海爾：互聯網轉型中的電商突擊

【導讀】最近兩個月中，去了兩次海爾，感覺頗深，也引起了我一些深層的思考，好比幾乎全部人都在談互聯網思惟，但這種思惟模式如何在一個龐大的製造母體中落地，尤爲是有沒有一套組織落地的辦法？

前一陣在某新媒體網站上看到有人發文，說了一堆海爾固步自封的評語。我想說的是，若是你真的實地觀察海爾，你會發現，這是一個使人興奮的網絡化變革試驗場，幾乎每一個來訪者都可以找到足夠新鮮與刺激的新發現。

下 面的長文是我對海爾電商的路徑與模式思考，我想不少傳統制造品牌都會感興趣。在你們電領域，尚未造成有人獨霸江湖的壟斷格局，這是海爾的機會，但海爾有 着本身的傳統資產，包括製造工廠、人員、線下渠道等等，這些資產該如何嬗變來應對互聯網時代？海爾的回答是海爾電商要先行，只有海爾電商轉型轉對了，才能 真正給海爾的網絡化戰略以強有力的支撐。

我所聽到的消息是，馬雲曾屢次前往海爾，拜訪海爾電商的一個重要戰略支撐力量日日順物流，個人第一反應是他的菜鳥網絡，但目前官方語焉不詳。

鑑於文章較長，簡單作一下總結，海爾電商的總體戰略有「一道、一術、一標」：

所謂「道」，是指海爾電商發展將要秉承的原則，即用互聯網的思惟作品牌，用作品牌的思惟作電商；

所謂「術」，是指海爾爲了尋求差別化競爭策略，一直在追問本身三個問題，什麼是用戶強烈需求的，什麼是對手沒作或很難作到的，以及海爾作起來有核心競爭優點的？最終，一個「全流程電商」的電商新模式逐漸成形。

所謂「標」，是指海爾轉型有一個比較關鍵的目標，強化與消費者的互動溝通，「創造顧客」的關鍵已變爲「交互用戶」，這是全部傳統品牌商在互聯網時代必需要着重解決的難題。

本文爲個人職務做品，首發《IT經理世界》雜誌以及經理+網站，轉載請註明做者和本微信公衆號，謝毫不良轉載。

————————————————————————————————————

11月11日凌晨3點40分，青島市城陽區黑龍江中路鄭先生家的門鈴響起，一臺嶄新的海爾熱水器出如今他面前。

30分鐘前，他在海爾天貓旗艦店下單，或許是受雙十一瘋狂購物氣氛的影響，他回覆海爾客服要「立刻送貨」。因而就出現了開始的一幕，而這也是整個「雙11」電商大促賣出的350億商品中，完成送貨上門的第一單。

從今年「雙11」支付寶總成交額單店排名來看，海爾賣出了1.75億元的家電產品，名列第二，第一名是新晉黑馬小米，它的支付寶成交額爲5.41億元。

這 是一組有趣的對比數據。「海爾目前面臨的挑戰比較特殊，概括起來，其實就是互聯網的挑戰。」在問及如何看待小米、樂視等家電領域的新闖入者時，海爾電商 CEO楊勵耕更願意把時間軸拉長來看，在近20年裏，互聯網顛覆和吞噬了媒體、遊戲、圖書影像、3C、線下零售等諸多行業，對海爾來講，目前最重大的生死 課題就是如何適應互聯網改造的大潮。

楊勵耕堅持認爲並不是只有互聯網企業才能活得好，但海爾電商的壓力一樣不小，做爲海爾集團互聯網轉型戰略的排頭兵，「海爾電商只有作對了，才能面對這場挑戰」。

自去年加盟海爾電商以後，楊勵耕與海爾集團輪值總裁、海爾電器董事長周雲傑有過無數次的交談，核心議題一樣是如何「作對」轉型。

今年年初，周雲傑在接受《IT經理世界》專訪時稱，他確實爲此困惑了好久，「海爾集團的實網太強大了，每一年1000多億元的銷售額，若是不轉型互聯網，實網就會成爲包袱，有被淘汰的風險。可是若是採用了錯誤的電商策略，靠打價格戰來作虛網，對海爾的實網一樣是一個災難」。

