騰訊系VS阿里系：從戰略、組織到執行，究竟有何異同？

基本結論：

 

• 騰訊VS阿里，兩個世界的碰撞：騰訊是「佛系文化」，阿里則是「狼性文化」；騰訊的管理是「聯邦自治」，阿里則是「中央集權」；騰訊對外是「保守溝通」，阿里則是「強勢溝通」。鴻溝通常的差異，究竟孰優孰劣？其實，這都是核心業務和歷史路徑的天然結果。以社交和遊戲起家的騰訊，更注重多元化和自由度；以電商起家的阿里，則將組織和執行力放在第一位。物競天擇，雙方都適應了本身的核心領地，可是在領地以外就不必定了。

   

• 騰訊的產品，阿里的運營：任何互聯網公司都面臨着「流量、產品、運營」的鐵三角關係，必須每項都及格、至少一項作到優秀。騰訊在產品上作到了極致，籠罩着「產品經理」文化——以用戶體驗爲導向，尋找最大公約數，在矛盾中實現平衡。阿里則在運營上作到了極致，運營的魔鬼都在細節，所以產生了效率導向、執行力爲王、B端C端兼顧的文化。因此，騰訊在泛文娛方面遊刃有餘，卻在B端業務困難重重，而阿里正好相反。

   

• 騰訊的聯營合營，阿里的全面併購：2016年以來，兩巨頭都在對外投資方面一擲千金，可是方式有微妙差異。騰訊更重視對聯營/合營公司的投資，而且不斷將財務投資轉化爲聯營投資，可是不多進行併購；阿里則更重視全面併購，甚至將許多重要聯營公司並表了。其實，關鍵「自由度」和「執行力」之爭：騰訊傾向於保持被投公司的獨立性、鼓勵「賽馬機制」；阿里則傾向於將對方全面歸入本身的體系，以強大的執行力取勝。

 

 

• 騰訊控股的戰略方向有三個：第一是發展2B業務，其中金融支付已經頗具規模，可是雲計算、企業服務還差很遠；第二是將微信小程序發展爲囊括遊戲、媒體、電商、O2O的生態系統；第三是海外擴張。咱們相信，騰訊正走在正確的道路上。「多元化」體制決定了它不可能總體掉隊。

   

• 阿里巴巴正處於轉型期：新零售的大業才進行到一半，創新和海外業務多在虧損，須要核心電商的輸血，可是電商的貨幣化率不可能無限提升。因此，2019年阿里將聚焦於新業務的扭虧、減虧，並繼續以併購促進創新。雖然社交電商、去中心化電商對阿里有衝擊，可是影響是可控的。

   

• 騰訊音樂已經取得了絕對的市場優點，將來將成爲「騰訊系」偶像網紅經濟的變現出口，可是短時間內要承擔內容成本上升的代價。閱文集團在付費閱讀領域的壁壘被嚴重低估了，並且在免費閱讀、海外市場、IP改編遊戲方面取得了長足的進步。阿里影業從新並表阿里以後，得到了更多的流量和運營支持，而且已經屢次證實本身對內容方的意義，必將擁有一席之地。

 

 

騰訊文化VS阿里文化：兩個世界的碰撞

 

騰訊VS阿里，是中國互聯網行業永恆的話題。雙方都既不缺乏「粉絲」，又不缺乏「敵人」，可謂「譽滿天下，謗滿天下」。管理學教科書上說：企業的競爭，在最高層面是文化和價值觀的競爭。那麼，騰訊和阿里的文化究竟是什麼？它們的區別和優劣何在？以上知識很難從財報、新聞稿等官方渠道學到。一千我的眼中有一千個騰訊、阿里，其中夾雜着自媒體、公關文稿甚至都市傳說。真正的答案，只能從實踐中得到。

 

「佛系文化」的騰訊，「狼性文化」的阿里

 

有人的地方就有江湖，互聯網行業是一個規模巨大、變幻莫測的江湖。在互聯網的江湖，存在着幾個大名鼎鼎的「畢業生組織」：騰訊的「南極圈」，百度的「百老匯」，阿里的「前橙會」，京東的「東成西就」，等等。其中，騰訊和阿里的校友會無疑是規模最大的——它們都有幾萬名離職員工，其中既有其餘互聯網公司的高管、骨幹，也有大批創業者。

 

若是你參加過兩大校友會的活動，確定能當即發現文化差別：在「南極圈」裏，人們保持着禮貌和剋制，從頭至尾不溫不火，就像普通的社交活動；在「前橙會」上，氣氛要熱烈的多，常常出現輪流幹杯的盛況，好像久別的戰友重逢。有些人以爲騰訊校友太冷淡、對老東家缺少認同感；有些人卻以爲阿里校友太入戲、感情表達太直白。對於那些在騰訊、阿里都工做過的人來講，趕兩個場子可能會有「人格分裂」的錯覺。

 

 

其實，從校友會的組織方式上，也能看出騰訊、阿里的深層區別：阿里的「前橙會」得到了官方的全力支持，常常有阿里高管、合夥人出席，馬雲本人也屢次送來祝福；騰訊則既有民間的「南極圈」「單飛企鵝」，又有官方的「青騰匯」。事實上，「青騰匯」的定位根本不是騰訊離職員工組織，而是騰訊發起的「高端創始人社羣」，其中不少會員不曾就任於騰訊。換句話說，從阿里離職的人，可以很容易地找到組織；從騰訊離職的人，理論上能找到好幾個組織，也多是永遠找不到組織。

 

根據「前橙會」一年一度公佈的「阿里校友創業黃埔榜」，從2015年到2017年，阿里離職員工偏好的創業方向一直包括企業服務、電商、金融，這些都是「阿里系」擅長的領域；惟一與「阿里系」沒有太大重疊的熱門方向是汽車交通，這是全球最熱門的創業領域之一。咱們能夠說：阿里員工即便離職創業，仍然帶着深入的阿里烙印。

 

而騰訊那邊又是什麼樣的呢？很遺憾，不管是「青騰匯」仍是「南極圈」，都沒有按期公佈校友創業榜單的機制；偶爾公佈的榜單很是粗糙，而且沒有獲得官方背書。也許，這意味着騰訊官方不關心本身離職員工的創業成果，或者不善於表達關心？不管如何，從創業成就上看，「騰訊系」和「阿里系」算是各擅勝場——2017年，「前橙會」和「南極圈」都登記了超過1000家校友創業公司，其中各有幾十家「獨角獸」。

 

 

任何人，只要在阿里工做過一天，恐怕都不會忘記它的入職培訓：新員工會給本身起一個「花名」，收到一本名爲「百年阿里」的小冊子，而後開始至少一個月的「精神洗禮」。那些不能全面接受阿里文化的人，可能會視之爲「洗腦」，甚至在這個階段就堅持不下去；對阿里文化感到適應的人，則能夠如魚得水、在這裏呆上許多年。例如，關於阿里入職培訓中的「破冰」環節，外界有許多誇大其詞的報道；真實的「破冰」則是爲了迅速拉近新員工的距離、讓他們全身心投入阿里的組織。在集團培訓結束後，還會進行業務部門自身的培訓，每每會持續一年之久。

 

在完成新人培訓流程後，阿里員工還會持續感覺到「政委體系」帶來的壓力和動力。所謂「政委」，是指業務性HR，他們與業務部門主管共同負責對員工的管理。阿里的「政委」權力很大，不但具有傳統企業HR的職能，還可以監督業務負責人、參與重大決策，是業務部門名副其實的「二把手」。阿里的員工若出現任何思想、文化上的「水土不服」，他的「政委」毫不會坐視無論。強大的「政委體系」，使得阿里的全體員工保持着「狼性」的精神狀態和較高的執行效率，被普遍視爲阿里的核心競爭力之一。 

 

 

相比之下，騰訊的企業文化要低調不少。人人都知道阿里的使命是「讓天下沒有難作的生意」，可是有誰知道騰訊的使命是什麼呢？（答案是「經過互聯網服務提高人類生活品質」）。騰訊的入職培訓平淡無奇，不多對員工強調價值觀和文化，更沒有「政委體系」。坦白說，想在騰訊「混日子」，不是什麼很難的事情，不少中層管理者也確實在「混日子」。怪不得不少離職員工都會抱怨：騰訊不可是佛系文化，並且是佛系管理。

