PMP 備考知識點集錦
一、常考概念
- 德爾菲技術——德爾菲技術是組織專家達成一致意見的一種方法。項目專家匿名參與其中。組織者使用調查問卷就重要的項目議題徵詢意見，然後對專家的答卷進行歸納，並把結果反饋給專家做進一步評論。這個過程反覆幾輪後，就可能達成一致意見。德爾菲技術有助於減輕數據的偏倚，防止任何個人對結果產生不恰當的影響。 幾個關鍵字：專家、匿名、多倫、趨向一致。
- 敏感性分析——敏感性分析有助於確定哪些風險對項目具有最大的潛在影響。它有助於理解項目目標的變化與各種不確定因素的變化之間存在怎樣的關聯。把所有其他不確定因素固定在基準值，考察每個因素的變化會對目標產生多大程度的影響。敏感性分析的典型表現形式是龍捲風圖。
- 蒙特卡洛模擬——基於單項任務的成本和進度的概率分佈，模擬出成百上千種可能結果的過程，然後應用這些結果生成項目整體層面的概率分佈。
- RACI——責任分配矩陣的一種常見類型，使用執行、負責、諮詢和知情等詞語來定義干係人在項目活動中的參與狀態。
- 滾動式規劃——一種迭代式的規劃技術，對近期要完成的工作進行詳細規劃，對遠期工作只做粗略規劃。
- 趨勢分析——檢查項目績效隨時間的變化情況，以確定績效是在改善還是在惡化。圖形分析技術有助於理解當前績效，並與未來的目標績效（表示爲完工日期）進行對比。
- 預期貨幣價值分析——當某些情況在未來可能發生或不發生時，計算平均結果的一種統計技術。常在決策樹分析中使用。
- 團隊建設五個階段：
- 形成階段。在本階段，團隊成員相互認識，並瞭解項目情況及他們在項目中的正式角色與職責。團隊成員傾向於相互獨立，不一定開誠佈公。
- 震盪階段。在本階段，團隊開始從事項目工作，制定技術決策和討論項目管理方法。如果團隊成員不能用合作和開放的態度對待不同觀點和意見，團隊環境可能變得事與願違。
- 規範階段。在規範階段，團隊成員開始協同工作，並調整各自的工作習慣和行爲來支持團隊，團隊成員開始相互信任。
- 成熟階段。進入這一階段後，團隊就像一個組織有序的單位那樣工作。團隊成員之間相互依靠，平穩高效地解決問題
- 解散階段。在解散階段，團隊完成所有工作，團隊成員離開項目。通常在項目可交付成果完成之後，再釋放人員，解散團隊；或者，在結束項目或階段過程（見4.6節）中解散團隊。
二、易混淆知識點
1、進度壓縮——趕工和快速跟進
| 趕工 |
增加資源，以最小的成本增加來壓縮進度工期的一種技術。趕工只適用於那些通過增加資源就能縮短持續時間的活動。 |
| 快速跟進 |
將正常情況下按順序進行的活動或階段改爲至少是部分並行開展。它只適用於能夠通過並行活動來縮短工期的情況。 |
2、鍍金和範圍蔓延
| 鍍金 |
指在定義範圍的工作範圍以外，項目團隊主動增加的額外工作。 |
| 範圍蔓延 |
未對時間、成本和資源做相應調整，未經控制的（未走正常的變更控制流程）產品或項目範圍的擴大。 |
3、確認範圍、質量控制、質量保證
| 確認範圍 |
正式驗收已完成的項目可交付成果的過程。使驗收過程具有客觀性；同時通過驗收每個可交付成果，提高最終產品、服務或成果獲得驗收的可能性。 |
| 質量控制 |
監督並記錄執行質量活動執行結果，以便評估績效，並推薦必要的變更的過程。側重檢查做得好不好。其通常先於確認範圍，但也可以與確認範圍同時進行。 |
| 質量保證 |
審計質量要求和質量控制測量結果，確保採用合理的質量標準和操作性定義的過程。宏觀上對過程進行改進。而不是具體對某個問題進行檢查。 |
4、項目章程和項目範圍
| 項目章程 |
範圍說明書 |
| 項目目的或理由 |
產品範圍描述（漸進明細） |
| 可測量的項目目標和相關的成功標準 |
項目可交付成果 |
| 總體要求 |
驗收標準 |
| 概括性的項目描述、產品特性 |
項目除外責任（項目邊界） |
| 總體里程碑進度計劃 |
項目制約因素 |
| 總體預算 |
項目假設因素 |
| 項目審批要求（用什麼標準評價項目成功，由誰對項目成功下結論） |
|
| 委派的項目經理及其職責和職權 |
|
5、項目管理計劃和項目文件
| 項目管理計劃 |
項目文件 |
|
| 變更管理計劃 |
活動屬性 |
項目人員分派 |
| 溝通管理計劃 |
活動成本估算 |
項目工作說明書 |
| 配置管理計劃 |
活動持續時間估算 |
質量覈對單 |
| 成本基準 |
活動清單 |
質量控制測量結果 |
| 成本管理計劃 |
活動資源需求 |
質量測量指標 |
| 人力資源管理計劃 |
協議 |
需求文件 |
| 過程改進計劃 |
估算依據 |
需求跟蹤矩陣 |
| 採購管理計劃 |
變更日誌 |
資源分解結構 |
| 範圍基準
|
預測
|
資源日曆 |
| 質量管理計劃 |
