任正非用人：砍掉高層手腳、中層屁股、基層腦殼、全身贅肉！

 

提到華爲的團隊合做，不少人都會用狼來形容華爲團隊協做的精神。「勝則舉杯相慶，敗則拼死相救」，團隊合做是華爲核心價值觀的重要體現，華爲的團隊奮鬥精神是如何打造的？

要知道，華爲員工都是高級知識分子，都是聰明人，如何讓一羣聰明人圍繞既定目標，相互包容，相互信任，相互協做，而不是相互猜忌，相互計較，相互拉扯，這須要頭狼（任正非）有卓越的領導能力。這其中有什麼祕訣？根據筆者在華爲工做期間的觀察和親身體會，結合任正非的內部講話，筆者總結認爲所謂的華爲狼性團隊合做文化，是任正非用大刀「砍」出來，是經過一套簡單的規則約束出來的。

 

一砍：砍掉高層的手和腳

 

任正非強調高級幹部要砍掉他們的手和腳，只留下腦殼用來仰望星空、洞察市場、規劃戰略、指揮若定。高層幹部不能習慣性地扎到事務性的工做中去，關鍵是要指揮好團隊做戰，而不是本身卷着袖子和褲腳，下地埋頭幹活。任正非要砍掉他們的手和腳，就是要他們頭腦勤快，而不要用手腳的勤快掩蓋思想上懶惰。高層幹部就是確保公司作正確的事情，要保證進攻的方向是對的，要確保進攻的節奏是穩妥的，要協調好做戰的資源是最優的。筆者走訪國內一些企業，發現總經理作總監的事，總監在作經理的事，經理在作員工的事，員工在談論國家大事。

 

二砍：砍掉中層的屁股

 

華爲公司中層幹部承上啓下，相當重要。任正非曾經大聲疾呼，華爲公司要強大，必需要強腰壯腿，中層就是「腰」，基層就是腿，腰是中樞。砍掉中層幹部的屁股，在華爲有三層含義：

首先，砍掉中層幹部屁股就是要打破部門本位主義，不能屁股決定腦殼，每一箇中層幹部不能各人自掃門前雪，只從本部門利益出發開展工做。堅定反對不考慮全局利益的局部優化，沒有全局觀的幹部主持工做。

其次，砍掉中層幹部屁股，就是要走出辦公室，下現場和市場，實行走動管理，答案在現場，現場有神靈。中層幹部不能坐在辦公室裏面打打電話，聽聽彙報，看看「奏摺」，而要將指揮所建在聽得見炮聲的地方，要親赴一線指揮做戰。任正非本人也常常下一線體察民情，巡迴督戰。聽說，任正非曾經給華爲某些幹部送皮鞋，不滿某些華爲幹部不肯下現場和一線，譏笑他們吝惜本身的皮鞋，因而就送皮鞋給他們，年末評價這些幹部的依據就是看誰的鞋底磨得快（這招夠狠）。

最後，砍掉中層幹部屁股，就是要讓幹部的眼睛盯着客戶和市場，屁股對着老闆，而不是眼睛盯着老闆，揣摩「聖意」，屁股對着客戶，不理不睬。華爲的核心價值觀就是始終堅持以客戶爲中心，快速相應客戶需求。凡是屁股對着客戶的幹部，要堅定砍掉他的屁股，讓他下臺。

 

三砍：砍掉基層員工腦殼

 

華爲公司的員工都是高級秀才，如何把這些清高的「秀才」改形成能征善戰的「兵」。任正非但是煞費苦心，在各類場合強調要服從組織紀律，建設流程化組織，創建業務規則。基層員工，無論你是碩士，仍是博士，必須遵照公司的流程制度和規則。他在致新員工的一封信中明確指出，華爲反對基層員工下車伊始「哇啦哇啦」，不瞭解狀況，就給公司寫個萬言書，對公司發展激昂陳詞，指點江山。基層員工必須按照流程要求，把事情簡單高效作正確，不須要自做主張，隨性發揮，所以要砍掉他們的腦殼。

華爲公司的高層幹部要有決斷力，中層要有理解力，基層要有執行力，惟有堅決不移地砍掉各自多餘的腦和手腳，減小衝突，各謀其位，各司其職，才能造成攻無不克，望風披靡的狼性團隊。

 

四砍：砍掉一身養分過剩的「贅肉」

 

最後，任正非管人用人還有關鍵一砍，沒有這一砍，前面三砍就是白砍，沒有這一砍，就沒有整個組織的「腦殼」、」屁股「、」手腳「的協同，沒有這一砍，貌似強大的組織也只是虛胖，沒有這一砍，即便成長爲恐龍也難以逃脫物競天擇的命運。這一砍是任正非管人用人的最低也是最高要求，就是要砍掉員工的「惰怠」，砍掉一身養分過剩的「贅肉」。

