技術人具有「結構化思惟」意味着什麼？

阿里妹導讀：在平常工做中，咱們時常會碰到這樣的狀況，有的人講事情邏輯很是混亂，羅列了不少事項，卻把握不到重點，沒法把一件事情說清楚。這種思惟混亂是典型的缺乏結構化思惟的表現。結構化思惟很是重要，不只僅體如今表達上，也體如今在咱們分析問題的過程當中。具有結構化思惟，才能將問題分析地更全面、更深入。

什麼是結構化思惟？

那麼究竟是什麼是結構化思惟呢？簡單來講，結構化思惟的定義就是：邏輯+套路。

表達要有邏輯

所謂邏輯是指咱們的結構之間必須是有邏輯關係的。例如，你說話的時候用「第1、第2、第三」這個邏輯順序是合理的，可是，用「第一，第二，第四」就會顯得很奇怪。固然，即便你用了」1、2、三」，也不必定就意味着你的內容有邏輯關係。想讓內容有邏輯關係，咱們要學會四種組織思想的邏輯關係：

1）演繹（因果）順序：「大前提、小前提、結論」的演繹推理方式就是演繹順序。好比，經典三段論：全部人都要死，蘇格拉底是人，蘇格拉底要死。

2）時間（步驟）順序：「第1、第2、第三」，「首先、而後、再者」等，不少的時間順序同時也是因果順序。

3）空間（結構）順序：「前端、後端、數據」，「波士頓、紐約、華盛頓」，化整爲零（將總體分解爲部分）等都是空間順序。

4）程度（重要性）順序：好比「最重要、次重要、不重要」等。

實際上，全部的邏輯關係都在這四種順序以內。只要咱們的思想和表達在這四種邏輯順序以內，就是有邏輯的，不然就會顯得沒有邏輯性。

作事要有套路

套路是指咱們解決問題的方法論，這個也很是重要。好比，5W2H 分析法就是一個很是好的，能夠幫助咱們分析問題的一個」套路」。試想一下，面對任何一個問題，你都能從 Why、Who、When、Where、What、How 和 How much（以下圖所示），七個方面去思考。是否是比不知道這個方法論的人，用點狀的思考，5W2H 分析法就全面得多。

例如，咱們在對問題域進行分析和領域知識提煉的時候，就能夠用上5W2H。5W2H模型給出了具備指導意義的約束，要求咱們提煉的領域知識必須具有模型的六個要素。這就比如兩位侃侃而談的交談者，由於有了肯定的主題與話題邊界，一場原本是漫無目的野鶴閒雲似的閒聊就變成了一次深度交流的專題高端對話。

邏輯是一種能力，而套路是方法論，是經驗。邏輯是道的東西，而方法論是術的東西。兩者都很重要，只有熟練的掌握兩者咱們才能更好的進行結構化思考。

如何進行結構化思考？

邏輯性和方法論是結構化思惟的底層，那麼如何進行結構化思考呢？這也是有方法論的，總的來講是有兩個步驟，首先是「創建中心」，而後再進行「分解」。

創建中心

創建中心也就是要定義清楚要解決的問題，要明確目標。是咱們結構的頂層節點，也是一種以終爲始的思考方式。也就是說，咱們首先要搞清楚 why，而後再進行 how。

創建中心有兩種方式：

1. 自上而下：適用於問題比較明確的狀況，咱們只須要找到問題的核心要素便可，而後進行展開便可。

2. 自下而上：對於問題不夠明確的狀況，咱們須要對多種雜亂的內容，進行分類、剪枝、概括彙總成一箇中心。

創建中心一般不會是一次成型的，隨着對問題理解的變化，對中心的抽象也會進行相應的調整。不一樣的抽象層次其面對的問題寬度是不同的。具體要用哪一個層次的抽象做爲「中心」，要視具體狀況而定。

好比面對「系統 bug 多」的問題，向上抽象是「提高代碼質量」，向下抽象是「增強測試」，均可以做爲中心，選擇哪一個爲中心取決於你當前要解決的問題是什麼。

結構化分解

肯定完中心以後，咱們須要構建一個結構，使用結構化的思惟對問題進行分解。分解的策略就是咱們上文提到的四種邏輯順序，即演繹順序、時間順序、空間順序和程度順序。

在作空間分解的時候，要注意知足 MECE（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，相互獨立，徹底窮盡）原則。

好比咱們要對衣服進行分類，若是按照季節和風格進行分類，就會出現互相重疊，而且不能窮盡的狀況，也就不知足 MECE。這種分類是邏輯混亂的。

咱們能夠按季節分：春秋裝，冬裝，夏裝。除了這3類以外，沒有其餘季節了，這個就是「不遺漏」。

結構化思惟應用

如何落地新團隊？

想象這樣一個場景，你剛剛入職一家新公司，或者轉崗到一個新團隊，做爲一個技術人，你將如何落地開展你的工做呢？

這裏，咱們就能用上結構化思惟來幫咱們理清思路，從而有條不紊的開展工做了。咱們要知道對一個企業來講，核心要素無外乎就是業務、技術和人，也就是說這三個要素是咱們要創建的中心。基於這個中心，咱們能夠進行進一步拆解，造成子結構。而後對子結構再進行分析找到應對策略。這樣一步步遞進，咱們就已經在用結構化思惟解決如何落地新團隊的問題了。

