ERP：詳細生產計劃,不可逾越的鴻溝

          一頭牛從流水線的一端進入，那邊就會生產出皮鞋、皮帶、皮衣、牛肉火腿等；將這些產品從流水線的另外一段輸入，會不會走出一頭牛呢？這絕對不是危言聳聽，理論上應當是可行的，關鍵是你須要掌握生命的合成技術及生命產生的條件和參數。
          在企業的信息化管理過程當中，詳細的生產計劃就至關於從流水線中走出來的這頭牛，只要將大量完整的數據信息，以及管理人員長期以來積累的豐富經驗信息都系統 地輸入到ERP系統當中，就可以達到人和系統合二爲一的至高境界，從而產生詳細到能夠直接實施的生產計劃。
          固然，這是ERP應用的最佳境界。而在實際工做中，企業老是但願自動獲得儘量詳細的做業計劃，卻每每忽視了自身的基礎管理工做。ERP在這方面遇到的所 謂真正的技術瓶頸，這個瓶頸不在系統，而在企業自己，企業須要向系統輸入大量的管理信息，包括把人腦的經驗量化，來做爲運行的基礎，企業還要保證當條件、 環境變化時，數據維護的及時和準確。就咱們目前所見，幾乎全部的企業都沒法作到這一點，最終致使了企業在自認爲最須要的詳細做業計劃方面反而最薄弱、最無 所做爲，面對這樣那樣的問題，他們不去查找自身緣由，常常把罪過推到ERP身上。
          如想證實一下這個道理，去考察一下上了ERP的企業，會發現一個很是有趣的現象——該企業不管ERP軟件搞得如何如火如荼，彷佛生產調度人員都不聞不問。 車間裏或者生產線上的生產做業計劃、生產過程的調度和管理仍然是在用最原始的那種管理方式——大多數時候憑藉經驗，有時候是感受在起做用，加上少許以 EXCEL爲工具的報表運算，進行自我感受良好的工做。ERP功能再強，管得再寬，彷佛也管不到這裏，他們由於怕麻煩或其它什麼緣由壓根就沒有去使用這個 系統，更不用說應用ERP的報表和數據進行所謂的決策了。他們所作的，仍然是在拍腦殼，進行隨意的生產組織和協調。結果，表面風風火火的ERP與企業的核 心運轉過程發生了斷階，從這個斷階發散開來，就衍生出了一大堆問題，這些問題反過來又成爲企業向ERP發難的炮彈。試想，企業生產調度儘管對企業最底層的 生產資源——人員、設備、場地等比較熟悉，在進行生產安排時卻不走ERP系統，而在進行體外循環，這就必然形成了所謂的ERP系統運行技術瓶頸，這個瓶頸 對ERP自己來講的的確確是無辜的，由兩個不一樣的系統得出的數據不管如何也不可能吻合，更不能以一套系統的數據去衡量另外一系統的數據是否準確。只有將那些 全面的基礎數據輸入後，ERP系統才能將控制的觸覺伸向更深的層次。在工做中不去培育ERP系統運行的數據環境，而一味地指責系統出現錯誤，或系統功能存 在問題，都是錯誤的。所以，詳細的生產計劃並非ERP系統的瓶頸，而是ERP系統的運行數據出現了瓶頸。
難道用戶追求的所謂詳細的生產計 劃，真正是ERP系統不可逾越的鴻溝嗎？答案是否認的。通常說，生產做業計劃越詳細，它給出的信息越豐富、越有價值，相應計算起來也就越困難，ERP系統 須要佔有的資源也就越多，數據量越大，對企業的基礎管理水平要求也就越高。生產做業計劃越粗略，越接近主生產計劃，信息越少、價值就越低，對企業的管理水 平要求也越低。
          至此，也許有人會提出創建生產模型，讓軟件接受企業的詳細生產過程，這項工做很麻煩，但也並不是是沒法完成的。一個ERP生產調度系統，若是很順利輸入了某 企業的所有生產細節，並計算出了一套生產做業計劃，打印成一份給全部生產資源安排工做的做業計劃。再假設由一個有經驗的生產組織者來評測這個ERP計劃系 統是否是可用的，他經過逐一檢查每一個工序的時間安排，看它們之間的次序和邏輯關係是否是符合企業生產工藝的邏輯關係要求；其次，他會觀察這個計劃中對每一個 資源的安排是否是合理，有沒有相似於一個時間同時作兩種工做這樣的衝突狀況發生；最後他要看在計劃時間內物料能不能供應得上。當判定這些都沒有問題了，他 必須認可：這個計劃已是一個「可行」的計劃了，也就是說，照此計劃必定能夠完成生產任務。
