WBS分解

工做分解結構（WorkBreakdownStructureWBS）：以可交付成果爲導向對項目要素進行的分組，它概括和定義了項目的整個工做範圍每降低一層表明對項目工做的更詳細定義不管在項目管理實踐中，仍是在PMP考試中，工做分解結構（WBS）都是最重要的內容。WBS老是處於計劃過程的中心，也是制定進度計劃、資源需求、成本預算、風險管理計劃和採購計劃等的重要基礎。WBS同時也是控制項目變動的重要基礎。項目範圍是由WBS定義的，因此WBS也是一個項目的綜合工具。

　　WBS具備4個主要用途：n WBS是一個描述思路的規劃和設計工具。它幫助項目經理和項目團隊肯定和有效地管理項目的工做。

　　n WBS是一個清晰地表示各項目工做之間的相互聯繫的結構設計工具。

　　n WBS是一個展示項目全貌，詳細說明爲完成項目所必須完成的各項工做的計劃工具。

　　n WBS定義了里程碑事件，能夠向高級管理層和客戶報告項目完成狀況，做爲項目情況的報告工具。

　　WBS是面向項目可交付成果的成組的項目元素，這些元素定義和組織該項目的總的工做範圍，未在WBS中包括的工做就不屬於該項目的範圍。WBS每降低一層就表明對項目工做更加詳細的定義和描述。項目可交付成果之因此應在項目範圍定義過程當中進一步被分解爲WBS，是由於較好的工做分解能夠：n 防止遺漏項目的可交付成果。

　　n 幫助項目經理關注項目目標和澄清職責。

　　n 創建可視化的項目可交付成果，以便估算工做量和分配工做。

　　n 幫助改進時間、成本和資源估計的準確度。

　　n 幫助項目團隊的創建和得到項目人員的承諾。

　　n 爲績效測量和項目控制定義一個基準。

　　n 輔助溝通清晰的工做責任。

　　n 爲其餘項目計劃的制定創建框架。

　　n 幫助分析項目的最初風險。

　　WBS的最低層次的項目可交付成果稱爲工做包（WorkPackage），具備如下特色：n 工做包能夠分配給另外一位項目經理進行計劃和執行。

　　n 工做包能夠經過子項目的方式進一步分解爲子項目的WBS. n 工做包能夠在制定項目進度計劃時，進一步分解爲活動。

　　n 工做包能夠由唯一的一個部門或承包商負責。用於在組織以外分包時，稱爲委託包（CommitmentPackage）。

　　n 工做包的定義應考慮80小時法則（80-HourRule）或兩週法則（Two Week Rule），即任何工做包的完成時間應當不超過80小時。在每一個80小時或少於80小時結束時，只報告該工做包是否完成。經過這種按期檢查的方法，能夠控制項目的變化。

　　1. 建立WBS的方法建立WBS是指將複雜的項目分解爲一系列明肯定義的項目工做並做爲隨後計劃活動的指導文檔。建立WBS的方法主要有如下幾種：

　　n 使用指導方針。一些像美國國防部（DOD）的組織，提供MIL-STD之類的指導方針用於建立項目的WBS. n 類比方法。參考相似項目的WBS建立新項目的WBS. n 自上而下的方法。從項目的目標開始，逐級分解項目工做，直到參與者滿意地認爲項目工做已經充分地獲得定義。該方法因爲能夠將項目工做定義在適當的細節水平，對於項目工期、成本和資源需求的估計能夠比較準確。

　　n 自下而上的方法。從詳細的任務開始，將識別和承認的項目任務逐級歸類到上一層次，直到達到項目的目標。這種方法存在的主要風險是可能不能 徹底地識別出全部任務或者識別出的任務過於粗略或過於瑣碎。

　　2.建立WBS的基本要求建立WBS時須要知足如下幾點基本要求：n 某項任務應該在WBS中的一個地方且只應該在WBS中的一個地方出現。

　　n WBS中某項任務的內容是其下全部WBS項的總和。

　　n 一個WBS項只能由一我的責任，即便許多人均可能在其上工做，也只能由一我的負責，其餘人只能是參與者。

　　n WBS必須與實際工做中的執行方式一致。

　　n 應讓項目團隊成員積極參與建立WBS，以確保WBS的一致性。

　　n 每一個WBS項都必須文檔化，以確保準確理解已包括和未包括的工做範圍。

　　n WBS必須在根據範圍說明書正常地維護項目工做內容的同時，也能適應沒法避免的變動。

　　3.WBS的表示方式WBS能夠由樹形的層次結構圖或者行首縮進的表格表示。

　　在實際應用中，表格形式的WBS應用比較廣泛，特別是在項目管理軟件中。

　　4.WBS的分解方式WBS的分解能夠採用多種方式進行，包括：n 按產品的物理結構分解。

　　n 按產品或項目的功能分解。

　　n 按照實施過程分解。

　　n 按照項目的地域分佈分解。

　　n 按照項目的各個目標分解。

　　n 按部門分解。

　　n 按職能分解。