編制預算（上）

（本文是學習筆記，與你們分享）

本文按照以下的順序進行：

l 預算基礎

l 預算類型

l 實施自底向上的成本估算

l 使用自頂向下的估算方法

l 完成時預算

l 零基預算

l 肯定項目支出。

本文講述的是金錢，或者說是經費，工做成本，資金或者基金，不論是什麼，要完成項目，它都是一個很是重要的部分，在爲客戶提供產品和服務時，須要一個預算，須要一些資源，項目須要人力工時的投入，例如開發人員的時間，數據庫專家的時間，網絡工程師的時間，同時還有爲安裝軟硬件而付出的工錢。

       項目須要預算以確切的知道要用多少錢，或者稱爲經費，才能達到項目的目標，你的項目目標須要制定一個計劃來創建估算以及預測項目的總成本，還要說明爲何項目值得投入那麼多的成本，爲何要從供應商哪裏購買那麼多的產品，而且還要投入那麼多的時間，你應該準備一個階段預算，他是一個與進度內使用的資源相關的。 任何項目經理啓動項目都離不開預算，實際上，有了這個預算，可讓項目相關人員明白開發這個產品到底須要多少錢，另外，通過預算，項目經理能夠真正知道這個項目到底要作什麼，只有管理層批准了項目預算，項目目標才能夠變成現實。

1.       預算基礎 項目開始前，你須要編制預算來控制和記錄項目的花費狀況，當編寫可行性計劃時，毫無疑問地要包括項目的成本和投資回報率，一旦項目得到批准，或項目的資金預算獲得批准，你就要進行更爲深刻的調查研究，公司裏哪怕是很小的部門都須要確切的知道你的項目會要多少成本，正如從事過IT項目的項目經理告訴你的那樣，其實沒有那麼簡單。

你須要一個預算，這樣你的能夠把注意力集中在項目的範圍上，看看項目範圍中你可以作什麼，有時候你的預算得不到批准，你不得不消減開支或者稍做一點來完成項目，另外的一些狀況不得不延期等待撥款到位，最糟糕的狀況是因爲得不到財務的支持而不得不放棄項目。

預算能夠對項目的前進方向起到財務嚮導的做用，項目經理在作準備工做時已經清楚認識到一個項目交付後會有什麼樣的做用，項目預算能夠幫助項目經理決定爲完成那些可交付成果須要投入多少。

當你開始建立預算是，須要制定一個行動計劃，建立預算的方法不少，IT項目經理比較喜歡用的一種方法是列出爲完成該項目公司所要購買的全部產品，而後把全部的成本加起來，這樣看起來好像沒有問題，可是這樣可能漏掉一些重要的東西，缺少計劃性，而且是錯誤的，更好的方法是吧你的項目分化成不一樣的階段，而後對每個階段的成本進行估算，這個方法是階段評估，尤爲對大型項目是比較理想的方法。

階段評估能夠預測項目後續階段的成本，能夠對項目後續階段進行更爲詳盡的估計和立刻要作的項目工做，比較好估算，例如你可能知道這個週末要作什麼，可是你可能不知道下個週末將要作什麼，由於IT項目變化得很快，只能準確估算近期的活動，而對將來的估算就不很準確。

一個項目的關鍵因素是WBS，WBS是面向提交成果的對項目的分解，從提交成果的列表能夠肯定每一個提交成果須要執行的活動，一般，項目主要提交結果是項目里程碑，經常能夠做爲項目的階段。例如一個應用系統從項目開始到結束，有一些邏輯的和可見的里程碑，項目經理能夠採用階段評估方法經過對下一個可預測階段的評估來預計項目的成本。每一個採用階段估算的項目，其WBS能夠在這個方法中有所體現，就像硬件實施項目同樣，軟件開發項目也有一些明顯的階段。