周雲傑所指的「實網」是指海爾在近十多年中自建的營銷體系，這是他所率領的海爾電器（海爾集團下轄上市公司，內部稱1169）的核心業務。儘管海爾很早就將「虛實融合」做爲了海爾電商的核心戰略，但要解決上述的兩難抉擇，卻須要一條更爲明晰的突破路徑。

這條路徑就是：「用互聯網的思惟作品牌，用作品牌的思惟作電商」。海爾電商按此進行規劃調整，今年逐步擺脫了大脈衝式的線上銷售曲線，C2B預售與個性化定製產品的銷售佔比也已接近3成。

更重要的是，海爾電商已實現可持續性盈利，精細化運營能力大幅提高，預計今年的銷量增加將同比增加超200%。

交互用戶

互 聯網打開了一扇天窗，它釋放出來的傳統企業與用戶互動的慾望，比以往任什麼時候候都要強烈。海爾集團董事局主席張瑞敏一直很推崇德魯克的一句管理箴言：「對 （企業）經營目的只有一個站得住腳的定義，即創造顧客。」他在今年8月份接受《IT經理世界》專訪時稱，互聯網時代爲傳統制造企業帶來了一個很是大的空 間，便可以轉型爲平臺型企業，此時「創造顧客」的關鍵已轉變爲「交互用戶」。

在張瑞敏看來，海爾會分三個階段與用戶進行線上交互：一是創造互聯網社區或平臺，讓用戶「自願來交互」，二是用戶之間實現「自動交互」，三是海爾從交互中尋找「自我增值」的機會。

實 際上，目前不少傳統企業彷佛很難找到一條有效的交互實現方式。好比，它們要是自建電商官網，很難得到海量用戶，而要入駐各大電商平臺能鋪開網絡銷售渠道， 用戶卻又是平臺商的。此外，企業還不能缺席包括微博、微信、QQ空間等社交平臺，碎片化的時代已經徹底解構了企業與用戶交互的傳統方式。

海 爾電商也是在一番摸索以後，才從一個簡單的銷售渠道，逐步拓展到承載更多與用戶零距離交互的功能。早在2008年，海爾電商就開始試水淘寶平臺，但當時只 是將一些產品放上去，幾乎沒有運營，處於一種「等單」狀態，交互也就無從談起。隨着後來海爾彩電旗艦店、海爾天貓官方旗艦店的開設，以及2012年正式與 天貓簽定戰略合做協議，海爾在線上的口碑效應逐漸顯露。例如海爾天貓官方旗艦店總計收到用戶評價超10萬條，保持着三項DSR評分均領先於同行業37%的 平均值，特別是發貨速度一直領先於行業。

「海爾作法是時時與用戶交互，認真分析用戶的每一條評論，迅速反應，逐條落實，由此提高與用戶交互 的效果，並推進產品與流程的改進。」海爾電商天貓經營體長孫勝波稱，海爾電商還摸索出一些新的用戶交互方式，好比提供一些新品免費試用，曾有一臺彩電在天 貓上得到了1.6多萬人的申請。同時，海爾還重視電話回訪或入戶調研的組合應用，基本上每次調研都可以得到數千份的價值樣本。

從交互用戶的矩陣來看，海爾品牌電商已經造成了自主經營（海爾商城海爾商城-海爾集團惟一海爾官網商城,全場包郵即送即裝可至鄉鎮村!家電網購空調,冰箱,洗衣機,電視,熱水器的首選商城）、平臺型經營（淘系）以及採銷型（京東、蘇寧、國美等）的全網態勢。除了銷售海爾產品的常規職能，經過與用戶的交互，來倒逼產品、物流和服務已經是一種常態戰略。

值得一提的是，自營的海爾商城更是扮演着交互先鋒的角色，例如統帥電器會經過電商平臺向用戶徵集有創意的設計想法或解決方案，一旦發現好點子，海爾會付費買下知識產權。這種衆包的方式既能夠大規模收集用戶的個性化需求，又能構建「產銷合一」的新型交互關係。

「在 將來，電商對企業的戰略意義將逐步彰顯，即經過用戶交互得到大數據能力，以及更敏銳的消費者洞察。」在楊勵耕看來，電商得到的用戶行爲與交易數據更爲鮮活 與個性化，好比用戶的瀏覽行爲、停留時間、跳出率等數據，使得海爾有能力對用戶羣進行不斷的細化，甚至細分到個體用戶，「由此能夠作精準營銷與個性化定 制，這是電商可以給母體帶來的獨特價值」。

