CTO們接着吼：創業公司幾乎全是坑！

 

昨天推送了【CTO集體怒吼：我到底要不要繼續寫代碼！】，CTO們的萬字感慨，讓不少技術人叫好。今天繼續推送下半段，關於創業的那些思考。

 

創業就是抄襲與被抄襲；

別讓父母爲你擔憂；

這是創業的心態問題，永遠如臨深淵、如履薄冰；

運氣好、踩到那個點上，才能去敲鐘；

不少人說「我不須要外包團隊」，想得太過理想化了；

給微軟作外包上市的公司也有；

給本身作東西必定要負責，就像看待本身的孩子同樣，把他漂漂亮亮的生出來；

咱們是把作外包做爲公司發展動力；

我連養只狗都超不過一年，我怎麼可能堅持創業呢！

很安逸的時候就會想「人生價值在哪裏？」

我以爲創業公司幾乎全是坑。

 

6月27日，由AppCan、Testin、雲智慧、TalkingData、愛加密、極光推送聯合主辦的【CTO辯論會：移動創業大軍，掙扎者or變革者】沙龍上，6位CTO在一塊兒探討技術人在創業大潮中的瓶頸和機會。

下面爲你們奉上現場速記精選(下半場)：

 

對話嘉賓

趙慶華 AppCan CTO

尹春鵬 Testin CTO

殷晉 雲智慧CEO

肖文峯 TalkingData CTO

林魏 愛加密 CTO

黃鑫 極光推送 首席數據科學家

李明小 51CTO學院技術總監(主持人)

  

【第一輪：CTO眼中的創業機會】

 

主持人： 咱們想聽聽CTO的看法，各位感受整個市場形式，適不適合創業，或者我的開發者的創業機會在哪？

趙慶華（AppCan）：別讓父母爲你擔憂。

從你現有接觸的環境中，發掘亮點，找創業點。必定要區分出「僞亮點」。

創業、創新、創客不是一個概念。創業的目的是掙錢，只是掙快掙慢的問題。早期只要能解決生存問題，養家餬口就算OK。若是真的找不到機會，先找家靠譜的公司,先學習。等發現點子以後再創業。

 

黃鑫（極光推送）：若是真正會創業的話，必定是高頻、覆蓋人羣廣。

尹春鵬（Testin）：從細分市場來撬動。

每一個人創業前但願找到別人沒作過，一下能夠作到很大的點。這個挺難的。不管你想到什麼東西，少說也有十幾個相似的東西在作了。固然，機會不是沒有。有不少是BAT這樣的大公司在作，但咱們能夠從細分市場來撬動。好比O2O，例如洗車、洗衣服。針對某一類人羣專門的去作好，把這一個東西作深、作透，以後再去擴展，我以爲是有機會的。

林魏（愛加密）：創業就是抄襲與被抄襲。

創業的機會很簡單，主動去找。第一是本身創業。這塊確實很是難，要麼學別人、抄襲別人，要麼就是被抄襲。第二找個興趣一致的公司，這家公司將來發展跟你想法同樣，跟這個公司一塊兒作。

殷晉（雲智慧）：創業的心態問題，永遠如臨深淵、如履薄冰。

其實這個機會有兩個含義，一是時機，何時幹這個事；二是幹什麼。剛纔你們更可能是圍繞「幹什麼」來說。我想他們幾個承受的壓力比我稍微小一些，我是從零開始。從0到1，你要想清楚。時機就是你有沒有作好準備、承擔這種很是強大的壓力，而這件事能讓你茶不思飯不想，不作它就生活不下去，有這種感受創業的時機就到了。

我在創業以前是在一家外企作中國區的負責人，管一箇中國區的研發中心，五六十人，很是輕鬆。那個時候天天10點上班，下午4點就走了。在外企，招人標準很高，HR會幫你安排。可是創業後，辦公室當時沒有搞下來，我在東直門的一家咖啡廳面試，有時候在那坐一天，一我的都沒來。之前是很是優越的環境，忽然到一個挫敗感很是強的環境。創業早期這種事情是常態，會面臨錢的問題、人的問題，會琢磨下個月的工資怎麼發的問題。固然如今幾年會好一些，風投比較多，可是前些年拿錢仍是蠻難的。

