個人管理style

此文寫於2014年初。

我是技術人員出身，因我的工做能力出色晉升爲IT Manager。開始帶人一年左右，目前目標是但願創建一個本地的小團隊，加上本身就3我的而已，而後實現支持本地用戶及業務持續發展的目標。去年因爲一位工程師離職，固然與本身的管理問題也有關係，團隊管理成績不理想。今年的目標是實現團隊創建及合做。

先看看本身的管理風格，我是屬於技術型管理者，Authority based on technical or functional expertise.心裏深處，很難相信會有下級和本身同樣有能力，管理者在委派工做上很謹慎，以爲很難委派他們認爲重要的事情。（區別於領導者，領導者更能發揮別人所長，而將時間放在更加劇要的領域）。

專業管理者的4個發展階段：

1. 學徒(Apprentice),學習本身業務及專業的知識

   
   

2.獨立工做者(Indep. Contribuitor),用本身的專業知識想組織做貢獻，工業社會向服務型社會轉換中最重要的工做者，大部分公司中大約40~50%的人是出師的。

3.教練(Mentor)，知道如何委派任務的人，已經知道怎麼照顧本身，如今試着照顧別人，從獨立工做者到教練，一須要學會如何委派工做，二拓寬興趣愛好和能力，三是更多的處理「外界」事務，及客戶，高層管理，其餘部門。

4. 負責人(Sponsor),已經學會經過他人來更新並得到專門知識，他們經過對部門或公司發號司令來挑戰本身。

要管理人，須要兩項技能：創造(Creating Energy/motivation)與引導(Channeling Energy/leadership)。

領導與管理的基本原則

其實很簡單，把正確的人放到正確的位子上就對了。否則，你就要作他一半的工做，或者嚴密審查他作的工做。成功的管理者，他們對這方面的管理都異常注意。計劃再好，也要靠人來執行。

評判一我的是否適合工做是一個考慮工做目標和內容的問題，有主觀和客觀兩個標準，客觀是從學歷，語言，技能，工做背景等方面考察。主觀則主要跟個性有關，怎麼衡量一我的的性格，如何判斷可否融入公司文化，是否能和上司和同事良好相處，這不容易判斷，取決於直覺。科學手段行不通，須要一種藝術。

Job Activities   

1. the person does the job well,工做必須的知識，技巧和經驗，

2. The person enjoy the work,是否喜歡這項工做

3. The person feels pround of what s/he accomplished and who s/he work with, 是否爲本身所作的工做而驕傲

Personality

技巧和能力Skills Abilities

動機和需求Motives Needs

態度和價值觀Attitudes Values