敏捷不是反管理，而是更加激進！

譯者：Nikijv
審校：Bob Jiang
英文原文

一個Twitter的帖子問"敏捷"是否反管理，以及"敏捷"爲何常常看起來很像反管理。簡單寫一下，本文中我我的的觀點是敏捷軟件開發如敏捷宣言所設想的那樣，並非反管理。這比反管理更激進：這是一種徹底不一樣的管理方法。

敏捷軟件開發仍然比當今的認知更激進，至關的不幸，包括大部分品牌和方法，在我這個有點老的男人對雲觀點大喊大叫的時候，也被大多數較小的"敏捷"供應商所採用。

敏捷軟件開發正如咱們所定義的那樣，對於業務與開發間的平常協做較爲頻繁，以維持增量的可工做軟件。這樣團隊稱爲自組織團隊，尤爲要說明的是：最好的架構、需求、設計來自這些自組織團隊。

原則上很清楚，軟件、架構、設計等一切工做都源自於團隊，從團隊中涌現。

例如，需求不來自於一些業務單元，而是經過中央委員會進行傳遞，而後傳遞到一些傳統部門或項目部門直到它落在一些程序員的辦公桌上。

這不是"反"管理。這根本不涉及解決相似於預算工做、人員補償、評估性能或者其餘"管理"關心的主題。

固然，敏捷軟件開發提出了一個新的、不一樣於軟件產品製做的管理。尤爲經過基於工做軟件的可持續生產使用的自組織、增量、速度技術，是解決軟件開發應該被管理的新方式。

敏捷是反管理的麼？我不這麼認爲，敏捷明確反泰勒式的管理，而支持推進管理。

一樣，像全部好人同樣，咱們更樂於好的富有成效的管理，強烈反對貧瘠、無效、有害的管理。

可是我想建議這個底線是：

• 若是一個組織試圖經過任何傳統的方式控制團隊的選擇，該作什麼以及如何作的選擇來管理敏捷軟件開發，這樣極可能他們作錯了。

• 若是你是敏捷的支持者，你試圖與傳統管理達成某種中間狀態或和解，有可能你也是沒有真正理解敏捷軟件開發的根本意圖。

1、scrum在發光

考慮到Scrum的構想，最流行的敏捷方法若是不是最有效的，那什麼是？

Scrum稱爲自組織的團隊，包括產品負責人，被受權於所有權利和責任，負責大型組織團隊的投資回報率。Scrum團隊中Scrum開發者的開發團隊，必須包含交付產品增量的"所有必要技能"，一個被集成、測試過的、可工做軟件包括團隊迄今爲止產生的全部價值元素。

Scrum認可Scrum團隊是嵌入式的，以某種方式，在一個組織中，組織提供了資金（投資），干係人關心Scrum團隊作了什麼。敏捷團隊經過每一個衝刺向干係人展現他們已完成的工做，邀請並聽取干係人的意見。Scrum團隊與全權負責的產品負責人決定下一個衝刺作什麼以及怎麼作。

衝刺審查是Scrum團隊及其嵌入組織之間的完整接口。

關於Scrum仍然有些問題沒有解答，一樣這些問題在上面Twitter的帖子中也涉及到了。Scrum不會告訴你如何預算，如何決定補償，如何評估性能等等。

在Scrum課程中，人們常常詢問各類管理職能。有個經典實踐能夠迴應，課程上小組在便利貼上寫下他們能想到的全部管理職能。他們能夠把這些便利貼放到下面4個位置：開發團隊，產品負責人，Scrum教練以及其餘。

將會有兩件事發生。首先，許多傳統管理職能轉移到一個或多個Scrum團隊元素。由團隊分配任務，由產品負責人決定要構建什麼，由Scrum教練支撐和引導等等。有趣的一點是，總有些管理職能被貼到其餘堆中。Scrum甚至不會建議如何作這些：這已經超出了Scrum的範圍。

然而，很明顯，Scrum打算無論這些超出範圍的管理職能是什麼，它們與團隊的首要接口，可能只經過衝刺審查。尤爲是除了產品負責人，沒有人能夠要求團隊作任何事情，Scrum對"經理"在Scrum團隊運行時能夠作什麼作了很是具體的限制。

2、敏捷軟件開發是反管理麼

敏捷軟件開發須要一種新的管理方式，在團隊規模上，團隊內部擁有對產品的全部權利和責任，並且最主要的接口是檢查實際演變的產品。

不必定是"反管理"，但必定與某些類型的管理背道而馳，尤爲是源自於泰勒主義更具備侵入性的形式------福特主義，將工做視爲機器，工人幾乎沒有權利或仲裁。儘管敏捷軟件開發確定要求從團隊內部而不是外部應用這些概念，但與戴明和統計過程控制等概念的對立程度要小得多。

但我以爲主要的概念已經至關清楚：敏捷軟件開發是一種徹底不一樣的管理方法，儘量的把權利和責任下放給團隊。這種管理方法對於如何走得更遠沒有設置上限，但它設定了一個至關嚴格的下線，這個下線是嵌入在團隊內部的產品作什麼以及如何作。

3、這些想法的限制是什麼

這很難說。咱們經過敏捷團隊的成長能力去決定誰在團隊誰不在團隊，這對薪酬和評估有很大影響。咱們開始聽到團隊中的誰直接與客戶合做，客戶有時基於固訂價格安排，或者更常見的基於運行速率爲產品提供資金。

今天，更多的限制是被組織強加的------試圖作"敏捷"，這些限制中有不少是明顯錯誤的。有時組織沒有從戰略上很好地理解最好的管理是如何的。我一般認爲,我的管理結構應在敏捷以前就位：不一樣的團隊成員"屬於"一個或另外一個經理,而該經理則繼續嘗試對團隊成員的行爲進行控制。

坦白講，自組織團隊被受權，而這致使衝突、混亂以及不少時候應該作敏捷組織主要來源走向黑暗敏捷。這個觀點是正確的。

底線，敏捷軟件開發提倡不一樣的管理方式，極可能與一些過期的管理觀念不相容，不幸的是，這些觀念在今天仍然至關廣泛。

反對的？不。徹底不一樣？是的。

原文連接

• 敏捷
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