回憶錄：30歲那年，你成長了嗎？（上篇）

前言：

距離上一篇文章，又八九個月過去了，隨着在園子露臉的次數愈來愈少，正如我淡忘上一波大神那樣，我也正被下一波所淡忘。 

原本是想寫一篇純技術文章，後來突然覺的週末，就寫一篇總結領悟文了。

不少人寫總結，都年前寫了，我原本是沒打算寫，今天雖然寫的晚，也好過沒有了。

你知道我很忙 

2014，個人QQ簽名持續了很長一段時間都是：你知道我很忙。

回憶開始了：

1：接管開發隊伍

從3月剛進公司，就被安排接管廣東聯通（公司最大的項目，人員佔了部門一半）和湖北規劃兩個項目後端開發人員。

因爲上級的指令和項目經理的沉默，開發人員就歸到這邊了。

其實一開始我是拒絕的，我覺的這樣有點很差，後來據說有不少特技~~duang了又duang~~

因而，這個項目組變成了前端（項目經理+需求人員）+後端組（開發隊伍）。

接着，部門會議上，上級以技術總負責人身份將我介紹，爲我樹立第一個威信。 

因此，兼南方最大項目的開發經理一職，這是實權，能夠調動部門一半人員。

而部門技術總負責人這個看似部門二把手的名頭，雖無任何權力，但卻有一半威信。

2：搞好人際關係

所謂空降上任，該作點什麼事，記得那時，我是上網看過一些文章的，試圖找到一些有效的建議，但卻無類似的。

面對部門成員放羊式的狀態，及各管理的無章，職權的模糊，我保持着一顆熱忱的心，要改革這一切。

因此，第一件事，就是和各個成員單獨聊天，培養關係，收集情報、創建與人信任關係、樹立本身的權威。 

這時，正值部門動盪期，人員狀況還未所有涉及，就據說有五六七個老同志已經在待離職狀態。

這些人已經無意工做了，同時這些人的工做狀態，正在深深影響着其它的人，包括剛入職的人，致使人心不穩，人員變動的很頻繁。

因此，對剩下的人施以誘惑，以肯定關鍵人員（提拔成各小組負責人）來穩定軍心，是頗有效的方式之一。

3：重構項目

人際關係的創建，是一個時間過程，在這個時間過程當中：

因爲接管了項目，因此必需要了解項目，看了一堆亂七雜八數據庫設計及項目代碼，做爲一名技術大神，怎麼能忍，就很想有重構的衝動。

在瞭解清楚好項目代碼結構後，簡單作了計劃，花了幾天便把整個項目重構了一下，並計劃後一步的遷移計劃。

而後和項目經理提出須要三天左右來測試新調整後的項目及可能出現的Bug修改（原本舊項目就有不少Bug）。

可當時的項目經理，和需求人員，以客戶要求新功能開發的時間很緊爲由，想在舊框架上直接開發，因而找來上級，把我新調整的架構給否了。

新到公司，狀況不瞭解，腳步未立穩，職權不明確，因爲個人沉默，加上級如此說，只好做罷，我開始思考另外一種方式。

4： 創新開發框架

既然舊框架的改造被否，我只有創造新框架了，讓新的需求在新的框架裏開發，舊項目依舊保持原有運行狀態，則項目則經過部署新舊兩套來合成一個系統。

憑藉我的長時間經驗和技術積累， 我花了一週左右的時間，把新的開發框架創造出來了。（PS：後來這個框架，推廣到以後全部新的項目中使用。）

看似一週創造出框架，其實這是個累積的過程，一週只是把累積的代碼與知識進行的組裝，不要相信真的一週就能從無到有的創造，真相是累積的組裝。

因此要是上級對我說，你看你開發框架一週都能弄出來，那弄個App手機框架，兩週也差很少了，我會想打人的。 

5：權力職責的模糊

剛進去接管後，面對不穩的局面，我只有重用依賴舊有人員，延續以前的運做方式，受權給前端人員直接對接開發人員，以此做爲過渡。

同時，面對項目管理，都是Excel來去，並且人員狀態無可追蹤，一月下來，績效評定，全靠第六感。

我和項目經理聊事後，決定部署上一套項目管理系統，友善的我向上級報備此事，卻被上級否了這個想法。

因而，人員繼續放羊式的存在，而我也分身無術，人員會談，面試，開會，開發框架，佔據着個人時間。

沒到兩週，大概是上級看到這種放羊式人員狀態的存在，心生不安，因而調集人員開會。

上級又提出把項目組分紅三個小組，對應不一樣的專業項目，由前端需求人員直接對接開發人員。

因爲個人沉默，原有我提出的只是過渡方式，現在被定爲模式。

因而一種更模糊的職權關係產生了，原來我只是受權，需求人員和我有半個上下級關係。

如今就變成開發人員=》需求人員=》項目經理。

我無插手的地方了，實權也無有了，只有名義上，我仍是後端的負責人，及部門的技術總負責人。

因而，項目上的延期，Bug反覆的出現，都只能是我管理不力了，其實，無害權的我，又能管什麼呢。

5：人人都是開發人員

因爲人力不足，只要是項目須要，人人都是開發人員。

上級表態，只要項目須要，他均可以來寫幾句SQL語句，我不知道他怎麼會有這樣的想法。

但他這樣的想法，把整個部門的職權都模糊了，人人都是開發人員，今天你是項目經理，明天你就可能到另外一個項目當開發人員寫代碼。

因此，當上級讓1.0項目的項目經理調整到我這邊來當開發人員使用寫代碼時，我是很迷惑的。 

 