第二個就是幹什麼事。必定是幹本身最熟悉、最擅長的事情，可以在市場上有空間的。若是你是一個程序員，忽然看到美甲這事挺好玩的，也去幹一下，基本上100%要死，冒然踏足一個徹底不熟悉的領域，成功率很是低。從你有創業的idea到拿到天使投資，從天使到A輪，這中間的過程機率繼續是10%，你一路乘一下，拿完C輪、D輪到IPO，相信你們最後都但願把公司帶到IPO，最好到美國敲鐘，最後N年之後才能站到那個臺上。去年咱們已經拿到了B輪，今年可能會拿更大的幾千萬美金的融資，可是我依然不敢說「我能作到什麼樣」。這是創業的心態問題，永遠如臨深淵、如履薄冰。固然了CTO還稍微好一點，壓力會有CEO給扛一部分。可是你把公司的事當成本身的事，其實你面臨的壓力是同樣的。

肖文峯（TalkingData）：有運氣在裏面，提早是付出100%的努力。

創業的方向，幹什麼、怎麼幹。首先就一要看更多的方向，看更多的數據報告，還有就是選好方向。另外，我以爲也有運氣的成分在裏面，當事人本身也會說本身運氣好、踩到那個點上，才能去敲鐘。固然仍是須要你付出100%的努力。

【第二輪：生存和理想，如何擺脫接外包的運命？】

 

主持人：不少在二三線城市的開發者，沒有本身的產品，靠接外包爲生。固然，這也算一種盈利模式，可是這其中存在不少問題，好比規範性、須要教育引導客戶、還涉及反覆修改。算是比較苦的活。

請各位CTO談談對接外包的見解，從實際操做上，怎麼保證本身的權益。在勢單力薄的狀況下，怎麼創建的品牌。讓利潤更高。

肖文峯（TalkingData）：給微軟作外包上市的公司也有。

外包方面，咱們公司也有作，會請專人來作。外包和作產品，沒有好壞，只是一個選擇。給微軟作外包上市的公司也有。作外包，就像作演員要有作演員的修養，也須要聚焦，選擇最擅長的方向。

殷晉（雲智慧）：爲了錢接外包，不是明智的選擇。

外包這個事咱們歷來沒有幹過。做爲一個創業公司，除非你創業方向是外包，不然爲了錢去作外包，不是明智的選擇。我以爲有兩點最寶貴：一是時間。外包長遠來看，你賺那點錢對你將來發展沒有任何價值，只有傷害。咱們剛創業的時候，中國電子就說大家哪塊作得挺好的，給你50萬幫我幹一下吧，其實也蠻賺錢的，但我直接就給否了。爲何呢？我以爲這一個月我投入到個人產品研發上，將來給我帶來的回報也許是500萬甚至是5000萬，由於市場的時機就在那。你不能保證在另一個城市，另一個咖啡廳的小團隊是否是跟你作一樣的事情。

第二點是人員精力的分散。所以我絕對不會容許公司作外包的事情。對於創業者來講，它是有百害而無一利的事情。

林魏（愛加密）：我以爲外包沒有好壞，就是選擇和被選擇。

咱們如今某些東西，涉及到周邊同樣選擇外包來作，這樣減小了咱們的開發時間，增長了產品的加快速度。另外就是被選擇。咱們團隊就是作外包出身的。作外包有什麼好處？鍛鍊團隊的技術、人員的能力。

尹春鵬（Testin）：準備好，不要給本身留退路。

除非逼不得已，不要找外包作本身的產品。給本身作東西必定要負責，就像看待本身的孩子同樣，把他漂漂亮亮的生出來，可是外包公司和你的立場是不同的，他只是爲了完成這個活、拿到酬勞，因此我以爲外包公司不能徹底從你的角度想問題。除非萬不得已，不要找外包團隊作你的產品，尤爲是核心產品。