變更請求 |
風險登記冊 |
| 需求管理計劃 |
問題日誌 |
進度數據 |
| 風險管理計劃 |
里程碑清單 |
賣方建議書 |
| 進度基準 |
採購文件 |
供方選擇標準 |
| 進度管理計劃 |
採購工作說明書 |
干係人登記冊 |
| 範圍管理計劃 |
項目日曆 |
團隊績效評價 |
| 干係人管理計劃 |
項目章程 |
工作績效數據 |
三、重要圖表
- 組織結構對項目的影響
|
項目特徵 組織結構 |
職能型 |
矩陣型 |
項目型 |
||
| 弱矩陣 |
平衡矩陣 |
強矩陣 |
|||
| 項目經理的職權 |
很少或沒有 |
有限 |
少到中 |
中到大 |
大到幾乎全部 |
| 可用的資源 |
很少或沒有 |
有限 |
少到中 |
中到多 |
多到幾乎全部 |
| 項目預算控制者 |
職能經理 |
職能經理 |
職能經理與項目經理 |
項目經理 |
項目經理 |
| 項目經理的角色 |
兼職 |
兼職 |
全職 |
全職 |
全職 |
| 項目管理行政人員 |
兼職 |
兼職 |
兼職 |
全職 |
全職 |
- 權力的解釋及來源
| 權力 |
解釋 |
來源 |
好壞順序 |
適用人員 |
| 專家權力 |
作爲技術或管理方面的專家而產生的權力 |
個人 |
最好 |
任何人 |
| 獎勵權力 |
給予獎勵的權力，通常與正式權力相連 |
職位 |
較好 |
下屬 |
| 正式權力 |
也稱爲合法權力或職位權力，項目經理的正式權力往往是不足的 |
職位 |
一般 |
下屬 |
| 參照權力 |
也稱爲感召權力，來自項目經理提及更高職位者(參照物)而帶來的權力 |
個人 |
一般 |
任何人 |
| 強制權力 |
也稱爲懲罰權力，如果別人不按要求做事，就要受到懲罰。通常與正式權力相連 |
職位 |
最壞 |
下屬 |
- 質量管理7工具
| 工具 |
解釋 |
| 因果圖 |
又稱魚骨圖或石川圖。問題陳述放在魚骨的頭部，作爲起點，用來追溯問題來源，回推到可行動的根本原因。 |
| 流程圖 |
也稱過程圖，用來顯示在一個或多個輸入轉化成一個或多個輸出的過程中，所需要的步驟順序和可能分支。 |
| 覈查表 |
又稱計數表，是用於收集數據的查對清單。 |
| 帕累託圖 |
一種特殊的垂直條形圖，用於識別造成大多數問題的少數重要原因。在橫軸上所顯示的原因類別，作爲有效的概率分佈，涵蓋100%的可能觀察結果。 |
| 直方圖 |
一種特殊形式的條形圖，用於描述集中趨勢、分散程度和統計分佈形狀。 |
| 控制圖 |
確定一個過程是否穩定，或者是否具有可預測的績效。根據協議要求而制定的規範上限和下限，反映了可允許的最大值和最小值。 |
| 散點圖 |
又稱相關圖，標有許多座標點（X,Y），解釋因變量Y相對於自變量X的變化。 |
- 消極風險及應對策略
| 規避 |
改變項目管理計劃，以完全消除威脅。項目經理也可以把項目目標從風險的影響中分離出來，或改變受到威脅的目標，如延長進度、改變策略或縮小範圍等。最極端的迴避策略是取消整個項目。在項目早期出現的某些風險，可以通過澄清需求、獲取信息、改善溝通或取得專有技能來加以迴避 |
| 轉移 |
把某風險的部分或全部消極影響連同應對責任轉移給第三方。轉移風險是把風險管理責任簡單地推給另一方，而並非消除風險。轉移風險策略對處理風險的財務後果最有效。採用風險轉移策略，幾乎總是需要向風險承擔者支付風險費用。風險轉移包括保險、履約保函、擔保書和保證書等。可以利用合同把某些具體風險轉移給另一方 |
| 減輕 |
把不利風險事件的概率和/或影響降低到可接受的臨界值範圍內。提前採取行動來降低風險發生概率和/或可能給項目所造成的影響，比風險發生後再設法補救，往往要有效得多。減輕措施的例子包括：採用複雜性較低的流程，進行更多的測試，或者選用比較穩定的供應商。它可能需要開發原型，以降低從實驗臺模型放大到實際工藝或產品過程中的風險。如果無法降低風險概率，也許可以從決定風險嚴重性的關聯點入手，針對風險影響來採取減輕措施。例如，在系統中加入冗餘部件，可以減輕主部件故障所造成的影響 |
| 接受 |
項目團隊已決定不爲處理某風險而變更項目管理計劃，或者無法找到任何其他的合理應對策略。該策略可以是被動或主動的。被動地接受風險，只需要記錄本策略，而不需要任何其他行動；待風險發生時再由項目團隊進行處理。最常見的主動接受策略是建立應急儲備，安排一定的時間、資金或資源來應對風險 |
- 積極風險及應對策略
| 開拓 |
旨在消除與某個特定積極風險相關的不確定性，確保機會肯定出現。直接開拓包括把組織中最有能力的資源分派給項目，來縮短完成時間或節約成本 |
| 分享 |