 

可是，且慢下結論！不是全部企業都須要「狼性文化」，也不是全部文化都須要強調。騰訊可以成爲與阿里並駕齊驅的互聯網巨頭，在價值觀和文化層面確定有深層緣由。世界上成功的道路不止一條，與其急於評判騰訊和阿里企業文化的優劣，不如更認真地提問：是什麼形成了兩大巨頭的文化差別？這種文化差別又如何體如今組織和管理層面呢？

 

「聯邦自治」的騰訊，「中央集權」的阿里

 

2018年10月，騰訊進行了有史以來最大規模的組織架構調整，造成了六大事業羣：WXG（微信）、IEG（互動娛樂）、PCG（平臺與內容）、CSIG（雲與智慧產業）、CDG（企業發展）、TEG（技術工程）。從此次組織架構調整，能夠看到明顯的「事業羣分權」和「論功行賞」的跡象；騰訊的「聯邦自治」管理體系，獲得了最鮮明的體現。

 

• 首先，業績表現最好、最重要的兩個事業羣——WXG和IEG，幾乎沒有受到調整；前者保持完整，後者只失去了騰訊影業等少數週邊業務。在業務決策上，兩大事業羣也都保持了高度的自主性。其中，WXG可謂張小龍治下的獨立王國，是騰訊的流量擔當、創新支點；IEG則是五大工做室羣構成的鬆散自治體，是騰訊的利潤引擎和現金牛。

   

 

• 其次，表現較差的OMG（網絡媒體）和MIG（移動互聯網）被併入SNG（社交網絡），造成了全新的PCG。此前，OMG在信息流閱讀、長視頻和短視頻方面均大敗於「頭條系」；MIG的工具類應用則逐漸被邊緣化。反觀SNG，核心的QQ應用已經成功轉型爲以95後爲核心用戶的「年輕化酷炫社交平臺」，從新走上了上坡路；由它來主持整合，算是強者兼併弱者。

   

   

• 再次，雲服務被從SNG（前臺）、TEG（後臺）當中剝離出來，加上其餘事業羣的企業軟件和AI技術，成立了全新的CSIG。這是在通過反覆討論以後，騰訊管理層「All in 2B」決策的體現。雖然2B業務的收入和利潤貢獻極低，可是成立事業羣后將具有獨立的決策權和豐富的資源。

   

• 最後，各事業羣的廣告資源被整合到CDG旗下的AMS（廣告業務線），由公司統一調配。這是在「大分權」體制下的「小集權」，由於廣告主確定但願與一個統一的騰訊廣告銷售部門打交道。除此以外，騰訊的各個事業羣，甚至各個事業部/產品團隊/工做室，都具有強烈的自主性。換句話說，騰訊是「諸侯林立」的聯邦，並且每一個大諸侯下面還有小諸侯。

 

你確定會問：「諸侯林立」的聯邦體制，不是必然伴隨着低效率嗎？大錯特錯！只要有公平的利益分配機制，「聯邦制」也能帶來高效率。以手機遊戲爲例，騰訊收到的每一筆收入，在扣除渠道分紅以後，通常遵循如下分帳模式：騰訊公司層面扣除30%；微信或QQ分走30%，做爲導流的代價；市場團隊和運營團隊各自分走5%~10%；剩下的由研發工做室支配。在整個流程中，研發工做室自負盈虧，多賺錢就意味着有更多資源發獎金、擴張團隊；微信、QQ的流量是無價的，可是都有內部覈算機制。

 

 

你可能還會問：手遊團隊依賴的流量來自微信和QQ，如何保證後二者的流量分配公平呢？雖然有內部分帳機制，可是微信和QQ團隊的決策不可能永遠保持理性啊。放心，這個問題，騰訊早已給出瞭解決方案：第一，全部手游上線前，均根據內測數據評定星級，賦予相應的流量資源；內測由運營工做室主持，它獨立於研發和市場部門以外。第二，假設研發工做室對評定星級有疑問，能夠使用「門票」索取更多的流量；每一個工做室每一年的「門票」數量都是有限的，也可花錢購買。總而言之，經過發達的內部市場，就算旗下部門各自爲戰，騰訊仍能達到較高的總體效率。

 

再看看阿里巴巴，它的組織架構遠比騰訊複雜，調整也更頻繁。阿里也有「事業羣」，可是事業羣的獨立性和穩定性都不過高。在2019年6月的最新組織架構調整以後，咱們能夠將阿里的業務體系進行以下拆分：

 

• 零售業務，包括中國在線零售（淘寶、天貓、聚划算等）、新零售（銀泰、盒馬鮮生等）、全球及跨境零售（速賣通、天貓國際、Lazada等）。其中，前者是阿里的現金牛和短時間利潤增加引擎，後二者則是戰略發展方向。這個業務包含多個事業羣，例如天貓、盒馬都是獨立事業羣。

   

• 批發業務，包括1688.com、零售通、Alibaba.com等。這是阿里的「龍興之地」，雖然如今對收入和利潤的貢獻都頗有限，可是在打通上下游、維持B端客戶黏性等方面，具有必定的戰略意義。

   

• 消費者服務（O2O）業務，包括餓了麼、口碑、飛豬等。它是阿里「新零售」版圖不可分割的一部分，在提升用戶黏性、獲取用戶數據、交叉變現等方面具有很強的現實意義，也是阿里資金投入的重點。

 

以上三項業務合稱「核心電商」，不過其中也包括龐大的線下零售業務。這些業務決定了阿里的企業文化和組織體系，培養了絕大多數的高管和業務骨幹。阿里的其餘業務，也是以核心電商爲參照物創建起來的。

 

 

• 數字媒體和娛樂業務，包括優酷、UC瀏覽器、阿里影業、大麥網、阿里音樂、阿里文學等。這些業務大部分來自收購，在歷史上虧損比較嚴重；其中部分業務於2019年6月被調整到創新業務。

   

• 物流基建業務，包括菜鳥物流、蜂鳥配送等。其中，菜鳥原本是阿里的聯營公司，蜂鳥則歸屬餓了麼旗下；在2018年餓了麼與口碑網合併、菜鳥物流並表以後，它們都被阿里全面控制。

   

• 阿里媽媽，即整個「阿里系」的廣告營銷平臺。阿里最重要的貨幣化方式是在覈心電商平臺上爲商戶提供廣告服務，而商戶的廣告投放是經過阿里媽媽進行的，相關數據也由它進行整合。

   

• 阿里雲，中國最大的公有云平臺，同時爲「阿里系」提供技術和系統支持。在2018年改組以後，阿里雲升級爲阿里中臺戰略的基礎設施。

   

• 創新項目，包括高德地圖、釘釘、天貓精靈等。2019年6月，UC、阿里文學、阿里音樂等也被調整到了這個事業羣。

   

• 螞蟻金服，雖然不禁阿里控股，可是阿里有權收購其33%的股份（已經決定執行），爲阿里提供支付、金融方面的支持，也有大量的人員交流。

 

在阿里內部，不存在「獨立王國」，不管職位多高也是一顆螺絲釘。對比一下騰訊和阿里各事業羣負責人的履歷，就會發現：騰訊的事業羣負責人任期明顯較長，IEG、TEG已經十多年沒有換過負責人，WXG從成立以來就沒有換過負責人；阿里的事業羣負責人任期較短，常常輪崗，甚至從外部空降。如今，阿里旗下有五項重要業務的負責人，是從2018年之後纔開始主管該項業務的。與此同時，阿里的組織架構調整頻率也很高，在2018年11月的調整以後，2019年6月又進行了調整。絕不誇張地說，阿里是一個「中央集權」體制，各項業務融合爲一個緊密的總體。不管是核心電商，仍是阿里雲、文娛、創新業務，都在用同一個節奏呼吸。 

 

 

