企業如何在辦公系統中實踐阿米巴

企業發展到必定程度都會遇到瓶頸

任何一個企業的發展都會遇到瓶頸，而瓶頸每每就是企業發展的拐點，大企業因經驗豐富能夠從容面對。而中小型企業面對未知的挑戰，若是處理不當，很容易出現問題。 瓶頸期的出現可能由於管理緣由、技術緣由或者規模緣由等等，具體緣由可能每一個企業體現的也都不同。 中國企業發展的三大瓶頸，主要是規模瓶頸、管理制度瓶頸、信任瓶頸。當企業從小往大發展的過程當中，容易出現規模上的問題。規模問題以後就是企業管理制度上和員工管理層之間的信任問題。 企業發展到必定程度，遇到這些瓶頸是必然的。主要還要根據企業在發展過程當中如何解決這些問題。

阿米巴

提及阿米巴，不得不提的是稻盛和夫。稻盛和夫創辦了京都陶瓷株式會社和第二電信（原名DDI，現名KDDI，目前在日本爲僅次於NTT的第二大通信公司），這兩家公司又都在他的有生之年進入世界500強。 2010年，本來退休的稻盛和夫又從新出山出任破產重建的日航的董事長，僅僅用了一年時間，日航作到了三個第一。

稻盛和夫採用了獨有的阿米巴經營方式創造了這些傳奇，能夠說阿米巴經營模式成了不少企業效仿和學習的跟隨者。

阿米巴的經營模式

許多企業在遇到瓶頸期的時候，會經過改變經營策略來渡過這個瓶頸期。其中有很多企業選擇了阿米巴經營模式。那麼，阿米巴經營模式是什麼呢？

阿米巴經營模式是將領導力培養、現場管理和企業文化這三大企業管理的難題集中在一塊兒，予以解決的經營模式。這樣的經營模式可讓企業第一線的每一位員工都能成爲主角，主動參與經營，進而實現「全員參與經營」。

阿米巴經營模式之因此有獨特的美麗，是由於它區別於通常的管理模式，主要實現了五大目的：

A、實現全員參與經營

在阿米巴經營模式中，根據工做內容進行分配，每個「阿米巴」都是獨立覈算的經營單元。阿米巴小組領導就像經營本身的小工廠同樣，對各項事務全面負責。在這種充分受權和內外部競爭的機制下，每個人都能發揮主觀能動性。

B、以覈算做爲衡量員工共享的重要指標

阿米巴經營採用了淺顯易懂的單位時間附加價值覈算方式。只要簡單地將阿米巴單元中所得開支相減，再除以總勞動時間，就是單位時間附加值覈算。

C、實行高透明、嚴謹的經營

在阿米巴經營模式下，經營數據必定準確，並及時反饋給每位員工，所以經營者能在第一時間得到準確的經營數據。通常來講，經營者可在經營行爲發生後的24小時內得到經營數據。

D、自上而下和自下而上的整合

這種整合的前提是在公司上下擁有共享的價值觀和目標。經過會議，公司不斷給員工灌輸，讓每位員工從經營中體會到快樂，使全部員工都擁有共同的企業價值觀。

E、培養人才

因爲公司被劃分紅一個個個「阿米巴單元」，巴長所佔的比率要比通常企業要高，巴長對於阿米巴導入的成功與否起到關鍵的做用，同時巴長被充分受權，有發揮的舞臺，在才成功和失敗中成長。

總的來講，阿米巴經營就是以簡單易懂的經營會計做爲賦權工具，使每位阿米巴成員關注經營、參與經營，保持企業長盛不衰。

阿米巴覈算體系的五個核心

人是企業最核心的資源，員工自主經營管理關注的焦點就是調動員工的積極性和創造性，激發人的潛能，實現獨立覈算、自主覈算、自主經營、自負盈虧。這也能夠解釋爲何在員工自主經營管理中要對員工信任、適當受權，只有在必定受權下，員工才能夠根據市場的變化，自主調節一些經營策略，以知足客戶需求。 實行阿米巴經營，阿米巴覈算的五個核心主要是：

A、經營單元的劃分系統

企業規模作大以後，傳統的組織結構必然會給企業帶來運營效率的降低成本或成本的上升，爲了搞活每一個經營單元，激活各類經驗細胞，價值管理的前提和基礎工做就是進行經營單元的劃分。

經營單元的劃分必定要以客戶爲導向。客戶能夠分爲內部客戶和外部客戶。劃分經驗單元，其劃分規模大小應堅持如下三個基本原則：一是可否獨立完成任務；二是是否有獨立的核算系統；三是是否由於經營單元的拆分影響公司總體目標的完成和總體經營計劃的實施。