以前我也有朋友，技術出身，本身作了一個小公司、作本身的產品。可是作着作着發現沒有錢了，就說先作一段時間外包，接點活把本身慢慢養起來，等到之後再作本身的產品。可是後來發現，真的就變成只作外包了，慢慢地這個公司就倒掉了。你要想創業，從決心到資金等等方面，你要想好這個能堅持幾個月，若是堅持不下去怎麼辦？是否是要從外面接活養活本身？我以爲真要創業的話不要給本身留這個退路。若是咱們沒有信心，好比說這個錢堅持不了多長時間，那麼我以爲應該準備好再來創業。準備好，不要給本身留退路。

趙慶華（AppCan）：「我買你產品，更關注的是你的服務。」

在公司發展過程當中怎麼擺脫本身去作外包。首先說，外包對於咱們有沒有壞處？若是咱們想掙錢、掙快錢，承接一些項目也能掙到錢，一年一二百萬也能有車有房、養活本身。

不一樣公司對於外包選擇是不同的，偏重於互聯網公司本身再作外包確實有些偏行了，而對於咱們公司不同，咱們是作開放平臺的，咱們第一年就作外包，由於不作外包不知道個人技術是否可以知足客戶需求，咱們要發現本身的缺陷。2012年以後，咱們作大企業平臺解決方案時，企業認爲說「我買你產品，更關注的是你的服務。」那咱們必需要有專門的對大企業的服務團隊來支持產品銷售的服務。企業幾百萬買了AppCan產品，有一個團隊給客戶服務。像東方航空，一年兩千萬的投入咱們必須給到最好的服務。

這個狀況下，外包做爲公司發展中必選方案時，那就必需要作。首先要求你團隊有這個資源的。公司有錢了，有能力、有資源、對公司發展有幫助時，你能夠投入外包的東西作。作外包作多了不表明公司發展起不來了。咱們是把作外包做爲公司發展動力，而不是把全部人都投入作外包了，咱們利用互聯網方式把客戶資源、把咱們的資源，把咱們競爭對手的資源都歸入到互聯網平臺上，繼續用咱們的產品作開發，這是咱們的考量。

黃鑫（極光推送）：外包我的和外包公司不是等價的。

大部分創業者面臨的問題是，公司如今有一個產品，這個產品如今沒有足夠的錢，可是如今但願把技術作出來，要找外包。

外包我的和外包公司二者之間不是等價的。其實有不少接外包的我的開發者，他們的技術能力並不弱於正常的開發人員。這個事情是有利有弊的。

先說利的兩點，由於剛開始沒有錢，沒有辦法找一我的，好比說我花三四萬找一我的把這個事從頭至尾作出來。若是我沒有足夠的財力作這個事，並且這個事風險很是高，那麼這是第一點好處，快速找到人。舉個例子，好比說某家咖啡館，他們的訂餐系統依然是外包團隊作的，雖然他們頗有錢。爲何他們這麼作？一個外包團隊不只僅接了大家家的咖啡館，他還接了各類各樣的，他會在15天或者一個月作出你兩三個月才能搭出來的系統。

缺點，這個項目都是由外包團隊作的，這時當我新招人的時候究竟是從新寫代碼仍是說在一個很大的系統上去改。後來我給他們兩種選擇：一種是有一個團隊在作的，由於他們以前找外包我的而不是外包公司。他們把這我的招到本身的公司，他就直接在上面作開發。這點是見效最快的。另外的是，那些人就是不想去公司工做，那我給他們的建議是（他們最終採用的建議是），花一到兩個月時間過渡。有兩個開發人員同步從新寫一些核心系統，邊緣的系統依然採用外包團隊的模式進行。兩到三個月能夠逐漸擺脫外包團隊。

不少人說「我不須要外包團隊」，想得太過理想化了。

【第三輪：新版本和bug，如何平衡質量與速度？】

 