頻繁的輪崗、調整組織架構，會不會致使高管和業務骨幹無所適從？並無。偏偏相反，阿里培養人才、吸取外部人才的效率，被公認爲互聯網行業最高的。例如，著名的淘寶、天貓少帥蔣凡，2013年加入阿里，2017年主管淘寶，2019年又接手天貓；此前執掌天貓的靖捷（現任CEO助理）2015年才加入阿里；盒馬鮮生創始人侯毅曾是京東物流負責人，2015年纔在阿里的扶持下創業。在阿里體系內，80後高管、業務負責人已經家常便飯。準確地說，阿里會「吃下」那些認同它的人才，將其「熔鍊」爲重要的螺絲釘；至於那些不認同它的人才，根本不會長期待下去。

 

阿里的「中央集權」體制，是否優於騰訊的「聯邦自治」體制？不少投資者和媒體都呼籲騰訊學習阿里、打破內部山頭。可是，仍是那句老話——世界上成功的道路不止一條，任何公司的組織架構、管理體系都是由業務環境和歷史所決定的。阿里經過「中央集權」成爲世界級互聯網巨頭，而騰訊經過「聯邦自治」也作到了。在後續章節，咱們將指出：騰訊和阿里都選擇了最適合本身核心業務的管理體制，也一直沒有中止微調。

 

「保守溝通」的騰訊，「強勢溝通」的阿里

 

2010年7月，《計算機世界》雜誌刊登了題爲《「狗日的」騰訊》的封面文章；當年9月，「3Q大戰」爆發，騰訊的公開應對措施一度陷入輿論漩渦。多年之後，相似場景又在「頭騰大戰」之中重演。與此同時，自媒體上流傳着無數對騰訊的質疑：「騰訊沒有夢想」「騰訊沒有核心技術」「騰訊遊戲坑害未成年人」「騰訊只會抄襲」……對於這些質疑，騰訊大部分時候保持克制。這不由讓人好奇：騰訊是怎麼看待與外界的溝通呢？

 

 

對於互聯網圈外的廣大羣衆而言，企業官方渠道是他們瞭解騰訊、阿里等互聯網巨頭的最重要窗口。「官方溝通」不只包括新聞稿、發佈會，也包括官方舉辦的活動、媒體軟文、社交媒體傳播等。在以上全部方面，騰訊都採起保守的態勢：它的官方新聞稿發佈比較謹慎；它的高管極少公開講話或接受採訪；它不多面向大衆舉辦活動；在社交媒體上，騰訊的「黑文」一向比「軟文」多。之外界關注度極高的張小龍爲例，大部分人只有在每一年年初的「微信公開課」上才能一睹風采。騰訊的投資者關係也以保守著稱：沒有季度和年度業績指引，年報遠比不少同行公司簡略，就連「投資者工具箱」裏的經營數據也是越披露越少。

 

 「保守溝通」有什麼錯嗎？業績畢竟是真刀真槍打拼出來的，與外界溝通的手段自己可以影響大局嗎？然而，不管在消費者業務仍是企業業務上，佔領輿論高地、構築品牌形象，都是很重要的。2017年5月，當媒體圍攻《王者榮耀》、騰訊遊戲面臨「道德指摘」之時，天美工做室製做人的一封公開信就挽回了很多公衆形象。在金融支付、雲計算、企業服務等高度依賴品牌認同的業務上，更積極的溝通態度無疑會加分。

 

與此相反，阿里將對外溝通變成了一種「核心競爭力」。做爲阿里的「首席代言人」，馬雲不只是成功企業家，並且是年輕人的導師、資深公益人士；阿里高管頻繁在各類場合宣講阿里的價值觀、戰略。除了官網，阿里還有專門的新聞網站，提供豐富的圖文、視頻等媒體資源。「阿里系」在各大社交媒體都維持着官方帳號，直接與網民互動，解答或澄清關於公司的疑問。因此，不多有人寫阿里的「黑文」，就算寫了也難以讓人置信。

 

 

每一年9月，阿里都在杭州舉行盛大的投資者日活動，從馬雲、張勇到各事業羣負責人都會現身說法。在投資者日以前，杭州西湖會迎來「淘寶造物節」；此後，則是持續很多天的「雲棲大會」，全面展示阿里雲、AI、2B和創新業務的儲備。普通人就算報不上名也沒必要氣餒，由於網上有全程直播，還提供演講PPT、錄音等。這種活動只要參加一次，你不只會了解阿里，也很容易認同阿里。而騰訊的投資者關係部又在幹什麼呢？它幾乎從不在總部舉行相似的活動，甚至不多在中國大陸進行路演；投資者若想見到騰訊各事業羣的負責人，更是不可實現的夢想。

 

從2018年下半年開始，騰訊正在悄然改變「保守溝通」——以馬化騰爲首的高管屢次接受專訪，面向大衆的活動開始增多，在社交媒體上也不是一味被動挨打。背後的緣由大概有兩個：第一，騰訊要發展2B業務，必須增強在企業客戶心目中的形象，讓它們相信騰訊的品牌和實力；第二，市面上頻繁出現的負面言論，已經影響了騰訊的核心業務，使它嚴肅地意識到佔領輿論陣地的重要性。騰訊可能永遠不會像阿里同樣「強勢公關」，可是它正在更積極地用公關活動維護本身的利益。

 

 

不過，企業對外溝通的「積極」或「保守」態度，只能決定溝通的效率，而不可能改變事實自己。對於互聯網專業人士而言，他們有無數高效的信息渠道，在決定爲誰工做、跟誰合做的時候，不會過分參考公關等官方信息。對於大衆而言，刻板印象也不是不可改變——君不見，在重度玩家圈子裏，近年來騰訊遊戲的口碑不斷提高，甚至有反超網易之勢？騰訊當然須要學習阿里的溝通態度，可是，它並無在溝通問題上吃太多虧。「桃李不言，下自成蹊」，雖然是個比喻，卻也足夠以小見大了。

 

騰訊的產品VS阿里的運營：兩種核心競爭力

 

在互聯網創業圈有一個傳說：若是集齊了百度的技術人員、騰訊的產品經理和阿里的運營人員，創業項目就等於預約了成功的門票。今時今日，百度早已衰落，可是騰訊的產品、阿里的運營仍然是江湖神話。到底什麼是產品能力，什麼是運營能力？它們如何成爲了騰訊、阿里各自的標籤？爲何不能互換？以上問題，有必要從理論和實踐上好好解答。

 

流量、產品、運營：互聯網公司的「鐵三角」

 

任何互聯網公司均可以用「三角形框架」去分析：流量、產品、運營。優秀的公司必須在三個方面都達到及格線；偉大的公司必須在三個方面都表現優異，並至少在一個方面具有「殺手鐗」。

 

• 流量：你的用戶來自哪裏？你的用戶是誰？你獲取用戶的成本有多高，用戶的留存率有多高？他們會花多少時間在你這裏？「流量」不是一個孤立的概念——你能夠經過坑蒙拐騙得到用戶，可是要讓他們留下，就須要產品、運營兩端的努力了。不管如何，流量是互聯網公司的根基。

   

• 產品：用戶到你這裏來，是爲了什麼？你如何解決他們的問題？在移動互聯網時代，用戶首先看到的是App界面，其次是App的流暢性、穩定性，但這只是表象。在遊戲App之下，隱藏着一套規則、數據、服務器體系；在電商App之下，是無數的商品、店鋪、算法機制。產品的靈魂是產品經理，他們一頭連着程序員和技術中臺，一頭連着銷售和合做夥伴。

   

• 運營：如何作好客服？如何經過市場活動，提升當期收入，又不損害長期客戶價值？流失的客戶，應該怎麼拉回來？上級撥出的市場預算，怎麼花才最有性價比？須要進行地面推廣嗎？如何處理B端客戶和供應鏈關係？寬泛地說，互聯網公司的「運營」是個大雜燴，多的是髒活、累活，高度依賴經驗儲備和執行力。再好的產品，也會被不良的運營毀掉。

 

 

在理解「騰訊的產品，阿里的運營」以前，咱們不妨先看看反面教材。在互聯網行業，「產品和運營雙失敗」的典範無疑是百度。從PC時代到移動時代，百度幾乎嘗試過全部的消費互聯網業務，其中絕大部分以失敗了結，只保住了核心搜索。失敗有不少緣由，可是背後的邏輯大體雷同。

 