把應對機會的部分或全部責任分配給最能爲項目利益抓住該機會的第三方，包括建立風險共擔的合作關係和團隊，以及爲特殊目的成立公司或聯營體，其目的就是要充分利用機會，使各方都從中受益 |
| 提高 |
提高機會的發生概率和/或積極影響。識別那些會影響積極風險發生的關鍵因素，並使這些因素最大化，可以提高機會發生的概率。提高機會的例子包括爲儘早完成活動而增加資源 |
| 接受 |
當機會發生時樂以利用，但不主動追求 |
- 衝突的七種來源及排序
| 1、進度計劃 |
項目任務的進度安排、任務的排序和時間選擇存在不同意見 |
| 2、工作優先級排序 |
對項目各工作的優先順序意見不一致 |
| 3、資源稀缺 |
資源的匱乏，包括人力資源的不足，導致人們對資源分配有不同的意見 |
| 4、技術觀點 |
對有關技術問題意見不一致，以及在觀念和執行之間進行權衡上存在不一致意見 |
| 5、行政程序 |
在如何管理項目的問題上發生的項目管理和行政管理程序之間的衝突 |
| 6、成本 |
對應該花多大代價做一個事情有不同意見 |
| 7、個性 |
人與人個體之間的差異、人際關係方面的衝突 |
- 衝突的五種解決方法
| 撤退/迴避 |
從實際或潛在衝突中退出，將問題推遲到準備充分的時候，或將問題推給其他人員解決。 |
| 緩和/包容 |
強調一致而非差異，爲維持和諧與關係而退讓一步，考慮其他方的需要。 |
| 妥協/調解 |
爲了暫時或部分解決衝突，尋找能讓各方都在一定程度上滿意的方案。 |
| 強迫/命令 |
以犧牲其他方爲代價，推行某一方的觀點；只提供贏-輸方案。 |
| 合作/解決問題 |
綜合考慮不同的觀點和意見，採用合作的態度和開放式對話引導各方達成共識和承諾。 |
- 項目生命週期中典型的成本與人力投入水
- 隨項目時間而變化的變量影響
- 干係人權力/利益方
11.成本組
、四、計算公式彙總
通過考慮估算中的不確定性和風險，可以提高活動持續時間估算的準確性。這個概念源自計劃評審技術（PERT）。PERT使用三種估算值來界定活動持續時間的近似區間：
最可能時間（tM）、最樂觀時間（tO）、最悲觀時間（tP）、期望持續時間（tE）
三角分佈 tE = (tO + tM + tP) / 3
貝塔分佈（源自傳統的PERT技術） tE = (tO + 4tM + tP) / 6【此爲常用的三點估算公式】
標準差（SD-Standard Deviation）=（tP- tO）/6
方差：每個活動的標準差的平方，求和，開平方。
| EV±SD |
68.26% |
| EV±2SD |
95.46% |
| EV±3SD |
99.73% |
- 時間參數計算
需要掌握的知識點：前導圖（PDM）、箭線圖（ADM）、關鍵路徑法、關鍵鏈法、總浮動時間、自由浮動時間、正推法及反推法、提前量與滯後量。
前導圖可表示四依賴關係：FS、SS、FF、SF，箭線圖只表示一種依賴關係：FS；
關鍵路徑法（CPM）：是項目整個路徑中最長的路徑，是項目完成的最短時間。
關鍵路徑可以有多個，但是越多，項目風險越大。
向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源
進度壓縮兩種方法：趕工、快速跟進
關鍵鏈法，是一種根據有限的資源來調整項目進度計劃的進度網絡分析技術。先找出關鍵路徑，再根據資源約束來調整網絡圖，找出關鍵鏈。關鍵鏈法會預留一個總緩衝時間。
PMMP考試常考的兩個浮動時間
總浮動時間
- 指在不延誤總工期的前提下，活動的機動時間
- 活動的總浮動時間等於該活動最遲完成時間與最早完成時間之差，或該活動最遲開始時間與最早開始時間之差
自由浮動時間
- 是指在不延誤任一緊後活動最早開始日期的前提下，某進度活動可以推遲的時間量
- 對於有緊後活動的活動，其自由浮動時間等於所有緊後活動最早開始時間減本活動最早完成時間所得之差的最小值
- 對於沒有緊後活動的活動，也就是以網絡計劃終點節點爲完成節點的活動，其自由浮動時間等於計劃工期與本活動最早完成時間之差
項目浮動時間
- 項目浮動時間是指一個項目可以延誤但不會影響外界(如客戶或管理層)要求的完工日期的時間
由於活動的自由浮動時間是其總浮動時間的構成部分，所以，當活動的總浮動時間爲零時，其自由浮動時間必然爲零，可不必進行專門計算
練習：
- 關鍵路徑？
- 活動B的總浮動時間？自由浮動時間？
- 活動E的總浮動時間？自由浮動時間？
第一步：使用三點估算，計算每個活動的期望時間；(tO + 4tM + tP) / 6
第二步：正推法，求得每個活動的最早開始時間；
第三步：反推法，求得每個活動的最遲開始時間；
第四步：求得關鍵路徑，以及各活動的總浮動時間、自由浮動時間。
- 關鍵路徑A-C-F-H-J，總時長爲20.