主持人：互聯網的特質就是更新和迭代快，一方面追求新版本，一方面要Bug少，各位CTO是如何平衡質量與速度，是如何看待Bug的。

黃鑫（極光推送）：指定合理的制度：分級、值班生。

第一，咱們把bug列成不少等級，要求核心bug都解決掉，由於把全部bug解決掉是不可能的。咱們認爲能夠上線時就把這個產品上線。第二，不少人會說我天天都在測試bug，以爲工做特別無聊。豆瓣有個值班生的概念。每一個團隊有10我的，好比說週一是兩我的，這兩我的什麼都不用作，就是測試bug。若是說今天恰巧沒有測試bug，他能夠作任何的技術創新。這樣保證技術人員在作新東西和維護舊東西有一個平衡。

趙慶華（AppCan）：快速升級、灰度發佈。

咱們對內經過規範，讓開發人員儘可能下降bug。在產品設計以前、功能設計以前多考慮一些。對於上線包括給客戶進行實施時，第一要求保證用戶的無感知、快速的升級體系。咱們要求灰度發佈，在測試內部有一個組，而後發佈到公司或者整個集團，還要作到AB版本升級。

尹春鵬（Testin）：敏捷開發不是要快速上線。

做爲技術管理者儘可能讓bug愈來愈少，這裏面有幾個方面的因素：一是找到更好的人。一個好的和一個普通開發者的差異仍是很大的。另外經過一些機制，好比持續集成、持續測試的方法。敏捷開發不是要快速上線，要作好相關的論證、產品細節制定等。

再好的團隊也會有bug。須要把bug作評級，致命的東西絕對不能發。若是隻是小的問題，咱們不少時候要作判斷和衡量。兩利向比取其重，兩害相比取其輕。

給你們提供另一個思路，Testin作了一個動態分析的平臺，應用發佈出去，在使用過程當中有任何錯誤咱們會把它收集過來。我這裏不只是作廣告，你實在沒有時間測試那麼你能夠想辦法把發生的錯誤收集過來，在下個版本中把它改掉。

林魏（愛加密）：發現越多的bug，我其實越開心。

快速開發和bug確定是成比例的。這也是咱們公司當下比較頭疼的問題。愛加密是比較特殊的，咱們作安全插件，沒有App或者實體的概念。咱們找一個包、EDMO測試，基本上是測完以後沒有任何bug。那麼把它放在一個遊戲裏，若是又有其餘插件，可能會有bug。完全解決確定是不行的，只能說是有些緩衝。首先要正視bug，它是提升產品體驗和質量的保證。發現越多的bug，我其實越開心。測試部門，若是沒有bug反饋，我反而會頭疼。提早發現了問題、提早解決，用戶的體驗會更好。另外就是管理工具。管理工具把bug記錄出來而後分發給哪一個人解決，解決以後有個記錄。它就是個管理流程。那麼有這個流程，就會讓bug按照正常次序來解決，發現bug、解決bug。

殷晉（雲智慧）：以開放的心態聚焦本身最核心的業務。

作技術的都知道，有bug很正常。從咱們的角度來講有幾點：首先你要把bug分開。通常bug分兩類：功能性、非功能性。功能性bug比較容易解決，在公司創建一個相對分散的流程，能夠避免絕大部分功能性bug。早期產品設計階段，要增強團隊溝通交流，在快速迭代過程當中去控制，能夠保證絕大部分功能性bug被處理掉。到了產品上線階段，咱們會把整個產品切成五個部分：一是開發環節，主要是給開發人員用，作開發集成。而後是beta 環境，這就是近似於真實的環境，作迴歸驗證。準備上線，這個時候不是直接上線，還要經過一個環境（真實的小規模環境），再次進行驗證。經過這些過程，就能夠保證絕大部分可以預知到的功能性問題能夠解決掉。可是非功能性的是解決不掉的，好比說兼容性問題。

咱們以開放的心態聚焦本身最核心的業務，作到極致。把其餘可以分離、可以解掉耦合的功能讓其餘的方法實現，這樣就能夠減掉非功能性的bug，提升軟件或者服務的質量、提高客戶的滿意度。