一樣，人人也隨時能夠項目經理，只要項目須要，讓你去接觸客戶接觸需求，那你就瞬間變身項目經理了，這是後話了。

 

6：被接管的權力

因爲實施前端需求人員管理開發人員，致使需求的不斷變動，錯誤的評估的時間，任務的疊加，進度滯後等問題，這一切，彷佛都成了個人不做爲。 

心理學上，有一種叫登門檻效應，也叫得寸進尺效應，大概是這麼一個過程：

因爲其中一個前端需求人員被外派到北京調研其它項目（後來就變成項目經理），因此上級找我說，有個項目經理（以前打醬油的），要安排過來當前端需求人員，我沉默了，由於前端彷佛不關我事。 

因爲實施了前端需求人員直接對接管理開發人員，因此實際是有1/3人馬是被對接了。

過了幾天，上級找我說，這我的，要管理前端三個需求人員，我沉默了，由於前端彷佛不關我事，我只是在想，前端不是以前的項目管理的麼。 

仍是因爲前端對接後端的問題，因此實際是全部人馬被對接了。

再過了幾天，上級找我說，這我的，要直接接管後端，我沉默了，由於我覺的，反正實際上我就只是掛個名，無所謂了。

我覺得我輕鬆了，能夠專門在框架上發力，而後打打醬油，對部門搞點技術培訓之類的。

我配合着把工做慢慢交接出去，由於我原本就不是迷戀權力的人。 

當我一切交接完，回頭他以項目缺乏人爲由，經過上級施壓來指使我寫代碼的時候，我發現我錯了，我發現我和開發人員已沒有不一樣。

 

7：多麼痛的領悟

那段時間，我很痛苦，帶着45度的憂傷，無處表達，因爲個人情緒表露的太明顯，我常常被打小報告說不配合和投訴，上級常常找我談話。

從二把手，淪爲開發人員，這種心理落差，誰能忍受呢？

我轉展過多回，想離開，電話只差在一瞬間，就是那句我想辭職。 

因爲接管後端的人無能力處理這種局面，令後端陷入更加混亂和失控的局面。

要讓上級認可一個錯誤的決定，那是一件難於上青天的事，但後來，他卻認可了這個錯誤的決定。

通過屢次的會議，推讓來推讓去，最後才說非我不可處理這種場面，讓我重回接管後端。

其實一開始我是拒絕的，由於我已經打算走人了，面對放權，卻以不信任，不斷干涉，求穩不求變革上級，你能發揮的頗有限。

但上級既然承諾，之後再也不干涉後端，後端事務由我自由作決定，我只好答應了。 

 

通過這慘痛的教訓，我彷佛領悟了什麼：人在江湖，爲了保身，有些底線必須堅持，有些話語權，不能沉默。 

8：實施團隊管理措施

當我從新接管後端時，已經和上級明確，再也不干涉後端事務，也有自由決策權。

爲了穩定軍心，聚焦團隊凝聚力，我招集團隊，實施如下措施：

1：明確職權：全部後端人員，只有一個上級，即我，不須要再聽令前端需求人員或項目經理，除了業務諮詢和前端打交道，其它事務由這邊統一發起。

2：掌握動態：部署了項目管理系統，全部人員天天必須填寫工做日記，掌握每一個人的工做狀態。

3：團隊會議：每週五下班前1小時按期會議，每人上臺演講彙報一週工做內容。

4：項目發佈：編寫了腳本發佈工具，明確系統發佈流程。

5：團隊活動：明確團隊的經費使用，和每個月的可活動範圍。

6：知識培訓：提出團隊的成長方向。

7：績效獎懲：讓績效評優的更加透明。

 

隨着我把這一切實施以後，團隊明顯穩定了，人員已穩定再也不流失，後續，開始往良性發展，全部的任務，都在我評估的時間內完成，再也不有延時的現象。

而我在部門的地位，也慢慢重要起來。 

後話： 

隨着廣東項目的穩定，公司有愈來愈多的項目涌入，而我，開始被要求思惟上升一層，全面看待公司全部項目，以至於，後來，我前後在十來個項目上漂。。。

請期待下一篇：你知道我很茫。

PS：新年開始招人了：.NET、Js攻城師、Html5移動攻城師若干。

另外：工做太忙，沒時間找對象，大夥順帶也能夠介紹對象，哈哈哈哈~~~~。