固然，經營單元的劃分不是說分就分的，須要知足其前提條件才能夠，主要前提也有三：一是創建內部信任關係；二是培養全體員工的經營意識；三是經營單元可以得到及時準確的經營數據。

B、單位時間附加價值的核算系統

在劃分經營單元以後，隨之獨立覈算的會計覈算模式就將經營單元的業績很好的反映出來，這就是單位時間附加值的會計覈算系統。員工自主經營管理的核算系統是以時間附加值覈算爲核心的管理會計體系。 單位時間附加值是採起現金收付制，用中收入扣除費用，其計算公式爲：單位時間附加值=（實際收入-實際支出）/總時間。

C、經營數據的反饋系統

員工自主經營管理強調的是數據經營、數字管理，企業數據的獲取和加工能力是員工自主經營可否有效實施的關鍵要素。經營數據通常有兩個特徵：及時和準確。 經營單元的每位員工要及時瞭解經營數據狀況，所以及時的數據反饋系統是實現員工自主經營管理的關鍵條件，及時反饋的數據是獎勵在完整的核算基礎上的，只有經營數據的核算是完整、精確、及時的，才能保證數據的反饋是良性的，併產生積極的結果。

D、培養經營類人才的系統

員工自主經營管理就是調動人員的積極性和能動性，發揮人員特長，作好經營工做，實現員工「要我幹」變成「我要幹」。企業不只要培養員工的經營意識，還要培養員工的經營才能。經營人員的培養不只僅包括巴長，也要把全部的員工都歸入其中。

E、循環改進的管控系統

在實施員工自主經營管理中，要有一套不斷自我發現問題、分析問題、解決問題的管控系統，這就是經營單元的管控系統，它是以業績發表會爲核心的PDCA管控循環。 PDCA循環經營系統又稱「戴明循環」，是企業持續改進的管理模型，主要經過四個步驟的不斷循環來實現企業的吃醋改進與不斷提高，即計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）、行動改進（action）。

如何實施阿米巴

企業如何實施阿米巴其實才是重點，稻盛和夫的阿米巴經營模式拿到中國來其實並不是百分百適合中國企業。前面介紹了阿米巴的模式和核心，相信不少企業更想了解知道的是阿米巴如何落地實施。

在落地阿米巴以前，管理者或經營者在對阿米巴有全面的瞭解以後能夠落地實施阿米巴。具體能夠經過如下幾種方式去落地：一、購買阿米巴相關書籍學習，進而導入阿米巴；二、參加阿米巴培訓課程；三、聘請阿米巴實施專家諮詢落地實施。落地阿米巴其實不難，難的是落地以後如何體現成效和體現「全員參與經營」的目的。

如何讓企業全體員工接受並支持阿米巴模式的落地？阿米巴成功落地以後能帶給員工帶來哪些利益？這些問題管理者或經營者都要深刻思考，固然，這也要看企業經營者或領導者的領導能力了，更多的體如今員工對領導者決策的信任與否。其次，導入的阿米巴能不能體現「爲員工着想」，這也是阿米巴能不能順利落地推行的重要部分。

如何在辦公系統中實踐阿米巴

不少企業都有本身的辦公或協同軟件 來幫助本身的企業提升辦公效率，那麼在企業落地實施阿米巴以後如何選擇合適的辦公系統尤其重要。對於大型企業來講，他們的資源和資金比較多，徹底能夠本身開發一套適合本身的阿米巴系統。但對於中小型企業來講，領導者爲更完全的瞭解各個部門的阿米巴數據，須要辦公系統中能體現阿米巴數據。市面上的辦公系統多不勝數，目前真正嵌入且引入阿米巴模塊的是然之協同辦公系統 ，這個系統有單獨的阿米巴模塊。除此，其餘系統雖沒有明確的一個阿米巴概念，但有些系統使用上仍是很靈活的，能夠本身去配置。像今目標，能夠經過主線去配置等等。

不管選擇什麼樣的工具來統計，工具只是輔助的一部分，企業管理者和經營者更應該把重點放在阿米巴是否能夠順利在企業內部推動和阿米巴實施以後帶來的效果上面。

企業遇到瓶頸期，必定要重視。阿米巴的經營方式也只是企業內部改革的其中一種方法，企業可否成功渡過瓶頸期，主要在於管理者是否能直視這些問題，找到避免、解決的方法。這些瓶頸每每是企業發展的轉折點，突破這些瓶頸，是企業作大作強的必經之路。