2.       肯定項目的估算類型 項目經理須要掌握3中類型的估算，這些不一樣的估算類型將決定項目經理提交何種程度的估算結果，這三種類型是

a) 初步量級估算 這種估算是比較粗略的，通常在項目的初期中採用，屬於自定向下的估算，他的估算偏差在-25%到75%之間。

b)  預算估算 這種估算也有些粗略，在項目的規劃過程當中採用，也是屬於自頂向下的估算，他的估算偏差在-10%到25%之間。

c) 定義級估算 這種估算是最精確的方法之一，在項目規劃過程後使用此方法，它與自底向上估算方法有關，估算偏差通常是-5%到10%之間。

3.       實施自底向上的成本估算 項目經理喜歡估算成本，會計可不喜歡，做爲項目經理，你所要作的一項最艱難的工做就是準確預測項目將要產生的費用，做爲IT專家，你知道狀況確實是這樣，不少東西都在不斷的發生變化，好比時間就是金錢這樣的格言用在IT業中是再好不過的了，IT項目變更最大的支出是時間，主要是由於你活着團隊對實施技術尚未作好充分的準備，安裝使用一項技術可能要花去原來預算的兩到三倍的時間，項目經理必須考慮到實施管理新技術的學習曲線。

項目經理並不老是清楚他的團隊實施一個特定技術的能力，團隊建設成本須要包括在項目預算中，既有培訓成本也包括學習曲線，換言之，若是QA測試者使用一個新的檢錯軟件，那麼不只支出培訓成本，並且也須要明確測試軟件的生產率，信息技術的重要性在於培訓的價值和項目所須要的價值，而不是它存在的年限的價值。另外的一個不斷變更的開支就是硬件，價格的波動很大，爲了不這個問題，項目經理應該實施自底向上的成本估算，自底向上的成本估算是指對每個工做的組件進行詳細的估算，而且考慮可能發生的變化，一個項目能夠分爲幾個階段，每一個階段能夠估算出成本。也就是說，項目經理是沿着從項目的底層和根源到項目的交付成果這個方向來制定預算，項目的每個預算都須要有必定的財務支持，這樣就能夠預測到最終成本，當開始建立預算時，要考慮如下問題：

l  把項目分紅若干階段，把項目分紅若干階段，這樣就比較容易確認階段性成果。而且明確每一個階段要完成的任務，一旦把項目分紅階段，你就會發現把資金分配到各個階段比對整個項目進行預算更具可行性。

l  注意整合階段，在爲項目啓動進行工做環境的準備時，預算要考慮到停工，拖延，在其餘工做上投入時間以及項目經理爲確保項目按計劃進行而視察任務完成狀況所須要的時間。

l 考慮完成項目每一個階段所須要的滿負荷工做量，滿負荷工做量是以小時爲單位來計算，它表示員工完成項目每一個階段所要完成的工做量，預算必須包括完成某個階段所須要的小時數，團隊成員付出的每一個小時都意味着投入必定的成本，這樣能夠計算出完成項目實際上要使用的成本，另外若是一些工做外包出去，小時工做量還要考慮企業管理費用，基本的行政管理費和承擔的風險等因素，做爲項目經理，你必定要考慮一些輔助和額外的花費，這樣才能得出準確的估算。

l  考慮專業服務的成本，在整個項目中，可能須要聘請諮詢專家，可能須要對團隊進行培訓，對客戶的培訓，若是在項目開始前沒有對這些費用進行合理的規劃，那麼未來會是一種麻煩。

l 考慮設備成本，若是要購買新的硬件，這很容易估算，可是若是採用租賃的方式，那就沒有那麼容易了，另外若是考慮項目使用的設備可能對全部可能受到項目實施影響的生產機器所產生的影響，設備成本也不容易估算出來。