海爾商城總經理孫超對此感覺頗深。在2013年，海爾商城的流量訪問規模與去年持平，但轉化率大 幅提高，總銷售額預計也將同比增加340%。海爾商城的作法就是依託大數據分析，經過分析用戶的性別、年齡、區域、搜索關鍵詞、行爲偏好等屬性，概括出多 類細分的用戶羣，並進行定向的精準營銷。

在屢次投放調優以後，孫超發現超過海爾商城50%的訪問用戶具備一些羣體特徵，例如他們學歷與收入偏高，網購年齡在2年以內，多來自三四線城市等，他們的痛點偏偏圍繞在物流配送、服務等領域，而這偏偏是海爾的能力強點。

好比，經過海量的互聯網交互，海爾能夠收集用戶的個性化需求，針對廣泛需求痛點進行專門的設計和開發，而後集中到多款產品中，放到天貓等平臺上作預售。

「在 海爾集團‘交互+交易+支付+大數據’的將來互聯網平臺體系中，海爾電商是大數據的核心部分，它是大數據的來源，也是大數據的應用主要陣地。」楊勵耕稱， 所謂「用互聯網的思惟作品牌」，最重要的策略就是用互聯網的方式交互用戶，並基於此構築本身的消費者洞察、精準營銷和大數據能力。

全流程電商

何種模式纔是海爾電商的最佳攻防之道？特別是在目前電商價格戰肆虐的狀況下，海爾從不打價格戰，也不能陷入其中，而是要尋找差別化路徑。

一 個「用作品牌的思惟來作電商」的思路最終敲定出來。楊勵耕解釋稱，海爾電商一直在追問本身三個問題：什麼是用戶強烈需求的，什麼是對手沒作或很難作到的， 以及海爾作起來有核心競爭優點的。「將三個問題結合起來看，差別化策略也就變得無比清晰，海爾要作全流程最佳體驗電商。」楊勵耕認爲，你們電的電商格局未 定，還沒有有一個線上平臺能夠壟斷該市場，這是海爾電商的機會。

從產品端來看，海爾正傾集團之力推進個性化定製的C2B模式，以此擺脫僅是線上清倉、價格混戰等惡性環境，實現消費者主權時代的需求知足。但你們電的個性化定製並不是易事，它既須要供應鏈在成本與訂單量之間的巧妙平衡，又依賴於用戶消費習慣的路徑養成。

去 年9月下旬，海爾首次嘗試與淘寶聚划算合做，以團購的方式銷售三款定製彩電，4個小時內5000臺彩電所有售罄。在此以前的8天裏，有超過100萬的淘寶 用戶進行了網絡投票，經過選擇電視尺寸、邊框、清晰度、能耗、色彩以及接口等6個定製模塊選項，最終是消費者用鼠標投票選出了三款產品。

這 是海爾最先試水大規模預售的一次嘗試。此後，海爾又進駐天貓的預售平臺，在3月份推出了15款定製產品，最終售出16000多臺。但海爾電商天貓經營體長 孫勝波並不滿意，「若是着眼點只是放在銷量上，天貓預售平臺就跟聚划算沒有太大區別」。因而，在今年雙11以前，海爾在天貓平臺上策劃了一場名爲 「3721」的定製活動。

這個名字除了含有「無論3721都要作定製」的意味，還具備明確的探索意義，「37」是指從消費者進入預訂環節到 最終完成貨品交付，整個流程要控制在37天，而定製產品的生產週期要控制在21天。孫勝波但願將着眼點放在銷量以外，「咱們更關心找到一種可以長期可持 續、可盈利的、健康的預售模式」。

最終，海爾的此次預售賣出了1.19億元。孫勝波稱，經過性價比高的產品吸引眼球、中高端定製產品摟住價位的方式，定製的產品結構逐步穩定，並已經成爲一門可持續盈利的生意。這是一次大膽的嘗試，也成爲天貓「雙11」的一大亮點。

