IT部門能力評估...

IT運行成本和變化成本愈來愈高，IT部門是否上了一些對企業無價值的系統，是否充分利用了已有系統的價值？

　　隨 着IT應用不斷深刻，龐大的企業IT系統日積月累，各類隱患漸漸顯露。IT系統變得愈來愈複雜，運行成本愈來愈昂貴。一個不容樂觀的信息是，各項獨立調查 代表：變化成本已經成爲IT基礎設施整體擁有成本中增加最快的部分。對企業來講，不一樣行業、不一樣管理體制、不一樣經營類型和方式、同一企業的不一樣階段，對信 息技術的需求存在很大的差別性。企業自身對各類產品很難在短期內得以充分的瞭解。而對IT服務提供商來講，IT應用軟件產品的類型和功能多種多樣，並且 一樣的產品在名稱上不必定一致。所以，企業的系統很難實現真正的「量體裁衣」，花費巨資的系統極可能對企業毫無價值。

　　其次，不少企業沒有充分利用了已有系統的價值。被譽爲「ERP流程之父」的奧林·湯普森(Olin Thompson)認爲應用折舊吞噬了系統的價值。他經過對一家須要上馬新系統的企業調查發現：新系統30%的需求，已有系統已經實現；新系統20%的需求，已有系統也可以實現，可是一直沒有執行；另外20%的需求，升級供應商的新系統可以實現。

 

　　IT規劃對企業愈來愈重要，IT部門是否有能力作好規劃？

　　根 據我國有關方面調查，在20世紀中國的兩次管理信息化熱潮中，我國企業在應用MRPII系統方面投資80億元人民幣，可是應用成功率不到10%，達到預期 目標的更寥寥無幾。此外，還有一大批企業組織開發適用於本身的管理信息系統，幾乎無一成功，開發者稱之爲MIS「泥潭」。企業在IT應用上的鉅額投資並沒 有達到預期目標。經濟學家們稱之爲「生產率悖論」，而衆多的企業則認爲他們在IT應用方面的投資掉進了「黑洞」。其中的緣由是多方面的，但關鍵的是企業沒 有進行合理的IT規劃。如今企業的信息系統不是太少，而是太多。數據分散，形同碎片，信息孤島難以造成企業級別的商業智能。究其根源，企業信息化建設盲目 性大，計劃性淡薄，在企業中地位不高。據英國經濟情報社、IBM諮詢和埃森哲諮詢所作的一項聯合調查代表，西方國家96%的大公司和75%的中小企業都制 定了本身的IT規劃，而國內企業作了IT規劃的還少之又少，這也從一個側面反映了中國企業IT應用的水平與西方國家相比還有很大的差距。

 

企業若是不進行IT規劃，將會產生如下一些不良後果：

· 遺留系統繁多，信息孤島林立，信息共享困難

· 系統集成工做量大，致使反覆投資

· 系統維護費用高、收益低、風險大

· 軟硬件更新換代頻率高，投資回報率低

· 系統不適應新的業務而停滯不用，形成浪費

· 信息化建設無章可循，可能致使失敗

　　信息化建設的任務和責任愈來愈重大，IT部門是否有能力支持業務如今和將來的發展？

　　根 據某專業機構去年對企業高層領導的一份調查顯示，目前有15%的企業對信息化十分重視，81%的企業對信息化比較重視,企業對信息化的重視程度明顯增長。 數據代表，企業領導層彷佛比以往任什麼時候候，都更加倚重於IT的發展，以得到企業總體的競爭優點。可見，企業目前對於IT的關注程度正不斷上升，CIO和 CEO都把注意力集中在將來公司頂尖技術優點的創建。企業信息化建設的任務和責任愈來愈重。可是，目前一些企業的IT部門只是簡單的「計算機部門」，仍然 還徘徊在企業的邊緣，IT部門只有三、5名熟悉電腦技術的員工，僅僅負責企業內的計算機裝配和網絡維護。這樣團隊遠遠不能知足現代信息化建設的需求。現代 信息化建設須要一支既懂管理又懂IT技術的高素質專業化的IT團隊，用合理的IT規劃管理和先進的IT技術，把企業的信息系統和業務結合起來，作到IT支 持和推進業務發展。

 