          可是，即便ERP系統工做作得如此細緻，還每每是招致更大的麻煩。有經驗的生產組織者根據本身習慣的作法，也手工制定了一個做業計劃，確實在實際過程當中也 是執行過了，最後他把這兩個計劃一對比，發現問題了。手工的計劃能夠8個小時完成所有工做，而計算機的計劃須要9個小時。或者手工計劃能夠在8：00完成 而計算機的計劃要在9：00點完成。這是什麼緣由呢？存在這樣的狀況，叫人困惑。
          其實，從本質上看，出現這樣的問題是由於計算機和人並不佔有相同的資源，計算機對某幾個工序的順序安排雖然可行可是不合理，而生產組織者根據長期經驗早已 清楚此時安排工序應該哪一個先、哪一個後，哪些工步並行比較好，哪一個操做者比較熟練，哪一個週轉器具能夠減小週轉時間等等，他能夠靈活運用各類辦法，從中找出 人、機、料、法、環、測的最佳組合。結果能夠獲得更短期完成的計劃。這是一種優化安排，而計算機搜索完全部的數據庫也找不到這種安排方法，因此計算機給 出的是一個「可行」的，可是「很差」的計劃。理想中計算機應自動計算出一個比手工計劃更好、更優化的排產方案結果，指導人如何工做，這樣的軟件才能體現出 ‘企業資源計劃’的威力。不然，不能知足最優化排程的ERP在企業生產中仍是沒法代替手工。
          而另外一方面，生產排程變數太多，人的能動性又起很大的做用，不一樣的工做環境、不一樣身體狀態、不一樣的思想環境下人的工做效率也是不同的。生產組織也很是細 致和艱苦，你要告訴操做者如何作、作多少、而後轉移到什麼地方，下道工序如何接頭等等，若是漏掉了任何一個細節都有可能把時間白白地浪費掉。在以上案例 中，生產組織者不只僅佔有了經驗，他還佔有了與工人之間的融洽關係，取得了天時、地利、人和的優點，這對生產力的提升是大有餘地的。特別在人的主動性佔主 導地位時，在容許超產或欠產時，生產任務完成的時間是有彈性的，也確實是很差把握的。因此當人們不可能及時維護好計算機系統的參數，把所謂定性的數據轉化 成定量的計算機可以識別的數據時，計算機系統也就不可能動態地進行詳細的生產計劃編制。生產調度和詳細生產計劃是緊密聯繫在一塊兒的，就像理論和實踐的關 系，相互做用，相互提高，這纔是ERP系統可以有一個準確嚴謹的詳細生產計劃的關鍵所在。
          一個企業的生產調度人員，首先是要對該企業的生產工藝流程熟記於心，也就是了解企業究竟是怎麼進行生產的，包括其中每一個細節，這是當一個生產調度最基本的 前提條件。一樣的，ERP要想幹一樣的事情也必須達到一樣的前提條件：清楚瞭解企業到底是怎樣進行生產的，每一個細節都不能差！不然，就沒有可比性。ERP 系統須要的基礎數據除了物料，還有工序、資源、時間、邏輯關係、技術參數、成本等等錯綜複雜的生產信息，只有在這些信息都足夠的狀況下，才能獲得相同的結 果。
          ERP能量究竟如何釋放，在這時彷佛找到了答案。詳細的生產計劃只是一個計劃而已，若刻意地花費很大的精力是否有必要值得考慮，不要在追求詳細的生產計劃 這個問題上誤入歧途。有的企業採起定人、定機、定班產，這在生產任務肯定的狀況下固然是很好的辦法，但許多事物是發生變化的，計劃只有在實際執行中完善才 是最好的辦法。假若以詳細的、不變的計劃來指導生產，不只會約束了人的手腳，並且這個計劃最終也是完不成的，一個完不成的計劃很難叫人們相信是一個準確合 理的計劃。
日本人爲追求準時生產，一個環節出了問題後，其餘環節也都跟着停下來，這種有點極端的方式，彷佛在爲計劃而計劃，而在企業實施信息化的過程當中，採起力所能及的方法編制出一個可行性計劃纔是最好的選擇，ERP的能量也纔可以獲得充分釋放。