肖文峯（TalkingData）：即便你靠加班來解決，最終也要爲其買單。

在外面作交流時，常常有朋友問，爲何必定要用TalkingData。其實TalkingData花了三年時間纔在這方面積累一些經驗，但裏面還有不少坑沒有踩完。好比識別就很花功夫。在國內Android是不太同樣的業態，裏面上萬款的Android手機。雲服務的公司給開發者提供了很好的「腳手架」，讓你們以低的成本使用更好的服務。若是說現有的成熟方案，千萬不要本身作。有些坑，你沒有踩過，不知道里面有那麼多的工做要作。

咱們沒有QA團隊，咱們本身作出代碼以後，要讓產品團隊、BD團隊等來驗收，而後讓關係好的客戶來用新功能，用好以後才上線。

怎麼平衡質量和速度（研發的效率）。其實我是想在CTO困惑裏要談。這是一個很無解的問題。CTO常常會被CEO或者董事會拍着肩膀說「發佈很是快」。CTO首先要理解公司的重點。

管理的第一課，需求、資源、進度、質量。任何一個變化都會引起其餘三個變化。即便你靠加班來解決，最終也要爲其買單。說回來，我以爲這個問題無解，但須要更多的溝通，你要告訴他你有什麼樣的能力承擔什麼樣的工做，不要過分的承諾。

 

【第四輪：總結陳述】

主持人： 聽君一席話勝讀十年書。不知道各位聽了CTO的講話，有何感想。最後，請CTO在爲咱們總結下，爲創業路上的各位兄弟姐妹，說幾句。

肖文峯（TalkingData）：創業很艱難，你們要想好。

須要創業的話能夠多看看TalkingData的數據，觀象臺。

殷晉（雲智慧）：個人核心觀點是，不建議你們創業。

個人核心觀點是，不建議你們創業。若是你真的想好了，我以爲有幾點：一是投入，全身心投入；二是找到好的技術團隊；三是要善於用如今現有的工具，可以幫助你縮短到達目的地的過程。

林魏（愛加密）：選擇與被選擇。

本身想創業的話確定是選擇一個好的產品再去選擇一堆好的人，本身來作。第二是被選擇，本身不想太累的話就被選，面試一家公司，在公司裏面好好幹。

尹春鵬（Testin）：準備好了再去創業。

真的想去創業，必定要作好方方面面的準備。說創業很容易，但真正作了之後你就知道里面有各類各樣的事情在等着你。無論是家庭方面仍是資金方面的壓力。

趙慶華（AppCan）：創業不必定非要當老闆。

我以爲找份工做其實也是創業，成家立業嘛。找份工做掙點錢也能買房。創業不必定非要當老闆。下定決心就下這個魄力，若是不是先蜇伏，找一份好的工做。

黃鑫（極光推送）：我爲何不創業？

歸結爲四點：一是我沒那麼缺錢，不須要用創業來賺更多的錢;二是我不喜歡跟人談一些特別現實的東西，好比說我招的全部的人，我沒有和他談過工資的，或者說我找任何一份工做，都是老闆說我給你這些錢，我說好。歷來沒有討價還價過。三是我連養只狗都超不過一年，我怎麼可能堅持創業呢!四是一件很現實的事情，我認爲工做目的是追求我的的成就感，個人成就感是但願幫助別人成功，這是我最大的成就感，基於此我歷來沒有想過創業。

 

【互動環節】

【提問一】我是今年剛剛入職作軟件的，我想問一下殷總，你既然在外企作高管那麼舒服，你創業的動力是什麼？

殷晉（雲智慧）：你以爲作這件事已經以爲吃不下去飯、睡不覺的時候。我開始作這個事情的就是這樣的狀態。很安逸的時候就會想「人生價值在哪裏？」在外企有幾點很差，其中最大的很差是，有一年去美國開會，我已是中國去的老大了，而後到了洛杉磯裏面的一個酒店會議室，推開門，我一看這麼多人，由於我是中國區的高級總監，我看屋子裏坐了40多人，全是總監。這是什麼意思呢？那個時候公司只有兩百多一點人，我手下差很少有五六十號人，你會發現你的天花板就在那裏，你想不想突破它、想不想追求更多價值？我以爲既然到了這個天花板，怎麼突破？就幹本身想幹的事。我就琢磨，點在哪裏，就上了「賊船」。