對 於海爾電商，還有一個優點較爲突出，那就是物流配送及服務能力。目前，家電等大件網購的很大瓶頸是送不到、送到裝不上等問題。截至目前，海爾電商依託日日 順物流服務可以實現全國2886個區縣的無縫覆蓋，支持鄉鎮村送貨上門、送裝一體，貨到付款城市約到1200個區縣，1000多個區縣24小時限時達。相 比其餘電商，海爾電商的全國配送覆蓋範圍最廣，貨到付款覆蓋範圍最廣，且所有送裝一體、免運費。

「從網絡覆蓋的深度和廣度來看，海爾的優點是別人沒法複製的。」楊勵耕稱，海爾還在青島市嘗試「滿意後付款」，裝完以後，用戶滿意才付款。

此外，因爲送裝一體流程較長，涉及從網站客服、物流以及服務等多個業務部門，海爾正推動一項「全流程信息可視化」項目，不管用戶從哪個接觸點找到海爾，該用戶的訂單、物流配送、貨品評價等信息，海爾都可以迅速識別，以此提高服務的反饋速度。

至此，從互聯網用戶交互到定製化產品，再到後端的物流與服務網絡整合，海爾正一步步將這些環節深度融合起來，一個打造全流程體驗電商的新模式由此浮現。

平臺生態支撐

互聯網戰略正變成傳統實體企業轉型的最佳創新載體，在海爾將自身龐大的身軀分解成2000多個經營體後，隨之2012年末網絡化戰略的實施，一場帶有互聯網平臺生態特徵的新變革正在上演，併爲海爾電商提供了新的力量支撐。

孫勝波除了擔任海爾電商天貓經營體長，他還有另一個身份，海爾電商天貓小微公司的總經理。簡單來講，小微公司就是一個創業公司機制，它擁有自主的決策權、用人權、分配權，員工自主經營，他們既是海爾的員工，又是小微公司的創業者。

做爲第一個試點小微機制的團隊，天貓團隊業績今年同比增加400%，除正常工資收入，還創造了可團隊分享的盈利超百萬元，這在海爾傳統的組織體系中是沒法兌現的。

這種按單聚散的新型網絡化組織，靈活且扁平化，而相似的變化也發生在經營體之間，包括海爾品牌電商、日日順物流、海爾服務、生產製造與系統流程部等多個業務部門的諸多經營體，正以網絡化的架構組合在一塊兒，造成一個利益共同體，並可以吸引外部的資源，成爲一個生態圈， 最終構建爲一個無邊界的開放性平臺。

如今，海爾電商每售出一件產品，從設計、生產，到最後的配送與安裝服務，都是由無數個獨立的經營體協做 完成，它們各自獨立覈算，並分享收益。「在每個區域，包括物流、服務、營銷等多個經營體長會聚合起來，有一個利同體長，有一張共同的損益表，按照獲取了 多少資源、用戶粘度以及銷售財務指標等標準覈算，達標會有利益分享，不達標則共同承擔損失。」周雲傑稱。

隨着網絡化組織形態逐步自我生長， 由電商傳遞而來的互聯網倒逼效應，正以加速度的方式改造着海爾的母體。海爾的目標很明確，就是正在互聯網時代跟上用戶點鼠標的速度。電商平臺能夠經過互聯 網的方式快速發現長尾的用戶需求，但傳統供應鏈並不能很好知足。這就須要倒逼，並在用戶需求、成本以及收益之間進行不斷調試，從而找到一個絕佳的結合 點。」楊勵耕表示，傳統企業進軍電商分爲三個階段，一是做爲一種銷售渠道賣貨，二是作電商自己就是作品牌，用互聯網的方式重塑品牌價值與影響力，三是整個 傳統企業母體的互聯網轉型，尤爲是改造傳統的供應鏈模式。

海爾正經過模塊化生產倒逼出一條敏捷供應鏈，原先6周預測、3周真正下單，且起訂數萬臺才能覆蓋成本，如今有時已能夠作到2周預測、1周下單，這是傳統你們電企業所不可想象的速度。

此 外，海爾電商正醞釀以開放平臺的模式來製造互聯網家電，將電視、冰箱等產品變成智能終端，將來，能夠向用戶提供消費提醒、生活信息、食品監控以及健康諮詢 等多種內容服務，並嘗試對接更多的電商平臺，以此實現自動下單補貨等新玩法。這看上去還有些遙遠，但楊勵耕認爲，海爾徹底有能力作這樣的轉型。