• 電商領域：不多有人記得，百度曾經三次進軍零售電商，分別是2008年的「有啊」（C2C）、2010年的「樂酷天」（B2C）、2015年的百度Mall（B2C）。三次失敗的緣由一模一樣：產品沒有特點，先抄淘寶、再抄天貓；未能提供足夠的流量支持；客戶和後臺支持的水平也很低。更糟的是，百度每次都捨不得砸錢，在忍受2~3年的虧損以後，就會認輸退場。

   

• 社交領域：百度貼吧一度是最受年輕人歡迎的網絡社區，繼承了中文BBS文化。可是，貼吧在產品端 「昏招」迭出：歷史數據常常丟失；移動端界面很差；從瀏覽器向App導流的方式很愚蠢；過多的廣告嚴重影響了閱讀。在運營端，「賣貼吧」的行爲既打擊了貼吧的公信力，又挫傷了用戶積極性。百度Hi（即時通訊）、百度空間曾經一度流行，但是百度從未投入足夠資源。百度說吧（微博）竟然設計爲全實名制，從產品思路上就錯了。

   

• 泛文娛領域：百度組建過龐大的遊戲發行團隊，企圖像騰訊那樣實現「流量的遊戲變現」。可是，在產品端，百度缺少自研遊戲，又不像騰訊、盛大那樣能得到優質進口遊戲的代理權；在運營端，百度更是徹底沒法與「坑錢專家」騰訊相比。在文學、音樂領域，百度進場晚、重視程度不夠、產品沒有差別化，幾乎沒掀起什麼聲浪。諷刺的是，百度惟一成功的泛文娛業務——愛奇藝，偏偏是在獨立運營以後取得成功的。

 

 

• O2O及金融領域：當百度下定決心進軍O2O時，其實已經晚了，各大巨頭及其代理人早已打的不可開交。O2O是重運營的生意，而百度未能創建起與美團、阿里同一檔次的地推能力和B端合做夥伴資源。因爲O2O和電商業務均未發展起來，百度的金融業務也缺少應用場景。在2~3年的鉅額投入以後，因爲看不到但願，百度再次失去了耐心。

 

百度歷來不缺少流量和技術實力，可是缺少對用戶體驗的感知，「產品經理文化」不足，並且內部決策效率低下，所以沒法開發出「殺手級」的消費應用。在覈心搜索方面，它們尚有必定的產品優點；問題在於，過於激進的變現嚴重影響了長期品牌形象，這在實質上是一個運營問題。在AI時代，百度企圖利用本身的技術基因，進軍智能駕駛、智能家居，然而問題又來了：如何讓技術在消費端「落地」呢？若是百度連手機屏幕上的用戶習慣都沒法掌握，它怎麼可能掌握汽車裏、家裏變幻無窮的用戶習慣？

 

2019年春節期間，百度發起了價值10億元的「紅包大戰」。此前，微信、QQ、支付寶、今日頭條等都曾經經過「春節發紅包」活動，得到了大批用戶；「阿里系」還連續贊助了三年的春節晚會。然而，百度的紅包營銷從一開始就引來了「沒誠意」的吐槽：活動規則複雜，從1月28日開始抽卡、邀請親友組隊，2月4日當天才迎來紅包高潮；導流過於激進，用戶不但要下載手機百度，還很容易被誤導下載「百度全家桶」；紅包兌現須要綁定度小滿錢包，並且必須在2月16日以內完成。根據咱們的監控數據，百度經過「紅包大戰」吸引到的用戶，大部分都在1~2個月內流失掉了。

 

 

百度推送給用戶的產品，固然沒有什麼特點，用戶體驗也很差；百度在運營上也缺少重點，過於貪心，沒有焦點。10億元的紅包預算，要推廣一款App可謂綽綽有餘，要推廣「百度全家桶」卻遠遠不足。更荒謬的是，在「紅包大戰」期間，全部打開手機百度網頁或App的人，都會被引導到與紅包營銷相關的頁面上，從而嚴重透支了百度的流量基礎。騰訊的產品經理和阿里的運營人員，對百度確定都有無數的吐槽——這就是爲什麼百度未老先衰，而騰訊、阿里一路成長爲世界級互聯網巨頭的緣由。

 

騰訊的產品：以用戶體驗爲導向，追求「最大公約數」

 

不管是投資者、媒體仍是普通用戶，都低估了騰訊在產品開發上面臨的挑戰：它的用戶基數是互聯網公司當中最大的，沒有之一。在PC時代，QQ是國民應用；在移動時代，微信是國民應用，QQ是半個國民應用。隨着用戶基數擴大，應用開發難度呈幾何級數上升，複雜的用戶需求足以逼瘋產品經理，任何一個錯誤均可能致使萬劫不復。並且，對絕大部分用戶來講，騰訊產品的意義過重要了——淘寶是拿來買東西的，抖音是拿來娛樂的，微博是拿來看八卦的，微信卻綁定了用戶的幾乎全部社會關係（對於95後來講，QQ也有相似意義）。人是一切社會關係的總和，因此，人其實已經與微信或QQ合二爲一。這種產品的開發難度該有多高？

 

微信崛起的歷史，就是騰訊產品能力的一座豐碑。2010年11月，騰訊廣州研發部負責人張小龍給馬化騰寫信要求開發微信，當時米聊已經測試約半年，中國移動的飛信更是早已流行起來。2011年1月，微信1.0上線，很快以極簡主義的設計、較高的穩定性和尋找QQ好友的功能得到了用戶承認；不久後加入的「語音對講」功能，成爲了微信早期最大的特點。直至2012年，微信的定位都介於「熟人社交」和「陌生人社交」之間，「附近的人」「搖一搖」「漂流瓶」讓人想起陌陌，新推出的朋友圈又讓人想起微博和QQ空間。在這段時間，微信每2~4個月進行一次重要迭代。

 

到了2013年下半年，微信MAU突破3億，今天咱們經常使用的公衆號、微信支付、掃一掃等功能均已上線。今後開始，微信確立了「熟人社交」的定位，開始淡化「陌生人社交功能」；同時，經過微信遊戲中心、微信支付等，謹慎地進行變現嘗試。短短兩年以內，微信成爲中國最大的手遊分發渠道之一；三年以內，又成爲中國最大的移動支付應用之一。隨着產品的日益成熟，微信的重大迭代頻率也降低到每6~12個月一次。

 

 

微信犯過錯誤，也走過彎路——「時刻視頻」功能使用者寥寥，「看一看」「搜一搜」功能發展遲緩，小程序也在短暫的衝刺以後面臨瓶頸。微信在變現方面有不少問題——廣告數據沒有打通，廣告位開的過於保守，最近推出的「商品返傭」「好物圈」的效率很低下。可是，在絕大部分狀況下，微信團隊的決策是正確的，他們努力追求十幾億用戶的「最大公約數」。不管用戶怎麼吐槽微信，都不得不認可：在頭部移動App中，微信的用戶體驗就算不是最好的，至少也是最好的之一。

 

若是當初沒有微信，騰訊會怎麼樣？這個問題毫無心義，由於2011年初，除了張小龍，騰訊內部還有至少三個團隊在作相似的事情，其中就包括QQ團隊。若是張小龍失敗了，騰訊還有數百個優秀產品經理等着接過火炬。在中國，只有騰訊具有高DAU、高黏性即時通訊產品的開發經驗；網易的易信、阿里的來往都是2013年下半年推出的，那時大局已定。咱們能夠想象「不是張小龍開發的微信」，可是沒法想象「不是騰訊開發的微信」。任何殺手級產品看起來都很簡單，直到你本身嘗試開發爲止！

 

QQ團隊大可沒必要爲「錯失微信」而懊惱——2013年以來，經過持續的產品迭代，QQ已經從新找到了座標，與微信拉開了差距。微信是極簡主義，QQ則是酷炫主義；微信面向整年齡段，QQ則面向年輕人、未成年人；微信更重視工做，QQ則更重視興趣。在2019年的騰訊財報裏，首次寫入了「擴列」一詞；與此相仿的新詞還有「養火」「CQY」「CDX」「NSS」……咱們的監測數據顯示，95後用戶天天使用QQ的時間是全體用戶的3倍，打開QQ的次數是全體用戶的2.6倍！QQ的產品經理可謂嗅覺靈敏，抓住了微信「有所不爲」的部分，成就了本身的「有所爲」。