- 活動B的總浮動時間爲3，自由浮動時間爲0。
- 活動E的總浮動時間爲4，自由浮動時間爲4。
- 掙值管理(EVM)
1、基本指標:
EV(BCWP):實現價值，實際完成工作的預算費用
PV(BCWS):計劃價值，計劃完成工作的預算費用
AC(ACWP):實際費用
BAC:完工預算，項目總的估算費用
BDAC:基準完工工期
2、差異分析:
CV:費用偏差(CV大於0代表費用節約，反之則爲費用超支)，CV=EV-AC
SV:進度偏差(SV大於0代表進度超前，反之則爲進度落後)，SV=EV-PV
3、績效分析:
CPI:費用績效指數(CV大於1代表費用節約，反之則爲費用超支)，CPI = EV/AC
SPI:進度績效指數(SV大於1代表進度超前，反之則爲進度落後)，SPI = EV/PV
4、趨勢預測:
ETC:完工尚需費用預算
基於非典型的偏差計算(以後不會再發生類似偏差時): ETC = BAC-EV
基於典型的偏差計算(當前偏差可代表未來的趨勢時): ETC = (BAC-EV)/CPI
EAC:完工總費用預算
使用新估算費用來計算 EAC = AC+ETC
使用剩餘預算費用計算 EAC = AC+(BAC-EV)
使用CPI計算 EAC = AC+(BAC-EV)/CPI = BAC/CPI(PMP認證最常用)
使用SPI<1 計算 EAC = BAC/(CPI*SPI)
VAC: 完工總費用偏差 VAC = BAC-EAC
EDAC:估計完工工期 EDAC = BDAC/SPI
5、估算EV的方法:
- 自下而上的統計法.
- 公式估算法:
50/50法則 開始計50%,結束計50% (保守,PMP認證最常用).
20/80 法則 開始計20%,結束計80% (更加保守).
0/100 法則 開始計0%,結束計100% (最保守的).
6、EVT績效指數的解讀:
基對對EVT績效分析的結果,CPI和SPI可能會出現多種組態,如下圖所標:
*注:經驗表明,在項目的早期,CPI和SPI通常不是很穩定,這是因爲作爲CPI和SPI計算依據的AC和PV都比較小,而EV是估計值,如50/50規則報告法.一般在項目進展到20%左右的時候,CPI和SPI纔會比較穩定.
| 組態 |
狀況 |
造成狀況可能原因 |
| 1 |
CPI<1,SPI<1:項目費用超支,進度落後. |
項目團隊的績效水平差 |
| 2 |
CPI<1,SPI>1:項目費用超支,進度超前. |
趕工 |
| 3 |
CPI>1,SPI<1:項目費用節約,進度落後. |
資源沒有真正投入到項目工作中. |
| 4 |
CPI>1,SPI>1:項目費用節約,進度超前. |
項目團隊的績效水平高 |
| 5 |
CPI=1,SPI=1:項目費用與落後表現與預期相一致 |
管理控制的終極目標 |
- 折舊法
舉例：某企業一固定資產的原價爲10000元，預計使用年限爲5年，預計淨殘值200元.
1、直線折舊法(SLD)：在設備使用期內等值計算折舊費。
年折舊率＝（1-預計淨利殘值率）/預計使用年限×100％
年折舊額＝ 固定資產原值*年折舊率
舉例計算：年折舊率＝（1-200/10000）/5*100%＝19.6%
年折舊額＝ 10000*19.6%=1960元
2、加速折舊法（AD）：在設備使用的前期計量更多的折舊費，隨着設備的老化，計量的折舊費遞減。
- 雙倍餘額遞減法(DDB)：
年折舊率＝2/折舊年限*100％
年折舊額＝固定資產原值*年折舊率
舉例計算：年折舊率＝ 2/5*100%＝40%
1年折舊額＝ 10000*40%=4000元
2年折舊額＝ (10000-4000）*40%=2400元
3年折舊額＝ (6000-2400)*40%=1440元
從第四年起改按直線法計算折舊
4、5年折舊額＝ (10000-4000-2400-1440-200)/2=980元
- 年數總和法(SQY)：
年折舊率＝ 尚可使用年限/預計使用年限折數總和×100％
年折舊額＝ (固定資產原值－預計淨殘值）×年折舊率
舉例計算：1年折舊率＝ 5/（1+2+3+4+5）*100%＝33.33%
1年折舊額＝（10000-200）*33.33%=3266.67元
| 年份 |
年折舊率 |
年折舊額 |
| 1 |
33.33% |
3266.67 |
| 2 |
26.67% |
2613.33 |
| 3 |
20.00% |
1960.00 |
| 4 |
13.33% |
1306.67 |
| 5 |
6.67% |
653.33 |
*加速折舊是一種比較穩健的財務處理方法，採用加速折舊的企業稅收方面也較爲有利（早期折舊費高，企業利潤降低，繳納稅金降低）。
- 合同
(一）、合同類型：
- 佣金（Fee）或稱費用：是買方在補償賣方的成本之後所增加的酬金，可以理解爲賣方所實現的毛利潤（Profit）.