【提問一】殷總，您剛纔說想創業，最重要是把趨勢判斷好。您判斷這個趨勢的幾條原則或者標準是什麼？像咱們種年輕人，尤爲是剛剛入職的，個人心特別的躁、不靜，感受幹一段時間以爲這個事情我也本身能夠出去幹，沒有理性的想法，您的判斷原則是什麼？

殷晉（雲智慧）：這個問題應該馬雲來回答比較好。從個人角度來講，我最先作銷售後來作技術，我爲何會選擇如今這個創業方向？首先我在外企作了不少年一直作SaaS，我以爲這事很好，美國市場也已經很是成功的證實了，我想中國市場必定有很大機會。怎麼判斷呢？首先是國外有沒有這個成功的案例。在國外有沒有走通的，走得不錯的，這是一個很重要的參考。從這幾點，我就決定雲智慧要作這麼一個應用性管理，這麼一個很是技術、很是專業的SaaS服務。

【提問一】我感受咱們如今公司的方向不清楚，進了不少坑。您創業以後有哪些坑是原來沒有預料到的，結果實際發生的？

殷晉（雲智慧）：我以爲創業公司幾乎全是坑。對於創業公司來說，天天幾乎遇到的問題都是新的問題。舉個很簡單的例子，比較搞笑。咱們在郊區設立了一個研發中心，那天咱們辦公室負責人接到一個電話說「我是本地的黑幫，你得罪人了，有人出兩萬塊錢要讓我收拾你一頓。個人兄弟們已經出發了，往你的辦公室去了。」這是正常公司運營中徹底沒有遇到過的，這也是咱們遇到最奇葩的。我那天正好在廈門出差，就給我打電話了。由於真怕有人去了把公司砸了。可是其實冷靜下來一分析，這是網上流行的「東北口音的恐嚇電話」，這是我遇到的新問題，我要讓員工相信這個事情純粹是恐嚇電話，而不是咱們作不合法經營產生這麼一個負面效果。其實各類各樣的問題特別多，甚至有些問題跟你創業徹底沒有關係，可是既然有了事就得要處理。

【提問二】咱們如今公司也差很少是一個創業型的公司。技術團隊要造成一個什麼樣的企業文化，這個企業文化應該有怎樣的標準。剛纔說公司沒有專門的測試人員，我也是這樣認爲的，若是用測試人員來解決問題的話會陷入一個無限循環。建設技術團隊過程當中，在這方面的經驗請介紹一下，就是深刻每一個技術人員，咱們該拿怎樣的精神態度來作這個事業？

肖文峯（TalkingData）：第一就是誠實，第二就是互相挑戰。

之前在360我學到一個印象很深的話，產品造的孽研發來還，研發造的孽測試來還，測試造的孽客戶來還，客戶再造孽產品就繼續要還，這是一個循環。

從研發團隊文化創建上講，每一個團隊都有每一個團隊的特質，而不是說規劃。可是要讓這個團隊造成一個種子，就是你們要誠實。第二我鼓勵研發團隊互相挑戰，也鼓勵他們挑戰外面的產品、BD。好比說昨天開員工大會，有我的剛來了兩個星期，當時就提出研發團隊如今只看到不少人聊架構，可是沒有看到推進執行。當時我就臉就綠了。可是我也很高興，由於有人來挑戰我。我說的東西並不必定是對的，因此我但願你們更多來挑戰我。

【提問三】我不是技術人員，我是一個創業未遂的項目發起者。我想問一下，做爲CTO對於CEO有什麼比較實際的意見可以給到我呢？創業初期或者種子企業的項目發起者（將來的CEO）。

林魏（愛加密）：CTO的角度給CEO的意見麼。CEO做爲公司的最高執行者，他自身首先是擅長哪一塊，有的擅長產品、有的擅長技術、有的擅長設計，首先是完善本身。

 

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