製造業的IT部門能夠更強勢一些

製造業的IT部門能夠更強勢一些

在×××第四次會議上，×××總理指出，要牢牢抓住信息化發展的機遇，進一步加強加快信息化進程的緊迫感和使命感，以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化，走新型工業化道路，推動經濟結構調整和經濟增加方式轉變，推進經濟社會全面協調可持續發展。

新型工業化的核心內容就是製造業信息化，即把現代信息技術、現代管理技術和現代製造技術相結合，把信息技術應用到企業產品生產全過程和企業運行管理的各個環節，從而提升企業市場競爭力的過程。現代信息技術、現代管理技術和現代製造技術是各自獨立的技術，把他們結合起來何談容易？誰具有這個融合的綜合素質呢？

企業的信息化並不像將原有的手工業務電子化這麼簡單。每每須要企業在業務和管理方面作出很大的調整，並且隨着信息化的推動，企業會不斷涌現業務和管理的新問題，企業可否及時作出調整以適應市場的需求就成了信息化成敗的關鍵。

中國的製造業沒有信息化的經驗，也缺少這樣的人才，所以在信息化的時候出現了信息化技術、管理技術、製造技術之間的裂痕。信息技術不知道業務要作什麼，業務也沒法用信息化的語言向信息技術提要求。能夠這樣講，企業是否有既懂信息化，又懂業務的綜合性人才是企業信息化成敗的關鍵。

企業的需求造就的就是IT人的機會。製造業的IT人須要抓住機會，走出辦公室，到現場去，瞭解業務，學習業務，改進業務。只有具有了綜合知識，纔可以切實有力的推動企業的信息化。

製造業信息化並不只僅是買計算機和上互聯網，而是首先要更新觀念，打破舊的模式，進行業務流程再造和結構重組，轉換經營機制，深化企業內部的人事制度、勞動制度和分配製度改革。若是傳統的管理體制不改革，老的組織結構不整合，落後的機制不轉變，陳舊的設備不改造，即便買了計算機，上了互聯網，信息化的優點也難以發揮，企業的管理水平也難以提升，甚至還會增長管理成本。企業信息化必定要從實際需求出發，選擇好突破口，這樣才能事半功倍。從某種意義上講，企業的網絡管理、電腦維護等純技術性的工做，甚至能夠經過外包完成。但外包實現不了企業的信息化。信息化必然是企業內部管理變革的需求的體現，是企業現有管理手段與企業的發展不相適應的體現。企業信息化的核心不是信息技術，是管理理念、是方案策劃、是流程再造。意識不到這一點的企業信息化是很難成功的。

企業信息化過程當中的軟件技術並不十分重要，若是須要徹底能夠外包。能夠將部分軟件部件外包，但整個企業的全面信息化外包不了。

製造業信息化是一場革命，關係到對原來利益格局的調整和權力的再分配。從某種意義上說，推動製造業信息化的過程，就是一個從人治到法治、從暗箱操做到 「 在陽光下行使權力 」 的轉變過程。所以，必然會受到習慣勢力的反抗，受到某些人的抵制。在這種狀況下，若是沒有企業主要領導的支持和堅定推動，製造業信息化工做就有可能夭折。所以，必須充分認識一把手在製造業信息化工程中不可替代的做用，堅持企業信息化工程要一把手親自推進。

可是不等於一把手工程就必定可以成功，還須要一個承上啓下的具體推進人。我感到咱們 IT 部門裏能夠有一批這樣的承上啓下的人，儘管這我的不必定要是咱們 IT 人，但也不必定不能是 IT 人。

在這裏我須要說明的是，本文的標題是相對強勢的 IT 部門，而不是 CIO ，我是有一些本身的考慮的。 CIO 強勢不等於 IT 部門強勢，但 IT 部門強勢通常 CIO 也是強勢的。 CIO 的強勢是一我的的強勢， IT 部門的強勢是一個團隊的強勢，其做用和效果是不同的。不少企業的 IT 部門有很多 IT 專家，他們在 IT 領域或涉及企業 IT 的地方可以說一是一，表現得很強勢。但這還不是我說的 IT 部門的強勢。這種強勢對企業的信息化發展產生的影響還不夠大。所謂強勢有的時候更像一種 IT 人的自戀而已。