- 激勵（Incentives）或稱獎勵：是一種同步各訂約方目標的積極措施，能讓合同訂約方從對方關心的角度思考。
1、固定價合同（FP）
- 固定總價或者總包合同（FFP）：賣方承擔最高的風險，注重控制成本，獲利可能性達到最大。
- 固定總價加激勵合同（FPIF）：在固定價的基礎上協定以某種方式來計量激勵。
舉例：合同的目標成本20000，目標費用2000，風險分擔比率70：30，最高價24000。如果發生爲情況1：實際成本16000.情況2：實際成本25000.買方應支付的總價和賣方的佣金計算如下：
情況1：買方支付總價：16000+2000+（20000-16000）*30%＝19200
賣方的佣金：19200-16000＝3200
情況2：買方支付總價：只支付最高價24000，因爲實際成本25000高於最高價24000.
賣方的佣金：24000-25000＝-1000.
2、成本報銷(CR)
- 成本加激勵費合同（CPIF）：合同付款在成本的基礎上疊加激勵費，激勵費通常以實際成本與預期成本之間的差異計量。
舉例：合同的估計成本20000，費用2000，風險分擔比率70：30。如果發生爲情況1：實際成本16000.情況2：實際成本25000.買方應支付的總價計算如下：
情況1：買方支付總價：16000+2000+（20000-16000）*30%＝19200
情況2：買方支付總價：25000+2000+（20000-25000）*30%＝25500
- 成本加固定費合同（CPFF）：合同付款在成本的基礎上疊加固定佣金。
舉例：合同的估計成本20000，固定費用2000。如果發生爲情況1：實際成本16000.情況2：實際成本25000.買方應支付的總價計算如下：
情況1：買方支付總價：16000+2000＝18000
情況2：買方支付總價：25000+2000＝27000
- 成本加成本百分成合同（CPPC）：以實際發生成本的百分比來計算佣金。賣方沒有動力控制成本，因爲成本越高相應的佣金也越高。許多經濟社會環境明令禁止使用CPPC合同。
舉例：合同的估計成本20000，費用爲實際成本10%。如果發生爲情況1：實際成本16000.情況2：實際成本25000.買方應支付的總價計算如下：
情況1：買方支付總價：16000+16000*10%＝17600
情況2：買方支付總價：25000+25000*10%＝27500
- 成本加價合同(CPF)：合同付款在成本的基礎上疊加佣金。如果佣金計量爲成本的百分比，則是CPPC合同。
3、時間材料(T&M)
- 時間材料合同（T&M）又稱工料合同，或單價合同（UPC）：可以看作是固定價合同與成本報銷合同的綜合。時間材料合同事先約定了資料的單價，合同價格以時間耗費的資源量乘以資源單價來計量。
舉例：10小時*10元/小時＝100元。
（二）、合同類型選擇
1、固定價合同：適合於工作範圍說明（SOW）清晰、明確、完整，工作範圍預期變更的頻度與幅度比較少且小。否則不能選擇。
2、成本報銷合同：適合於買方有足夠行業經驗，以及可以投入管理賣方的精力，否則不能選擇。
3、行業慣例：遵從行業慣例也是可行的一種思維方式。
（三）、合同類型與風險
固定價合同由賣方承擔風險，而成本加百分比合同則由買方承擔風險。
- 決策樹分析
潛在溝通渠道的總量爲n(n−1)/2，其中，n代表干係人的數量。例如，有10個干係人的項目，就有10(10−1)/2=45條潛在溝通渠道。
請注意，此處的N包括了項目經理本人。
舉例：決定是租借還是項目執行所需的設備。租借成本爲每天$50美元。租賃成本爲每天20美元，加上一次性成本$3,000美元。租賃設備比租借設備更合算的閾值是在哪一天之後？
解析：自制或外購分析的延伸-租借或租賃，假設閥值爲X，由此得出50X=20X+3000，X=100。
故0-100天內，選擇租借。
100天以上，選擇租賃。
現值（ Present value），指資金折算至基準年的數值，也稱折現值、也稱在用價值，是指對未來現金流量以恰當的折現率進行折現後的價值。
現值(PV)：PV=FV/(1+K)n ，FV指將來值，k代表投資的利率，n代表年數。
淨現值是指一個項目預期實現的現金流入的現值與實施該項計劃的現金支出的差額。淨現值爲正值的項目可以爲股東創造價值，淨現值爲負值的項目會損害股東價值。
淨現值（NPV）：NPV=∑(CI-CO)/(1+i)n ，CI表示某一年的現金流入，CO表示某一年的現金支出，i代表折現率，或基準收益率，n代表年數。
價值分析（VA）：V(價值)＝F(功能)/C(成本)
運營利潤：收入-（直接成本+間接成本）
運營資本：當前的資產-當前的債務
收益成本比率：期望收入/期望成本。測量相對於成本的收益（回報），不僅僅是利潤。該比率越高越好（如果比率超過1，收益大於成本）。
內部收益率（IRR）:使得成本的計劃值等於收益的計劃值的利率。
投資回收期是指用多長時間能把項目投資收回來，通常是項目建設期加上項目投產後累計運營利潤達到投資金額所需的時間
投資回報率是指項目投產後的年均運營利潤與項目投資額之比(運營期年均淨收益/投資總額)。投資回報率越高越好
計算投資回報率，需要考慮項目投產後的整個運營期(直到項目產品報廢)的利潤，這一點與投資回收期不同。靜態投資回報率也不考慮貨幣的時間價值
五、人際關係技能