首先，就是要砍掉坐享其成的幻想。

任正非在致新員工的信中明確指出「進入華爲並不就意味着高待遇，公司是以貢獻定報酬，憑責任定待遇的，對新來員工，由於沒有記錄，晉升較慢，爲此，咱們十分歉意」。要想取得成功，獲得承認，任正非明確要求「但願您丟掉速成的幻想，學習日本人的踏踏實實，德國人的一絲不苟的敬業精神，您想提升效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工做面上，才能熟能生巧，取得成功」。華爲公司旗幟鮮明地提出以奮鬥者爲本的核心價值觀就是要堅決不移地砍掉員工的「惰怠」。公司將員工區分爲奮鬥者和勞動者，將晉升、薪酬、獎金、配股、成長機會等利益分配向奮鬥者大幅傾斜，讓奮鬥者獲得合理的回報。經過績效和勞動態度的評價，實行差異考覈的強制分佈，將不肯意奮鬥的員工逐步淘汰。

其次，就是要砍掉居功自滿的思想。

華爲公司從一個名不見經傳的民營企業，發展成爲現在排名129名的世界500強企業，是華爲全體員工奮鬥的結果。公司碩果累累，員工錢包鼓鼓，大批員工不用爲「五斗米」而奮鬥了。躺在功勞薄上歇一歇的思想開始蔓延。公司以往的配股分成機制，也致使坐車的人多，拉車的人少。如何持續激發小富即安的員工鬥志，成爲華爲前進道路上最大的障礙。任正非在內部講話時強調「咱們要不斷激活咱們的隊伍，防止「熵死」。咱們決不容許出現組織「黑洞」，這個黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了咱們的光和熱，吞噬了活力」。

任正非2006年更是以《天道酬勤》爲題，鴻篇大論地闡述艱苦奮鬥是華爲文化的魂，是華爲文化的主旋律。警醒華爲有些幹部、員工，沾染了嬌驕二氣，開始樂道於享受生活，放鬆了自我要求，怕苦怕累，對工做再也不兢兢業業，對待遇斤斤計較。警告某些幹部若是不能改正，應該給他們開個歡送會。

任正非一方面撩動着胡蘿蔔，經過「金牌員工」獎、「天道酬勤」獎、「藍血十傑」獎、「明日之星」獎，煞費苦心地激勵員工奮鬥；另外一方面又揮舞着大棒，經過市場部集體大辭職（1996年）、員工集體辭職後競聘上崗（2008年）、廢除工號制度、幹部後備隊項目（員工淘汰後再改造再學習項目）等，殫精竭慮地滌盪員工惰性。

最後，就是砍掉封閉狹隘的理想。華爲倡導艱苦奮鬥的核心價值觀，不只是行爲上的艱苦奮鬥，更重要的是思想上的艱苦奮鬥，思想上的大格局、大視野。具體講有三層含義：

其一，要有工匠精神，要時刻思考，工做是否能夠再改善再優化，今天與昨天比是否有進步，與標杆公司的差距是否在縮小。時刻保持危機感，面對成績保持清醒頭腦，不驕不躁。

其二，就是自我批評的精神，這也是華爲核心價值觀之一。華爲在《華爲人》報、《管理優化》報、公司文件和大會上，不斷地公開本身的不足，披露本身的錯誤，敢於自我批判，丟掉面子，丟掉錯誤，不斷進取。固步自封，拒絕批評，忸忸怩怩，終將走向失敗，走向死亡。公司董事會成員都是架着大炮《炮轟華爲》；中高層幹部都在發表《咱們眼中的管理問題》，厚厚一大摞心得，每一篇的發表任正非都會親自審閱；員工也能夠在心聲社區上發表批評，如某員工發表《華爲,你將被誰拋棄——華爲十大內耗問題淺析》的文章，就曾反響強烈，任正非要求管理幹部學習並輸出心得。

其三，就是要在思想上保持開放、妥協和灰度，破除封閉的、僵化的、狹隘的思想。在內部管理上，公司提倡部分高級幹部要走「之」字形跨部門輪崗發展的路徑，提倡部門間要「摻沙子」，將最貼近一線的幹部摻到中後臺部門任正職，以此打破思想上的部門牆，拉通流程，高效運行。在適應外部發展上，任正非強調華爲要開放地吸收「宇宙」能量。增強與全世界科學家的對話與合做，支持同方向科學家的研究,積極地參加各類國際產業與標準組織,各類學術討論，多與能人喝咖啡、從思想的火花中，感知發展方向。以此破除狹隘的民族自尊心，狹隘的華爲自豪感，狹隘的自我品牌意識，擁抱先進文化，融入世界。力改「競爭對手」的稱呼爲「友商」，努力促成既競爭又合做的良性商業生態壞境。

 

毛主席曾說過，「思想這個陣地，你不佔領，別人就會佔領」，如何團結華爲20多萬的知識分子，持續艱苦奮鬥，攻城略地，光砍掉高層的「手腳」，中層的「屁股」，基層的「腦殼」，未必能組織團隊造成有效的戰鬥力，必須還要砍掉員工惰怠的思想，消除滿肚子、滿腦子的「贅肉」，才能讓20多萬的華爲員工凝聚成「會跳舞的」企業巨人，巍然挺拔，屹立不倒。