[歪談]「走形式」的會議要不要滾粗

最近有網友在討論一個話題：開會。

大部分人很討厭開會，由於在我國企業裏，大部分會議都是走形式，每每領導會把已經定好的東西拿到會議上給你們討論，而後無論正方、反方提出的意見如何，最終結果都是領導會前已經定好的準則，固然可能稍微會有些微調。

那麼開會是否是必定必須呢？是否是真的就是走形式呢？由於從常規觀點來看，既然是走形式那麼徹底有理由把它廢除掉。

今天咱們來簡單展開一下這個「開會」的話題：

咱們先來看個有趣「漢字聯繫」案例：

一、  會計：你們懂的。每一個企業單位都有這個崗位。

二、  開會：這是本文的關鍵字。就是上文講的貌似是：「一堆無聊的人坐在一塊兒討論無聊的而且已經有定論的事」

你們能夠發現這兩個詞都有個「會」，可是意思卻截然不同。不過在這裏你先不要立馬下結論，認爲會計的「會「和開會的」會「徹底沒聯繫。

據翻查資料，作會計的人須要把財務往來經過每一筆的記錄進行集中清算和總結，是一種「會合」行爲，古代叫作：

一、「月計：也就是每月進行統計」

二、「歲會：歲是年的意思，也就是每一年進行一次彙總(會和)」

所以最先的」會計「叫作」計會「，注意這個」會「是」hui「的讀法。後來古代把會計當作官職來設置，用來管理各類」計會「人員，因而後來就變成」會計「，此時」會「讀」kuai」。

 

咱們再來說開會

傳說，「開會」這個習俗是大禹發明的，並在會稽山舉行了人類第一次「開會」，這也是會稽山的名字來由。聽說開會期間，有個叫防風氏的部落首領遲到了，結果居然被大禹處死。

這說明幾點：

一、  開會：從來是強權統治者用來展現權力的平臺

二、  傳統的開會並無「討論」的氛圍，也就是說領導召集開會，你們的地位自己就是不平等的。

三、  開會是個極其嚴肅的事情。古代開會遲到就要處死，一樣的，現代不少企業開會若是你反對領導的意見，會被穿小鞋。

從 劉邦漢朝時期，就設置了專門的開會禮儀，你們在開會中必須遵循預先設定的禮儀來討論，其實說到底就是向領導者「敷衍趨勢」。通常來講封建王朝的會議，看起 來採起了「羣議、衆論」的方式，其實最終的決議要麼是皇帝預先訂好了，要麼就是等待皇帝的「忽然間決議」，聽說在明代，「廷杖」常常發生。所謂的「廷杖」 就是大臣的意見和領袖不符，在古代那是要被當場「打屁屁」的哦，並且打爛了領導不負責。

從以上來總結：開會從中國傳統潛規則來看。其實也是一種「會和」，也遵循着」月計、歲會「，譬如咱們公司每個月會有一次部門會議，每一年會有一次全公司總結會議。只不過咱們如今的會議不會出現」打屁屁「的現象了。

回到咱們今天的主題：開會的意義。

不能否認的是無論什麼國家，在作任何事時都會不自覺的「沿襲傳統「，這在我國傳承的特別明顯。前段時間有個網友來告訴我，他所在的公司規模有點小小的大，對於開會是這樣的：

一、  會前，經理助理會把會議議程發給你們，而後請你們「集思廣益「

二、  開會時，你們能夠根據會議議程「暢所欲言「

三、  而後，經理助理作點評發言

四、  最後經理作總結性發言

 

大約一小時到一個半小時的會議下來，你們會發現會前你們就能猜到的會議結果，會議後依然仍是那結果，除了在原有經理的框架上多了幾層同含義工做，其餘再也沒有啥變化。

我記得之前特別喜歡頭腦風暴，當時北漂時我常常彙集員工召開頭腦風暴會議。結果漸漸的我發現，每次頭腦風暴會議的「創新性「結果最終提交給老闆時，他自己贊成仍是贊成，自己不一樣意的依然不一樣意。因而頭腦風暴就變成了真的」風暴」，風暴事後海面仍是那麼的平靜。

也許，在這咱們幾乎要下個結論:讓走形式的會議滾粗

不 過我這裏再舉個例子，我認識一個IT公司老闆朋友，他們公司大約百來號人物，因爲人數稍微有點多，業務類型也複雜，再加上原來的管理相對鬆散，開個會也比 較隨意，結果時間長了就致使你們執行力降低、思路不統一，尤爲是銷售部門，面對同一個客戶你們常常會採起不一樣的策略去應對，從廣義上來看，從必定程度形成 了公司文化不協調、客戶承認度降低，其實這就是「公司內部管理混亂」的現象縮影。

 

因此，針對開會我來作個總結：

一、  開會其實還真是一個「會和」的過程，大部分會議真實含義是用來「統一思想、貫徹精神」,思想亂則精神不集中，那麼咱們留下來了，老闆就要滾粗了

二、  每每一個公司的核心智囊團佔據了公司發展策略的大部分，別看有的公司有幾百人，其實能作出正確決策的只有那麼十我的。每每真理確實是掌握在於少數人手裏的。

三、  公司的企業文化須要用」開會「來加固，從可見角度來看，公司文化體如今制度和老闆的喜愛，從隱性角度，開會是一個最佳的灌輸企業文化的手段。

四、  在國外，不少會議看起來很民主，其實背後的結論依然逃不出領導者的框架思惟。在國內，領導權威性表明了一切。

五、  做爲咱們屌絲，雖然在某個靈光一現的時候確實能有創新思路，可是之因此咱們是屌絲，恐怕大部分是由於咱們還缺少大局觀或全局思惟。

我曾經在多個公司參加個多種會議，包括有真的「暢所欲言「的、也有會前幾個高層討論好大框架在會議上進行補充的、也有領導處於絕對權威下會議中出現「廷杖」現象的。

 我想說的是：若是把上面三種開會分別打上一、二、3的三種標籤，那麼：

一、  在主框架下對產品進行創新改進，那麼第一種會議模式是必須的

二、  若是是公司發展策略和方針上，第二種纔是最有效果的，由於咱們大部分人會由於本身的主觀臆斷而走偏，此時須要領導層來給咱們洗腦

三、  若是公司的產品或業務出現了危機，那麼第三種模式就顯得必不可少，不過此時領導的價值就顯的最重要，好的領導能在危機中帶領你們「絕殺」，差的領導只會把你們帶向萬丈深淵。

 

不知道你們喜不喜歡看足球，聽說世界盃國家隊主教練的價值主要體如今：中場休息的那15分鐘的決策會議。此時一切都顯得再也不重要，惟一關鍵的是來自主教練大局意識下的一錘子定音,而不是跑的暈頭轉向的球員圍在一塊兒「暢所欲言」。

 

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