項目經理通過項目團隊和其他干係人來完成工作。有效的項目經理應在技術、人際關係和概念技能等方面維持均衡，以便正確分析形勢併合理應對。本附錄將描述一些重要的人際關係技能，包括：
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1 領導力
領導力是指有能力讓一個羣體爲了一個共同的目標而努力，並像一個團隊那樣去工作。一般地講，領導力是指通過他人來完成工作的能力。尊重和信任，而非畏懼和順從，是有效領導力的關鍵要素。儘管在項目的每個階段都需要有效的領導力，但在項目的開始階段特別需要，因爲這個階段的工作重點是與項目參與者溝通願景，並激勵和鼓舞他們取得優秀業績。
在整個項目中，項目團隊的領導者要負責建立和維持願景、戰略與溝通，培育信任和開展團隊建設，影響、指導和監督團隊工作，以及評估團隊和項目的績效。
2 團隊建設
團隊建設是指幫助一組人圍繞共同的目標，彼此之間以及與領導、外部干係人和組織之間協同工作。卓越的領導力和團隊建設將形成團隊協作。
團隊建設活動包括任務（建立目標、定義和協商角色、職責與程序）和過程（爲加強溝通、管理衝突、激勵和領導而進行的人際關係行爲）。要創建良好的團隊環境，就需要處理項目團隊的問題，並把其作爲團隊的事情去討論，而不是指責個人。還可以通過以下做法進一步強化團隊建設：獲取高級管理層的支持，鼓勵團隊成員的責任感，引入適當的獎賞、認可和道德規範，建立團隊歸屬感，有效管理衝突，促進團隊成員之間的信任和開放式溝通，以及提供有效的領導等。
團隊建設在項目前期至關重要，並應該在整個項目期間持續進行。項目環境的變化不可避免。爲有效地管理這些變化，需要持續進行團隊建設或在團隊建設中融入新內容。有效的團隊建設將帶來互相信任、高質量的信息交流、更好的決策及有效的項目管理。
3 激勵
項目團隊由具有不同背景、期望和個人目標的團隊成員組成。項目的全面成功依賴項目團隊的責任感，而這又與他們的激勵程度直接相關。
項目環境中的激勵，需要建立一種氛圍，保證既實現項目目標，又針對個人最看重的方面，使團隊成員得到最大限度的滿足。這些方面包括工作滿意度、工作挑戰性、成就感、成功與成長、充分的經濟回報及成員認爲必要和重要的其他獎賞與認可。
4 溝通
溝通一直被認爲是決定項目成敗的最重要原因之一。項目團隊內部及項目經理、團隊成員與外部干係人之間的有效溝通至關重要。開誠佈公地溝通，是達到團隊協作和優秀績效的有效途徑。它可以改進項目團隊成員之間的關係，建立相互信任。
爲實現有效溝通，項目經理應瞭解其他人的溝通風格、文化差異／規範、關係、個性及整個情境等。對這些因素的瞭解可促進相互理解，進而實現有效溝通。項目經理應識別各種溝通渠道，瞭解自己需要提供哪些信息、接收哪些信息，以及使用哪些人際關係技能來與諸多項目干係人進行有效溝通。應該通過團隊建設活動來了解團隊成員的溝通風格（如直接的、合作的、邏輯性的、探索性的，等等），以便項目經理在規劃溝通時合理考慮關係和文化差異。
傾聽是溝通的一個重要部分。傾聽技術（包括主動和被動）有助於洞察問題所在、談判與衝突管理策略、決策方法和問題解決方法。
5 影響力
影響力是通過分享權力和使用人際關係技能，使他人爲了共同目標而相互合作。可根據以下原則來影響團隊成員：
- —以身作則，始終表現出責任感；
- —使決策過程透明；
- —靈活使用人際關係技能，根據受衆適時調整。
要巧妙並慎重地運用權力，重視長期協作。
6 決策
項目經理常用的4種決策方式是：命令、諮詢、協商和拋硬幣（隨機）。影響決策方式的主要因素有4個，即時間限制、信任程度、質量和接受程度。項目經理可單獨決策，也可允許項目團隊參與決策過程。項目經理和項目團隊有時會使用決策模型或過程，如以下所示六階段模型：
- —問題定義。充分探究、澄清和定義問題；
- —問題解決方案生成。通過頭腦風暴延長創意過程，避免過早決策，以便得到多個解決方案；
- —從創意到行動。確定評價標準，權衡備選方案的優缺點，選擇最佳方案；
- —方案行動規劃。獲取關鍵參與者對方案的認可及承諾，使方案能發揮作用；
- —方案評估規劃。進行事後分析與評價，總結經驗教訓；
- —對結果和過程的評估。評估問題解決的徹底程度或項目目標的達成情況（是前一階段的延伸）。
7 政治和文化意識
在項目環境裏，由於項目所涉及的人員往往擁有不同的行爲規範、背景和期望，組織中的政治問題是無法避免的。巧妙地運用政治和權力有助於項目經理獲得成功。反之，如果忽略或迴避項目中的政治問題，並且不恰當地運用權力，則會使項目的管理工作陷入困境。
今天，項目經理身處全球化的環境，很多項目都存在於文化多樣性的環境中。理解並利用文化差異，項目管理團隊更有可能創建一個互相信任和共贏的氛圍。文化差異可以同時表現在個人或集體層面上，並且可同時涉及內部和外部的干係人。管理文化多樣性的一個有效途徑是，瞭解不同的團隊成員，並編制良好的溝通計劃（作爲整體項目計劃的一個部分）。
行爲層面的文化是指那些獨立於地理位置、民族傳統或所講語言（通用語言或多種語言）的行爲和期望。文化能影響工作速度、決策過程及未經充分規劃就採取行動的衝動。在某些組織中，文化可能引發衝突，形成壓力，進而影響項目經理和項目團隊的績效。
8 談判
談判是指與利益相同或相反的人進行會談以期達成妥協或協議。談判是項目管理中的一項主要工作，如果做得好就可以提高項目成功的概率。
以下技巧和做法有助於談判成功：