 

 

再談談騰訊的生命線——遊戲。有一種刻板印象：騰訊只是遊戲發行和導流作得好，產品研發能力很弱，反而是抄襲很積極。在2010年之前，這種刻板印象還有些道理；在今天，能夠說徹底過期了。《王者榮耀》《QQ飛車》《QQ炫舞》《火影忍者》《魂鬥羅手遊》等大做均出自騰訊自研；《英雄聯盟》《部落衝突》等世界級大做被它經過併購收入麾下；它還孵化了《隱形守護者》等一系列獨立遊戲佳做。現在，財大氣粗的騰訊早已不屑於抄襲，而是以併購、投資等手段進行名正言順的合做。

 

使人記憶猶新的「吃雞大戰」，是騰訊遊戲產品能力的最佳體現。2017年10月，《小米槍戰》打響了「吃雞手遊」的第一槍；11月，網易的《荒野行動》《終結者2》同時上線，得到了用戶和口碑的雙豐收。此時，騰訊重金購買版權的「正版吃雞」還在研發之中，無奈之下只好與巨人合做推出《光榮使命》，同時將《穿越火線》改版爲「吃雞玩法」的《荒島特訓》。事實證實，以上兩款產品難當大任。若是不能儘快推出重量級「吃雞手遊」，近年來手遊市場最大的風口恐怕就要被網易獨佔。

 

根據原始計劃，《絕地求生》正版手遊要到2018年4月才能上線。可是，嚴峻的局勢迫使騰訊加快進度，COO任宇昕親自督戰，開發團隊7*24備戰。2017年12月9日，《絕地求生》手遊開始預定；12月底，產品其實已經達到上線條件，可是爲了應對《荒野行動》的版本更新，又附加了一個多月的開發。2018年2月9日，由光子、天美工做室開發的兩款吃雞手遊同時上線。要知道，《絕地求生》IP方韓國藍洞只是把源代碼交給了騰訊，徹底沒有參與手遊研發！可見，騰訊遊戲開發團隊承受了多大的壓力。

 

 

在《絕地求生》手游上線之日，「吃雞大戰」其實已經結束。兩款遊戲都使用虛幻4引擎，實現了較高的畫面質量，操做手感不錯，繼承了原做的精髓。其中，《刺激戰場》對端遊還原度更高，《全軍出擊》則作了很多改良——在「死亡行軍」式的開發過程當中，騰訊竟然還有餘力兩頭下注。到了2019年5月，《刺激戰場》關閉並轉移至《和平精英》；爲了既符合監管要求、又知足「吃雞」玩家的口味，光子工做室作出了巨大努力，基本繼承了原有玩家。這無疑是「產品經理文化」的成功。

 

每家互聯網公司都有產品經理，可是騰訊的產品經理最爲強勢：他們不但能夠隨意指揮技術人員，甚至能夠強勢地訓斥銷售經理，這在阿里、百度簡直不可思議。騰訊的程序員常常抱怨，他們的時間全浪費在「把某個按鈕左移或右移幾個像素」這種小事上了；銷售人員則會抱怨，產品設計時留給廣告的位置太少、曝光率過低。但是，消費者在乎的，每每就是那「幾個像素」，每每就是那一兩個廣告位啊！

 

 

優秀的產品經理，永遠在尋找「最大公約數」：各種用戶的最大公約數，有限預算與無限需求的最大公約數，技術、運營、銷售的最大公約數，長線價值與短時間績效的最大公約數……他們既要產生創意，又要爲創意爭取資源；既要迎合潮流，又要追求創新；既要懂開發，又要懂市場，還要懂客服。他的生命線是用戶體驗，最終目的倒是賺錢。有誰能比產品經理更矛盾、更痛苦、更精神分裂呢？這些「精神分裂者」的伊甸園，就是騰訊。

 

阿里的運營：效率導向，執行力爲王，B端C端並重

 

淘寶這個網站，很難作嗎？作一個大概花不了多少錢吧，就是須要準備不少服務器。歷史上，無數競爭對手這麼想過，飛蛾撲火同樣地投向零售電商，絕大部分以失敗了結。他們沒有意識到：咱們在瀏覽器或手機裏看到的那個「淘寶」，只是龐大生態系統的一個終端。「手機淘寶」「手機天貓」的界面、功能設計固然很重要，但是並不是決勝之地。

 

沒錯，作一個淘寶、天貓不難，難的是：吸引五花八門的海量商家入駐；創造各類消費場景，以吸引各類消費者；爲商戶和消費者同時提供不間斷的支持服務；誘導消費者多花時間，從而多花錢。阿里基本不作自營，依賴第三方商家，因此最大的挑戰是：如何讓商家賺錢。

 

你還記得天貓每一年要作多少次「購物節」嗎？「雙十一」「雙十二」固然是最重要的，還有「年貨節」「3.8女王節」「6.18大促」「9.9大促」……辦一次購物節彷佛很簡單，但是爲何京東獨創的「618」遠遠不如阿里獨創的「雙十一」那麼熱門呢？由於，在阿里的購物節背後，是無數的鋪墊和支持：以「天貓小黑盒」「天貓U先」等爲表明的新產品推送機制；以「超級品牌日」「超級粉絲日」「歡聚日」爲表明的品牌形象工程；「猜你喜歡」「有好貨」「淘寶頭條」「必買清單」等基於興趣和算法的推廣功能。電商運營的祕訣，無非是水滴石穿，工夫全在平時。

 

 

當咱們說「阿里擅長運營」時，咱們其實在說兩件事情：在C端，阿里善於作市場活動、進行客戶服務；在B端，它善於吸引商家、處理合做夥伴關係。換句話說，阿里既能讓消費者心甘情願地花錢，又能讓商戶賺到錢，同時還能給本身留下一份。要同時實現以上目標，無異於魔術師在空中玩三個球，一個都不能落地。因爲業務環節太多、細節過重要，阿里必須組建一支思想統1、組織緊密、執行力強的隊伍。

 

舉個例子：爲何京東在第三方商家方面始終沒法挑戰天貓？是由於阿里要求「二選一」嗎？不，是由於京東給商家的回報不夠理想——它的「泡泡」廣告平臺ROI低於阿里媽媽，購物節熱度不夠，用戶時長不足，給商戶帶來的流量和GMV增量也不足。要提升廣告平臺ROI，就要打通內部數據、提高技術水平；要提高購物節熱度，須要豐富的資源和經驗；要提高用戶時長，須要增長相似「淘寶直播」「淘寶頭條」這樣的功能……同時解決上述問題，對執行力的要求實在過高了。

 

整個「阿里系」都很是擅長市場推廣活動。若是你認爲市場活動就是砸錢、沒有技術含量，那就是井底之蛙了。2019年春節，百度砸了10億紅包卻沒有留住多少用戶；2018年末，銀聯支付猛砸紅包也沒有改變市場格局。而支付寶在2018年的鉅額補貼，卻確實帶來了約1億AAU（年活用戶）的增加；淘寶經過贊助春晚等一系列活動，也成功實現了渠道下沉。砸錢不難，難的是成本收益覈算；補貼必須與其餘市場活動構成一個總體。例如，進入2019年，支付寶的補貼力度整體上在縮減，重點指向刷臉支付，既補貼用戶也補貼商戶——這就是有智慧的砸錢。

 

 

阿里作任何市場活動，都離不開商家的合做。咱們很難想象，「雙十一」離開商家提供的大量優惠、返券活動會是什麼樣；餓了麼須要商戶配合打折；淘票票接入了許多銀行卡的立減項目。電商和O2O的運營之因此遠比網遊、視頻的運營更復雜，就是由於利益相關方太多、步調很難一致。以「雙十一」爲例，許多品牌方作的活動是無利可圖的，阿里必須以「長遠的流量」補償「如今的讓利」；若是品牌方始終不肯參加，或者參加力度不夠，又該如何說服？其中的奧祕，顯然不是咱們坐在辦公室裏能參透的。

 