　　IT部門規模大了，成本就高；規模小了，可能影響到發展。IT部門到底是做爲成本中心仍是利潤中心？

　　在 許多企業中，業務上不去，業務部門會把問題推諉到IT部門，認爲是IT部門沒有替業務部門提供支持。而當業務部門風光無限時，IT部門的人員卻由於前臺沒 有本身的位置而感到失落。IT達到必定規模後，必須明確本身的角色定位。由於沒有IT支撐，業務部門不可能運轉。業務作得好，必定是其IT部門運轉比較有 效。但這裏有個問題，IT部門規模大了，成本就高，規模小了，可能影響到發展。那麼IT部門應該採用多大的規模呢？IT部門應該是做爲成本中心仍是利潤中心？ 給IT部門一個恰當的定位是決定其爲企業提供服務的充分與否的重要條件。若是做爲成本中心，IT部門要清楚本身是後臺，是成本中心，是花錢的，是配合支持 的部門。擺好這個位置，IT部門能夠作好投入產出的比較。讓上級和同伴感覺到，IT的投入會給企業帶來長遠利益，以引發其餘部門對IT部門的重視，相互配 合工做。擺好位置對鼓舞士氣很是重要，千萬不能讓員工把本身當作是IT設備產品的維修員。要努力體現出信息中心的附加值。

 

　　過 去三年企業最關注的就是成本，IT部門是信息化的中心，更多的是一個成本中心。關注成本能很好地增長利潤，但卻削弱了IT部門的領導才能，而且滋長了筒倉 行爲、競爭議程，甚至致使IT部門缺少創新思路及關鍵對話。在成本約束下，IT部門顯得缺少動力，毫無激情，甚至茫然不知所措，不可能很好地處理髮展、改 革和創新所遇到的挑戰。它們的IT戰略計劃卻過分保守，刻意躲避風險，時常優柔寡斷，甚至在某些狀況下顯得底氣不足。然而，如今對許多企業來講，成本已不 再是重點，發展和創新纔是新的焦點，對成本的關注已經是強弩之末。在這些企業裏，IT部門必須培養領導才能，在接下來的時間裏能更好地積極引領企業朝着新的 方向前進。

 

　　當企業信息化建設的重要度上升必定高度時，組織架構就會有所調整，會把IT部門做爲利潤中心，但願經過信息化投資獲取更大的利益。絕大部分重視信息化的企業正逐漸把IT部門由成本中心向利潤中心轉變。

 

問題：企業的信息化建設是自營仍是外包？

　　隨 着企業信息化程度的加深，企業的信息化工程愈來愈龐大，必需要由一支人數衆多的專業的IT團隊負責企業的信息化工做。企業的IT部門若是要包攬這全部的工 做並非不可能，可是也許會付出極大的代價。這時，外包出現了。IT部門要改變過去「包打天下」的傳統IT管理理念，要在經過IT爲業務部門從提升效率到 提升效益的轉變過程當中，從新科學地考慮IT系統在企業信息化建設中的準肯定位和深層價值。那麼，企業的信息化建設應該是自營仍是外包呢？這主要取決於兩個 因素：企業的IT戰略以及IT部門的能力。

　　「包 打天下」的作法如今已經很難適應時代的須要，由於市場經濟不是以規模爲核心而是以效益爲核心的。換句話說，在整個IT系統的建設過程當中，企業所追求的原則 是「多、快、好、省」。在這一原則下，去考慮是企業本身作合算，仍是經過外包、託管等多種方式合算？可是外包並非對全部企業都是最佳選擇。企業在探索加 快IT建設的效率和質量時，也要注意不要用片面和絕對化的思惟方式去看待新事物，必須注意企業核心業務的重要性和可控性。外包服務的發展也不能簡單地取代 IT部門在銀行的地位和做用，外包的前提是不能喪失主權。好比包括日本、美國、英國等國家的中央銀行，無一例外都在強化他們的IT部門的做用。日本中央銀 行就有一個專門的信息系統服務局，人數有300多人，他們負責運行維護支付清算系統的IT隊伍有1200人之多。別的國家中央銀行也有相似的狀況，一些國 外的大型商業銀行也是如此，如花旗銀行就有一支好幾千人的IT服務隊伍。

 

　　若是IT部門在企業屬於強勢部門，IT部門擁有優秀的IT規劃建設能力，在企業中有較強的話語權，則企業的信息化外包則相對較少；若是IT部門屬於弱勢部門，自己的IT開發能力較弱，則信息化外包的可能性較大。(轉載)