- —分析形勢；
- —區分自己的想要與需要，也要區分對方的想要與需要；
- —關注利益和問題，而非立場；
- —索取多、給予少，但要符合實際；
- —當你做出讓步時，要表現得好像你在讓出某些有價值的東西，而不是簡單放棄；
- —一定要讓雙方都感覺自己贏了。雙贏是最好的談判風格，但並非總能實現。如果可能，不要讓對方在離開時覺得自己被佔了便宜；
- —認真傾聽，清晰溝通。
9 建立信任
在整個項目團隊和其他關鍵干係人之間建立信任的能力，是高效團隊領導力的關鍵組成部分。信任關係到合作、信息共享以及問題的有效解決。沒有信任，就很難在參與項目的各干係人之間建立必要的良好關係。信任一旦被破壞，關係就會惡化、人員就會鬆散、合作就變得更加困難，甚至根本不可能。
以下措施可以幫助項目經理建立信任：
- —採用開放式的、直接的溝通來解決問題；
- —知會所有干係人，尤其是在所履行的承諾存在風險時；
- —花時間與團隊直接溝通，詢問非假設性問題，充分了解影響團隊的情形；
- —直接、清晰地表達自己的需要或期望；
- —不要由於擔心出錯而隱瞞信息，而要樂於分享信息，即使你可能是錯的；
- —接受創新，用直率的方式討論問題或擔憂；
- —超越自身利益看問題；
- —真正關心他人，避免讓人覺得你的做法會損害他人利益。
10 衝突管理
衝突在項目環境中不可避免。不一致的需求、對資源的競爭、溝通不暢以及其他諸多因素都可能成爲衝突的起源。在項目環境中，衝突可能導致項目產生不良結果。但是，如果主動管理，衝突可以幫助團隊找到更好的解決方案。項目經理必須能夠找到衝突的原因，然後積極地管理衝突，從而最大程度地降低潛在的負面影響。在此基礎上，項目團隊才能交付更好的方案，從而提高項目成功的概率。
項目經理需要培養技能、積累經驗，以便能夠根據情形有效地調整自己的衝突管理風格。在項目環境下管理衝突，就需要在所有參與方之間建立基本信任，各方開誠佈公地尋求解決衝突的積極方案。爲了徹底解決問題，項目經理應該努力促進團隊成員採用合作的方法。如果確實無法採用合作的方法，項目經理應該轉而採用其他的主動管理方法來處理衝突，例如果斷、包容、規避或妥協的方法。
管理衝突是項目經理所面對的重大挑戰之一。爲了帶領團隊成功應對衝突，項目經理需要動用其他所有的人際關係技能。
11 教練技術
教練技術可以把項目團隊的能力和績效提升到更高的水平。教練技術通過授權和開發，幫助成員認識到自己的潛在能力。使用教練技術，可以幫助團隊成員提升現有技能，也可以幫助他們掌握爲保證項目成功所必需的新技能。教練技術有多種形式和方法。有時候，可以開展正式或非正式的培訓，來提升技術能力或加強團隊建設，並促進持續的人際互動。
面對績效差的情況，也可以使用教練技術，幫助團隊成員克服技能缺陷。教練不同於心理輔導。心理輔導關注的是團隊成員「不願做」的情形，而不是「不會做」的情形。如果團隊成員由於缺乏技能、知識或經驗，而沒有實現或滿足期望，那麼就可以採用教練技術來幫助團隊成員提升技能，使他們從「不會做」轉化爲「會做」。
教練技術是團隊中的重要激勵手段。隨着團隊成員技能、能力和自信的提升，他們就更願意承擔具有挑戰性或要求嚴格的任務，團隊會因此變得更高效。
六、職業道德
四個價值標準
- 責任：基於社會、公共安全、環境、自己的能力進行決策，並對結果負責；還有保密、遵守法律、舉報的責任；
- 尊重：對自己、他人和委託給自己的資源表示基本的理解、尊重和信任，委託的資源可能包括人員、資金、聲望、他人安全，以及自然和環境資源
- 公正：客觀而無偏見地做出決策和行動；處理問題解決矛盾要客觀公正；並保證有權獲得信息的人能平等獲得；
- 誠實：瞭解真相，並且在溝通和行爲中以誠實的方式行事；提供的信息準確有效；不轉嫁，不誤導。
其他注意事項
- 不觸犯法律（盜竊、欺詐、挪用公款、貪污、受賄）
- 保護社會安全和健康（公共利益）
- 不行賄（跨國項目：如果爲地方禮儀風俗或通用做法，可以例外；但是建議報告或諮詢機構相關部門確認）
- 不因隱瞞信息而責備他人或轉嫁錯誤
- 不把別人的功勞歸給自己
- 處理問題不偏袒、不歧視。
七、常用縮寫
AC 實際成本 actual cost
ACWP 已完工作實際成本 Actual Cost for Work Performed
BAC 完工預算 budget at completion
CCB 變更控制委員會 change control board
COQ 質量成本 cost of quality
CPAF 成本加獎勵費用合同 cost plus award fee contracts
CPFF 成本加固定費用合同 cost plus fixed fee contract
CPI 成本績效指數 cost performance index
CPIF 成本加激勵費用合同 cost plus incentive fee contract
CPM 關鍵路徑法 critical path activity
CV 成本偏差 cost variance
EAC 完工估算 estimate at completion
EF 最早完成日期 early finish date
EMV 預期貨幣價值 expected monetary value
ES 最早開始日期 early start date
ETC 完工尚需估算 estimate to complete