要保持「阿里系」電商的長期吸引力，就必須維護商家的多樣性。京東、拼多可能是買東西的好地方，可是淘寶是用來逛的地方，用戶花的時間長了，花的錢也就多了。淘寶能用來逛，離不開「淘寶直播」等內容功能，更離不開千千萬萬個垂直商家，就像咱們走街串巷偶爾能發現的特點小店。已經開辦三年的「淘寶造物節」，就是給這些潮人、原創、腦洞賣家的舞臺。若是阿里運營可以保證B端賣家得到足夠的流量、客服和基礎設施支持，那麼賣家就能集中精力提升商品質量和豐富度了。

 

 

既然阿里的成功在很大程度上來自與B端商家合做的能力，能不能複製這種能力呢？其實，已經有人在複製了，可是這些複製者大多出身阿里——滴滴、易到、美團點評、趕集、去哪兒……它們都有（或者有過）來自「阿里地推團隊」的高管，這個團隊的另外一個名字叫「阿里中供鐵軍」。在B2B業務大發展的時期，「中供鐵軍」以頑強的地推掃樓方式，簽下了大批企業客戶，親身瞭解和知足它們的需求。近年來，「中供鐵軍」的地位和做用在淡化，可是它的「地推精神」已經擴散到整個「阿里系」：支付寶有龐大的地推團隊（微信支付沒有），餓了麼、口碑網也有；淘寶對農村的滲透早在2010年就已開始；在新零售領域，阿里直接深刻無數個門店。

 

看起來，「阿里的運營」在砸錢的部分比較符合互聯網的氣質，在其餘部分徹底不符合人們對互聯網的定義：地推是互聯網嗎？客服是互聯網嗎？O2O是互聯網嗎？新零售是互聯網嗎？像，又不像。運營，在本質上都是細節、都是髒活累活；運營不須要天才，而須要韌性和一致性。因此，阿里纔會創建「政委機制」，纔會把「價值觀」列爲第一優先，纔會採納中央集權體系，纔會有強大的技術中臺。一切都是天然發生的！

 

 

市場上從不缺乏阿里的挑戰者。然而，不管是當年的京東、惟品會，仍是如今的拼多多、美團、微信電商體系，在擴張到必定規模以後，都要面臨一個問題：阿里的運營很難超越，尤爲不可能在短時間內超越，由於它沒有什麼「祕訣」。隨着GMV擴大、品牌形象提高，運營體系就能天然完善嗎？從阿里挖人就能學到運營體系嗎？可以以流量和產品端的優點，抵消運營的劣勢嗎？從歷史經驗看，答案都是否認的。

 

投資併購：「騰訊系」與「阿里系」究竟有何區別？

 

互聯網的江湖雖大，但是大部分人都須要站隊：有的站騰訊，有的站阿里，還有少數兩個都站。除了頭條等少數例外，互聯網獨角獸大多歸屬「騰訊系」或「阿里系」。這兩個體系有什麼區別？它們能給本身的投資對象什麼資源？企業家選擇其中一個的原動力是什麼？還有，從長期看，騰訊和阿里會不會都變成投資公司呢？答案既要看數字，也要看案例。

 

騰訊「投行化」了？其實，阿里也同樣

 

從2013年開始，「騰訊投行化」一直是外界熱議的話題。騰訊的戰略投資規模大、範圍廣，從遊戲、電競到零售、消費品牌，無所不包。騰訊高度重視投資，總裁劉熾平、CSO James Mitchell等人都來自投行，內部有龐大的投資規劃、研究、執行團隊。從財務報表看，2016年末，騰訊的對外投資（包括公允價值投資和對聯營/合營公司的投資）的帳面價值爲237億美圓，與阿里相仿；2019年一季度，這個數字已經上升到584億美圓，比阿里高出約2/3。騰訊是否是比阿里更喜歡投資？

 

 

且慢！若是咱們考察「商譽」指標，結論就會逆轉——自從2014年上市以來，阿里的商譽規模一直遠高於騰訊；2019年一季度末，阿里的商譽帳面價值高達393億美圓，是騰訊的8倍多。商譽的主要來源是併購，可見阿里在歷史上投入到併購的資金規模遠遠大於騰訊。並且，阿里的併購活動在近年來尤爲頻繁，僅僅2017~2018年（按日曆年計算），商譽規模就翻了一倍。併購與投資的區別，在於前者全面並表、轉移控制權。咱們是否能夠說，阿里更在乎控制權，而騰訊並不在乎？從某種程度上說，確實如此。咱們將在下文深刻分析兩大巨頭戰略投資思路的差異。

 

 

騰訊和阿里都高度重視投資併購，緣由一目瞭然：它們須要快速切入新業務，不可能事事都內部孵化，並且它們的財務資源也足以支撐投資併購。騰訊不但要在遊戲、電競等強勢領域擴大優點，還要全面進軍影視內容、切入新零售、擴大B端服務和金融業務；阿里則在新零售和O2O領域佈下重兵，在文化娛樂領域維持存在，進一步增強對支付和物流的掌控。如今，騰訊的總裁劉熾平來自高盛，阿里的總裁Evans也來自高盛。如何更聰明、更高效地進行投資併購，將決定兩大巨頭的將來。

 

外界可能會認爲：以騰訊、阿里兩家的資源、名聲和財力，想投資誰不是一件很容易的事情嗎？偏偏相反。弱小的公司急需投資，但很難被騰訊、阿里看上；強大的公司不缺投資，對任何投資者都會很挑剔。「獨角獸」的創始人們深知，站隊不是小事，能像滴滴、B站那樣在兩大致系之間保持「中立」的公司極少。他們首先要考慮：騰訊、阿里能給本身輸出什麼資源，又會從本身索取什麼？這筆投資最終的結局會是什麼？

 

「聯營合營」的騰訊，「全面並表」的阿里

 

2018財年，阿里在投資併購方面花費了約1402億人民幣的現金，其中533億花在併購上，144億花在對聯營/合營公司的投資上，725億花在其餘股權投資上（以上並未包括債權投資、短時間投資等）。阿里在這一年完成了好幾個「大手筆」：耗資349億人民幣收購餓了麼，將餓了麼與口碑網合併，對菜鳥網絡實現全面並表，收購土耳其第一大電商平臺……餓了麼、口碑網、菜鳥都是從阿里的聯營公司轉爲並表子公司。此外，阿里還追加了對早已並表的東南亞電商公司Lazada的投資。

 

幾乎同一時間（騰訊的財年比阿里早一個季度），騰訊在投資併購方面花費了約1201億人民幣的現金，其中82億花在併購上，401億花在對聯營/合營公司的投資上，718億花在其餘股權投資上。此外，騰訊還將價值715億的投資，從通常投資劃歸到對聯營公司的投資範疇（已經扣除劃出部分）！總而言之，在2018年，騰訊「對聯營/合營公司的投資」的帳面價值，新增超過1000億元（已考慮減值撥備的因素）之多！

 

 

按照國際會計準則，若是對一家公司的持股佔比在20%~50%之間，或者持股不足20%可是能派駐董事、或者以其餘方式對其施加劇大影響，這家公司就屬於「聯營/合營公司」範疇。這種控制方式強於通常的財務投資，卻又不如全面的收購併表。過去幾年，騰訊一直在以增持、派駐董事、簽署戰略合做協議等方式，增長聯營公司的數量和投資規模；阿里則更專一於全面收購，或將聯營公司變成並表子公司。

 

事實上，在過去三年，騰訊只進行了兩次規模較大的收購：2016年7月收購中國音樂集團，以此爲基礎組建了騰訊音樂；2018年10月收購新麗傳媒，可是是由子公司閱文集團完成的。除了新麗傳媒，在整個2018年，騰訊進行其餘併購總共只花費了約31億元。相比之下，在過去三年，阿里的併購觸角伸得很是廣：在O2O領域收購餓了麼、並表口碑網；在文化娛樂領域收購優酷土豆、大麥網、南華早報；在零售商超領域收購銀泰百貨、開元商城；在海外收購Lazada、Trendyol；在物流領域並表菜鳥物流……阿里的新零售、大文娛和海外版圖，有一大半是依靠併購創建的。

 

 