1. 熟悉業務

1）瞭解產品：任何一個團隊都有本身要負責的產品，申請一個測試帳號去用一下產品，是熟悉產品比較好的方式。

2）瞭解流程：任何業務都有本身的業務流程，而業務流裏面最核心的是信息流。咱們能夠經過人員採訪，瞭解關鍵節點的信息輸入和信息輸出；能夠畫一些泳道活動圖，理清楚系統的主要角色，以及他們之間的交互關係。

3）客戶走訪：經過走訪客戶，咱們能夠更加得到業務的第一手資料，更加貼近業務和客戶訴求。

1. 熟悉技術

1）瞭解系統架構：可讓團隊的技術人員介紹下他們當初系統設計和架構的思路。

2）瞭解領域模型：查看關鍵的核心表結構和系統 API，這樣能夠快速瞭解系統的領域模型。

3）瞭解代碼結構：下載系統工程，熟悉整個工程結構和模塊職責。以一個最重要的流程爲入手點，閱讀代碼，看清楚核心的執行邏輯。作一個小需求，掌握相關的流程和權限。

1. 熟悉人

1）瞭解組織結構：查看公司的組織樹，知道公司大概是如何運做的，以及哪些是KP（Key Person，關鍵人）。好比，一個典型的電商公司會包括產品部、運營部、銷售部、技術部、人力資源部、財務部、法務部等。

2）瞭解人員角色：瞭解公司都有哪些崗位，以及各崗位的職責範圍。

3）拜山頭：找到和本身工做息息相關的崗位人員，好比產品和運營。積極和他們溝通，向他們請教業務問題，多多交流。這樣一方面能夠創建更好的人際關係，另外一方面也能夠更快地熟悉業務。

打造極客文化

我最近剛剛轉崗到新部門，新部門的老闆拋給我一個命題：如何幫助技術團隊打造極客文化？

這個問題的中心很明確，接下來，看看我是如何使用結構化思惟來解這個問題的。首先咱們從空間順序進行分解，也就是打造極客文化，咱們能夠去作哪些事情。

空間順序分解

肯定完要作的事情，咱們還能夠按照時間順序對如何落地這些事情進行分解。

時間順序分解

這樣把按照這兩個維度進行結構化拆解的方案給到老闆，老闆就會很清晰地知道你的規劃和落地策略了。

如何作晉升述職

做者在阿里巴巴已經作了好幾年的晉升評委，發現不少同窗都缺少結構化思惟，冗長的 PPT 裏，卻不能把價值說清楚，不能把推導過程說清楚。實際上，咱們須要有一些方法論來指導咱們進行關鍵述職。

接下來，我主要說一下述職中存在的兩個典型問題：「羅列事情」和「價值的背後」

1.羅列事情

對本身作過的事情進行簡單羅列，也許你的確作了很多事情。可是不能體現你對問題思考的深度和作這個事情帶來的價值。這樣的述職很難打動評委，更結構化的表達應該是：「提出問題，定義問題，分析問題，解決問題，最後是展望將來」。

這是一個經典的表述問題的結構，也是麥肯錫推薦的問題解決的框架。

相似的框架還有 zoom in/zoom out。 咱們說事情時，應該像電影鏡頭同樣，先從遠拉近，再由近拉遠。zoom in 是先從宏觀背景開始，首先讓你們知道你的事情發生的背景，爲何這事重要？而後講到具體細節，怎麼作成的？解決了什麼問題？背後的思考是什麼？最後 Zoom out，再從細節調回到總體，結果是什麼，帶來的客戶價值是什麼，你對將來的思考是什麼。

2.價值的背後

把價值說清楚的確很重要，正所謂：路走對了，就不怕遠。若是你連價值都不明確，後面作的再多也是白搭。可是，僅僅闡述價值也是不夠的，會讓人以爲你有邀功之嫌。

好比你說：「我主導研發的風控系統把公司的壞帳率從5%下降到2%」。這樣的表述是不夠的，你還須要把價值背後的過程和思考說清楚。對於這個結果，評委可能會問：

1. 以前爲何那麼高？
2. 爲何你的方法能夠下降？是如何歸因的？
3. 具體解決了什麼問題？
4. 是否能夠總結出一套辦法，之後別人也能用這個辦法解決這些問題？

若是你在評委提問以前，就能對這些問題進行深刻思考和適當呈現。那麼你就是既有結果又有過程了。

經過這些案例，咱們能夠看到具有結構化思惟，能夠幫助咱們快速的理清處理問題的思路，提高工做效率。常常鍛鍊結構化思惟，能夠極大的提高咱們職場競爭力，讓工做有條不紊，事半功倍。

原文連接 本文爲雲棲社區原創內容，未經容許不得轉載。