EV 掙值 earned value
EVM 掙值管理 earned value management
FF 完成到完成 Finish-to-Finish
FFP 固定總價合同 Firm-Fixed-Price Contract
FMEA 失效模式與影響分析 Failure Mode and Effect Analysis
FP-EPA 總價加經濟價格調整合同 Fixed Price with Economic Price Adjustment Contracts
FPIF 總價加激勵費用合同 Fixed Price Incentive Fee Contract
FS 完成到開始 Finish-to-Start
IFB 投標邀請書 Invitation for Bid
LF 最晚完成日期 Late Finish Date
LOE 支持型活動 Level of Effort
LS 最晚開始日期 Late Start Date
OBS 組織分解結構 Organizational Breakdown Structure
PDM 緊前關係繪圖法 Precedence Diagramming Method
PMBOK 項目管理知識體系 Project Management Body of Knowledge
PV 計劃價值 Planned Value
QFD 質量功能展開 Quality Function Deployment
RACI 執行、負責、諮詢和知情矩陣 Responsible、Accountable、Consult、Inform Matirx
RAM 責任分配矩陣 Responsibility Assignment Matrix
RBS 風險分解結構 Risk Breakdown Structure
RFI 信息邀請書 Request for Information
RFP 建議邀請書 Request for Proposal
RFQ 報價邀請書 Request for Quotation
SF 開始到完成 Start-to-Finish
SOW 工作說明書 Statement of Work
SPI 進度績效指數 Schedule Performance Index
SS 開始到開始 Start-to-Start
SV 進度偏差 Schedule Variance
SWOT 優勢、劣勢、機會與威脅 Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
T&M 工料 Time and Material
WBS 工作分解結構 Work Breakdown Structure
八、項目管理計劃子計劃及組成部分
（13個子計劃，3個基準）
| 知識領域 |
子計劃 |
基準 |
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| 項目整合管理 |
變更管理計劃 |
配置管理計劃 |
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| 項目範圍管理 |
範圍管理計劃 |
需求管理計劃 |
範圍基準 |
| 項目時間管理 |
進度管理計劃 |
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進度基準 |
| 項目成本管理 |
成本管理計劃 |
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成本基準 |
| 項目質量管理 |
質量管理計劃 |
過程改進計劃 |
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| 項目人力資源管理 |
人力資源計劃 |
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| 項目溝通管理 |
溝通管理計劃 |
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| 項目風險管理 |
風險管理計劃 |
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| 項目採購管理 |
採購管理計劃 |
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| 項目干係人管理 |
干係人管理計劃 |
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項目管理計劃包括：
- 項目所選用的生命週期以及各階段將採用的過程
- 項目管理團隊進行「裁剪」的結果，包括：項目管理團隊所選擇的項目管理過程；每個所選過程的執行水平；對這些過程所需的工具與技術的描述；將如何利用所選過程來管理具體項目，包括這些過程間的依賴關係和相互影響，以及這些過程的輸入和輸出
- 如何執行工作以實現項目目標
- 一份變更管理計劃，用來明確如何對變更進行監控
- 一份配置管理計劃，用來明確如何開展配置管理
- 如何維護績效測量基準的嚴肅性
- 干係人的溝通需求和適用的溝通技術
- 爲處理未決事宜和制定決策所需開展的管理層重點審查，以便審查相關內容涉及程度和時機把握。