然而，在聯營/合營公司方面，騰訊就佔據絕對優點了：電商方面的京東、拼多多、惟品會，O2O方面的美團點評、58同城、貓眼娛樂，遊戲和電競方面的虎牙、金山軟件、Epic、Netmarble，海外電商方面的Flipkart、Sea Ltd、Go-Jek，與互聯網行業距離遙遠的萬達商業、中金公司、中信資本、華南城……經過聯營，騰訊將影響力伸向多個戰略方向。不少聯營公司與騰訊產生了真實的協同效應：美團、京東、拼多多從微信得到流量，Epic、金山的遊戲由騰訊代理，Sea是騰訊在東南亞擴張的立足點，搜狗爲微信搜索提供技術支持……有些聯營公司離開騰訊甚至難以生存。

 

阿里在聯營公司方面弱了一些，並且聚焦於與核心電商業務相關的零售、物流、海外電商等領域。緣由在於：阿里旗下許多優秀的聯營公司已經被收購併表，包括餓了麼、口碑網、菜鳥物流、UC、優酷土豆、Lazada……阿里原本就對聯營公司施加着巨大影響，可是仍然追求並表後的更大影響。理論上，對於新零售、文娛等新興的虧損業務，放在表外對財務更有利；可是阿里彷佛並不在意這一點，更重視全面的控制權。

 

 

爲何騰訊喜歡聯營，阿里喜歡併購？從商業模式上看，騰訊是「流量富餘」者——它經過社交平臺產生鉅額流量，可是社交自己難以變現，有必要將流量導出，對象包括遊戲、也包括合做夥伴的應用。阿里雖然也經過淘寶產生充足的流量，可是電商自己的變現能力更強，因此並無將流量導出的衝動。所以，互聯網行業每每稱騰訊爲「流量白洞」，阿里爲「流量黑洞」。騰訊傾向於以聯營得到合做夥伴，而後導出流量、共同賺錢；阿里則傾向於以併購將對方消化吸取，實現流量的「自體循環」。

 

從文化上看，騰訊基於「產品經理文化」創建了「聯邦自治」體制，各個事業羣、事業部都是一方諸侯。在鬆散的管理氛圍下，收購與聯營有什麼本質區別呢？只要把本身的任務完成好，騰訊管理層大概沒有興趣介入子公司或聯營公司的平常工做。阿里則基於「運營文化」創建了「中央集權」體制，不存在真正的「山頭」，整個公司的思想行動高度統一。在這種狀況下，收購和聯營的區別就很大了。怎麼保證一項新業務在思想上與阿里看齊、在組織上與阿里融合？固然是全面並表。

 

重要的不是「控制權」，而是「自由度」與「執行力」之爭

 

當一家公司（不管是否是互聯網獨角獸）的負責人收到來自騰訊或阿里的投資或併購邀約時，他會考慮什麼？控制權固然是很重要的，但那只是表象。即使控制權不轉手，騰訊、阿里這樣的巨頭也有無數方法影響被投公司的獨立性。關鍵在於自由度：不管對方投資多少、進不進董事會、索取什麼回報，它能賦予足夠的自由行動權嗎？對於一手把公司帶大的創業者來講，這個問題尤爲重要，誰願意失去「親兒子」呢？

 

騰訊的回答會很簡單：不管投資仍是併購，自由度必定會給夠。《英雄聯盟》開發方Riot Games早在2011年就被騰訊收購了；此後的8年，它在人事、開發、運營乃至戰略上，都保持着獨立性。2019年，騰訊改組《英雄聯盟》中國區職業聯賽，甚至與Riot合資成立了公司，儘管Riot就是它的子公司！《堡壘之夜》開發方Epic從2012年起就被騰訊聯營；當Epic Game Store於2018年開業時，一度對中國鎖區，有媒體認爲是避免與騰訊的WeGame競爭；但是鎖區很快結束，謠言不攻自破。

 

 

不管在內部仍是外部，騰訊一向鼓勵「賽馬機制」。簡單地說，就是：兄弟爬山，各自努力，誰打下了新領地，誰就是這片領地的主人！因此，騰訊不會阻止《王者榮耀》借鑑《英雄聯盟》的玩法，也不會阻止《英雄聯盟》開發本身的手遊；不會在虎牙和鬥魚兩個被投電競直播平臺之間拉偏架，更不會偏袒本身的企鵝電競；在短視頻領域，重要的微信入口給了微視，可是「騰訊系」文娛資源仍然大量傾注到快手。對於騰訊來講，不存在「親兒子」和「乾兒子」的區別：誰能打勝仗，誰就是親兒子。

 

即便在同一業務單元內，「賽馬機制」仍然大顯神威。例如，騰訊音樂旗下有四款MAU過億的應用，其中酷狗音樂、QQ音樂、酷我音樂的功能和用戶都有重疊。酷狗、酷我來自併購，QQ音樂、全民K歌來自騰訊內部；酷狗、酷我都是直播和音樂並重，QQ音樂則是純粹的音樂應用，它們的定位存在微妙差別，沒有刻意劃分領地。在影戰略視內容方面，騰訊既有並表的騰訊影業、企鵝影視（二者已經合併），又有投資的檸萌影業，還有經過閱文集團間接控股的新麗傳媒。它們的戰略定位存在差別，可是在經營、內容開發上，仍然保持着高度自由。

 

 

那麼，阿里的答案呢？不是「自由」，而是「執行力」；不是「獨立」，而是「整合」。由於只有整合，才能最大限度地發揮阿里的組織、運營能力。若是一個企業家不認同阿里的文化和管理體系，不但願阿里接觸本身的數據、運營，他能夠不接受阿里的投資。併入阿里體系會喪失獨立性，卻能夠得到更高的效率。咱們的監測數據顯示：2017年末口碑App獨立上線以後，DAU當即突破200萬；2018年下半年全面併入阿里以後，DAU躍升至400萬量級。餓了麼在併入阿里以後，DAU累計攀升了約一倍。交叉導流、強大的地推、市場活動的豐富經驗……在阿里體系外是很可貴到的。

 

 

阿里的體系不只適用於國內，也早已擴張到海外。做爲東南亞最大的電商平臺之一，Lazada不只在技術、數據上全面接入阿里，在市場活動上也與阿里同步：2018年「雙十一」「雙十二」，Lazada都是重要參與者。螞蟻金服前董事長彭蕾於2018年4月接任Lazada CEO、12月專任董事長。在東南亞、南亞、中東等互聯網行業發展速度不及中國的地區，阿里能夠扮演「傳火者」的角色，將先進的制度與理念輸出出去。所以，即使在印度和土耳其，阿里也更傾向於以併購增強執行力。

 

在一千個創業者眼中，有一千種成功的定義。有人更重視徹底的獨立自主，即使接受巨頭的投資，也要保持最終決策權；有人更但願成爲你們庭的一部分，在「更大的蛋糕」上享有一塊奶油。天才的創意者、辛勞的產品經理和文藝範兒的創做者，會更欣賞騰訊的模式；儉樸的實幹家、堅韌的運營人員和精細化的管理者，會更欣賞阿里的風格。當一部分人對騰訊的「沒有管理」「沒有文化」感到不屑時，另外一部分人卻認爲這是最極致的管理、最寬容的文化；當一部分人認爲阿里在「洗腦」「給員工巨大壓力」時，另外一部分人卻產生了蓬勃的活力和歸屬感。兩個世界的碰撞可能永遠不會結束，而新世界的火花，就在這永無休止的碰撞中產生。

 

 

「特點」之別不是「優劣」之分

 

騰訊和阿里的文化、戰略、組織架構，都是所處環境的產物。在本身的核心領地，它們幾乎無所不能；可是，在遙遠的陌生領地上，就不必定了。與其斤斤計較「騰訊和阿里的優劣」，不如接受這種特點。投資「騰訊系」，是投資一系列鬆散而有機的實體；投資「阿里系」，則是投資一架總體性很強的戰車。它們將隨着經濟週期和發展階段，而呈現此消彼長的態勢。

 

騰訊控股

 