我說的 IT 部門的強勢是信息部門可以策劃用信息化的手段去規範和改造企業的管理，成爲企業 CEO 不可取代的眼睛、耳朵，甚至是指揮棒。這種效果的外在表現好像是 IT 部門對其它部門業務的一種「干涉」，是全部的部門都按照 IT 部門立的規矩運做。固然，這個效果是提及來容易，作起來難！

企業是追求效率和效益的組織，每一個部門都有本身的業務流程，豈容 IT 部門亂指揮？這樣作在 CEO 那裏確定通不過，不論 CIO 的能力有多強，結果只能是死路一條。但若是 IT 部門諳熟各個部門的業務流程，能發現其中的問題，主動去幫助各個部門提升效率，那結果就不同了。若是 IT 部門可以主動幫助各個部門提升工做效率和工做質量，那麼部門主管確定是支持的，而提升效率和質量也是企業的需求，必然可以得到 CEO 的支持。得到了各個部門的尊重和 CEO 的支持， IT 部門就具有了強勢的條件了，也具有向各個業務部門管理中的漏洞，但各個部門改進興趣不濃的領域擴張的條件，這時的 IT 部門就已是強勢的了。強勢的條件是首先要有想法，但光有想法還不行，還要有實現想法的能力和方法。尊重是靠本身爭取來的，強勢是能力的體現。

現代企業愈來愈複雜，也要求管理愈來愈精細，對效率的要求也愈來愈高。複雜和細化到必定的程度，單靠人的能力和傳統的方法已經沒法進行有效的管理了，藉助於信息化的手段每每是必然的選擇。但大多數企業的管理人員對企業信息化的瞭解每每比較膚淺，沒法提出準確的信息化需求，比較好的情況也就是感受要上信息化，但對於如何上信息化卻束手無策。而這些企業的 IT 部門每每也是純技術型的，對企業業務不瞭解，也沒法發現業務對信息化的需求，從而也就想不到主動走出來，去爲企業進行信息化策劃、實施。還有些 IT 人員也許能看到業務部門的需求，也能有一些解決方案，但自身的策劃能力、組織能力和執行力都不夠，要麼是沒法實施，要麼是把事情作得一團糟。這種 IT 部門和業務部門的分割，浪費了企業的信息化資源，遲滯了企業的發展。

另外，在信息化的過程當中，不能發現企業的發展對業務部門流程變革的重要性，而是依樣畫葫蘆，將各個部門的流程簡單的電子化，這樣的 IT 部門也強勢不了，由於整個信息化的過程當中，沒有 IT 人的思想， IT 作的僅是編程，起不到主導做用，也就談不到強勢。

目前使用比較普遍的 ERP 就是信息技術「干預」業務流程的典型。對於不少的 ERP 相關流程，不是修改程序去適應企業，而是用 ERP 去規範企業的業務。可是企業業務須要規範的又豈止 ERP ， BI 、 MES 、 CRM 、 CAPP 、 OA 等等，哪一項信息化不須要企業業務流程的變革創新？

「能夠買來軟件，卻難以買來應用；能夠買來諮詢，卻買不來管理。」記不得是哪一個名人的語錄，但我卻深覺得然也。

IT 部門要敢於抓住機會，從後臺走向前臺，從被動的技術救火向主動的管理諮詢管理服務轉變。儘管這個轉變是痛苦的，由於可能涉及各個業務部門的利益再分配。但只要咱們但願發生，但這個轉變是必然要發生的，除非咱們的企業在發生這個轉變以前就死去了。經過這個轉變， IT 人必將可以實施自身價值的質的飛躍。如何從技術走向管理，這是一條途徑。如何經過咱們的努力，爲咱們所服務的企業實現更多的價值，是咱們每一個想發展的 IT 人應該考慮的事。