l 考慮生產成本，任何一個項目都有附加成本，好比複印，用戶手冊，網頁設計以及開發費用。

l 考慮質量要求，應該考慮所須要的測試等級，爲知足用戶的質量標準須要安排多少迴歸測試，集成測試。

l 考慮風險，在項目的初始階段，風險是不清晰的，隨着項目規劃的演進，關於風險的信息和風險管理也不斷演進，返工，緩解風險，進度延遲和權變措施都是須要費用的。

l 考慮儲備金。全部的項目都面臨挑戰，項目經理應該考慮到不可預測的，不肯定的事情，規劃這種不肯定的一個方法是要預留一些保證金來對付這些沒法預測的狀況。就像咱們我的存錢以備突發事件，咱們的項目也同樣須要儲備金，這些儲備金能夠在你的控制之下也能夠不是。

一旦這些項目實施中的不一樣方面都考慮周全了，你就能夠開始計算費用了，把項目計劃分解到各個階段，爲每個階段創建開發進度表，並考慮當前階段的開發費用：須要購買的硬件，須要購買的軟件，購買許可證，諮詢費用，內部開發人員的時間使用，每一個團隊成員完成這個階段所須要佔用的時間，風險和儲備金，其餘和項目相關的費用。

在項目的第一個階段，列出須要的花費，第二，第三以及其餘各個階段均可以使用相同的模板來計算項目各個階段的花費狀況。

在自底向上的成本估算中，須要計算容許的改變，項目經理應該把每一個階段最好和最壞的狀況分解成爲各個可能的價格波動的狀況，從而計算每一個階段的平均預算值。

經過在自底向上的成本估算中加入最好和最壞的狀況，你就能夠清楚地看到可能的極限值，但預算是根絕平均值計算的。估算中的有些元素根本不會達到最差的狀況，甚至不會達到平均的水平，但有些卻可能會達到最壞的狀況，甚至可能更壞，怎樣才能肯定和每一個元素相關聯的時間值和金錢值哪？在作出預算時應該考慮下列的因素：

l 以往的經驗 若是你曾經參加過相似的項目，你能夠根據本身的經驗判斷過去項目中是否有和本項目相似的階段。

l  歷史信息 相似的其餘項目可能有經驗數據，這些經驗數據對當前項目的預算能夠起到指導做用，另外，你是否能夠找到給你提供建議的顧問或者其餘項目經理，向他們諮詢一下在公司內部或過去實施相似項目時某些元素須要花費多長時間，項目團隊成員對你的計劃中的某些關鍵領域也許比較有經驗，因此也要徵求他們的意見。

l  固定報價 供應商可能會就某種最終成果進行固定報價，一般固定報價的對象是一種產品而不是一種服務，並且報價在30天內有效

l 標準成本，你的預算部門可能預先設定了某些工做的標準成本，好比沒行代碼的成本，安裝硬件或者添加新的服務器的成本，公司的一些帳目會描述各類工做類型以及相關成本，經過查看，能夠知道這些價格，對價格的預先設定能夠幫助你輕鬆估算項目的勞動成本而不用對每種工做一一估算，不過仍然要估算所須要的時間。

時間就是金錢，在一些企業，項目中的人力成本不做爲項目的一個成本因素，而另外的一些企業，是按照開發人員的時間與客戶進行結算的。由於硬件軟件以及服務器的成本均可能波動，項目經理和管理層必須在項目的預算能夠比預測的成本高或者低多少個百分點的問題上達成共識，根據項目和預算的狀況，多是一到兩個百分點，也可能高達10個百分點，任何對預算的誤差均可能帶來不安，由於這反映出缺少計劃，通常來講管理層但願預算可以比預測的總成本低而不是高，項目在預算之下完成並不值得慶幸，他經常說明你對項目成本缺少合理的計劃。爲了不產生異議，管理層和項目經理必須就實施中的誤差容忍度達成一致，不要在購買時就使用誤差容忍度來減輕壓力，在有的公司，誤差容忍度能夠成爲當前項目成功完成的一種經濟獎勵。