• 在歷史上，騰訊是一家披着社交網絡外衣的遊戲公司，它的主要盈利模式是將QQ、微信的巨大流量導向網絡遊戲。雖然它也經過廣告、社交網絡增值服務等方式賺錢，但體量與遊戲沒法比擬。遊戲仍然是一座富礦，《和平精英》的上線再次證實了騰訊遊戲的可持續發展空間。可是，從今之後，咱們會更多地討論騰訊的2B業務，尤爲是金融。

   

• 根據央行第三方支付風險評估報告，財付通（主要是微信支付）極可能已經佔據中國第三方支付市場的60%~70%（按筆數計算）。雖然在高利潤業務、牌照業務方面仍然難以超越支付寶，可是巨大的市場份額、超高的用戶黏性，已經足夠讓這項業務賺錢。存款備付金上繳對利潤有很大影響，可是零錢通、微粒貸等業務的發展足以抵消這個影響。

   

• 騰訊的長期戰略方向有三個。第一是發展2B業務，包括金融支付、雲計算、企業信息化等，這條路很艱難，可是已經取得階段性進展。第二是發展微信小程序，創建完備的小程序生態系統，包括遊戲、媒體、電商、生活服務等多種功能。第三是海外擴張，其中海外遊戲發行已經初見成效，可是其餘領域的成果還很少。咱們相信，騰訊走在正確的道路上。

   

• 在多元文化、賽馬機制和寬鬆的管理體系下，咱們不用擔憂騰訊犯下總體性的錯誤。錯太短視頻的井噴發展當然是遺憾，可是在此期間，騰訊的在線音樂、長視頻、電競等業務有了長足的發展。從QQ到微信，從DNF到《王者榮耀》，從微信支付到QQ看點，騰訊的成功產品每每不是精心策劃的結果，而是發揮內部積極性、多元文化碰撞的結果。「聯邦分權」的體制，可能讓騰訊這艘巨輪沒法達到最快速度，可是永遠不會掉隊。

 

 

阿里巴巴

 

• 如今，阿里巴巴正處在一個微妙的轉型期：新零售的大業才進行到一半，沒人說得清「新零售的完成狀態」是什麼樣；阿里雲、文娛、海外業務還在虧損；核心電商業務還在頑強增加，爲其餘業務輸送彈藥。可是，正如阿里在財報中指出的：爲了商戶的可持續發展，核心電商業務的貨幣化率不可能無限制地提高。因此，在2019財年，新零售和其餘業務必須儘可能減虧、扭虧，同時又不能損害長期競爭力。

   

• 爲了實現新零售願景，阿里在擴大並表範圍，企圖以強大的組織執行力去改造傳統零售行業。可是，新零售的最大問題是可複製性——若是一家盒馬門店成功了，能不能複製到另外一家呢？若是盒馬總體成功了，能不能複製到銀泰呢？對於互聯網公司來講，線下場景的零散、多變，是一個新的挑戰。咱們相信，阿里可以得到成功，可是要花多久呢？

   

• 以拼多多、快手、微信小程序爲表明的「社交電商」「去中心化電商」，對阿里構成了衝擊，可是仍在可控範圍內。阿里經過對淘寶、天貓App的改版，鼓勵商戶經營自有流量；經過強化電商平臺內部的媒體功能，實現「社交電商」的傳播模式；經過渠道下沉、聚划算和針對性算法，應對拼多多的低價攻勢。多年來，阿里不是一直習慣於見招拆招嗎？

   

• 若是阿里繼續作出百億規模的大手筆收購，咱們不會吃驚。畢竟，阿里的組織文化決定了：只有被阿里並表的公司，才能最大限度地發揮「阿里體系」的優點。咱們相信，阿里不但會在新零售、海外繼續併購投資，也不會放棄文娛業務——它是增長用戶時長、遇上社交電商潮流的利器。

 

 

騰訊音樂

 

• 騰訊音樂是騰訊歷史上最大規模的一次併購的成果，也是騰訊「多元文化」「內部賽馬」機制的體現。2016年以來，原屬中國音樂集團的酷狗、酷我仍然發展良好，原屬騰訊的QQ音樂也不遑多讓，全民K歌更是異軍突起。與騰訊旗下的其餘業務，騰訊音樂也呈現良好的競合關係——與騰訊視頻合做出品綜藝節目、涉足藝人經紀，就是明證。

   

• 投資者在爭論：騰訊音樂的大部分收入來自直播，到底應該怎麼估值？咱們認爲，估值的決定因素不在於「業務性質」，而在於「業務的穩定性和上升空間」。與其餘秀場直播平臺相比，騰訊音樂直播業務的流量來自騰訊系，成本低並且穩定；基於強大的版權庫和算法，容易實現交叉變現；付費滲透率和ARPU仍有上升空間。這就夠了。

   

• 在音樂流媒體領域，除了網易雲音樂，騰訊音樂已經沒有什麼對手。接下來，它一方面要依靠強大的版權內容和自制內容，進一步挖深護城河、提升音樂業務的付費滲透率；一方面要增強數字專輯、單曲、微綜藝等「偶像經濟」業務，成爲「騰訊系」偶像經濟的變現出口。這要以短時間的內容成本提高、毛利率降低爲代價，可是這個代價是值得的。

 

 

閱文集團

 

• 閱文集團在網文閱讀領域的競爭壁壘被嚴重低估了。起點中文網已經走過了16個年頭，在此期間創建了龐大的做者體系、編輯體系和付費體系。雖然免費閱讀App來勢洶洶，可是不可能危及付費閱讀的基本盤，由於在線娛樂消費的整體趨勢是走向付費。況且，去年以來，閱文在免費閱讀、海外市場、智能硬件、手遊等領域，都取得了長足的進步。

   

• 受到監管影響，起點、晉江有一批違規網文下架；「閱文系」IP改編影視劇也遭遇了一些反覆。可是，經過對起點、晉江網文的抽樣分析，咱們認爲下架數量和比例沒有外界想象的高，整體影響可控。並且，東方不亮西方亮，雖然「閱文系」IP的影視改編進入了瓶頸期，遊戲改編卻有較大進步。咱們對IP運營的長期前景保持謹慎樂觀。

 

 

阿里影業

 

• 2018年末，阿里影業從阿里的聯營公司再次變爲並表子公司。在此先後，「阿里系」賦予阿里影業的資源日益增長：支付寶、手機淘寶均對淘票票導流；文娛電商業務「阿里魚」劃歸阿里影業；淘寶大會員全面覆蓋淘票票；阿里影業與優酷等大文娛業務的交流不斷加深。在流量、數據和運營方面，咱們相信阿里影業都具有很強的競爭力。

   

• 阿里影業能作好內容嗎？這個問題尚未答案。咱們不如換一個問題：阿里影業能讓優秀內容方受益嗎？答案是確定的。從2018年暑期檔擔綱《我不是藥神》《西虹市首富》主宣發，到2019年春節檔《流浪地球》一舉成名，再到引進奧斯卡最佳影片《綠皮書》並創造票房奇蹟，阿里影業反覆證實了本身的長期價值，從而必然在影視行業擁有一席之地。

 

 

微博

 

• 微博是「阿里系」的特殊一員：早就是阿里的聯營公司（阿里爲第一大股東），爲淘寶、天貓輸送了許多流量，開創了「網紅帶貨」模式，同時又保持着至關的獨立性。對於缺少社交入口的阿里來講，雖然微博的社交屬性也在淡化，可是仍然是「社交電商」的一張珍貴門票。微博的話題性、爆發性流量，任何人都垂涎三尺，阿里固然會高度重視。

   

• 不過，「網紅帶貨」模式已經擴展到快手、抖音、B站等應用，微信公衆號也正在仿效。微博的流量增加空間不及快手、抖音，社區屬性不及B站，彷佛可能被「後來居上」。可是，快手、抖音、B站都不是「阿里系」成員，在同等條件下，咱們認爲阿里仍然會更信任微博這個「本身人」。

 

風險提示

 

• 對於任何傳媒與互聯網行業的公司而言，監管風險都是相當重要的。

   

• 技術變革致使的被替代風險也很重要。

   

• 因爲流量紅利耗盡致使的馬太效應，中小型互聯網公司還要面臨被大公司奪取市場份額的風險。

   

• 對於消費互聯網公司來講，用戶使用習慣的變遷是最大的風險，快速的產品迭代又會帶來更高的產品風險。