企業成長跳出經濟週期，可能嗎？

    到年末了，與同窗和朋友們的聚會比較多，聊天時都說到一個共同的話題：剛過去的2011年，經濟形勢很很差。不管什麼行業都以爲競爭激烈，好像都不景氣；聯繫到廣東、江浙一帶中小型民企的大量倒閉和老闆出逃，鄂爾多斯房地產業資金鍊斷裂等報道，以及國際上歐債危機等事件。因而，你們禁不住齊呼，是否是新一輪的經濟危機又來了？全球經濟又進入到經濟週期（特注：此處講的「經濟週期」特指經濟的發展有低谷、平緩增長、高峯，以及平緩降低等現象，並且進入到那個階段，有它特有的規律，不以人的）的危機階段了？
    從這些聊天的話題能夠看出：
    1. 不景氣的經濟對不少行業都有影響，並且影響都不小；
    2. 極少數企業可以抗經濟危機的破壞做用，而逆勢大幅成長；
    3. 廣東、江浙一帶各類製造企業舉步維艱，融資困難，倒閉很多了。國家在扶植中小企業發展方面，是風聲大雨點小，出臺的政策沒見到很明確的實效。所以，實體經濟（或實業）愈來愈難作了，經濟的發輾轉向了，人們開始偏好各類投機領域，如金融、各類收藏品的炒做等，這對經濟長期成長的損害是深遠的；
    4. 原來興旺的房地產等行業，發展出現拐點，有強制擠破泡沫的跡象。
    好像這種經濟週期會束縛着參與其中的每一個企業，企業的發展得隨着它出現低谷、平緩增長、高峯，以及平緩降低等現象，有無可能減小或跳出這種現象呢？

    這忽然讓我想到本身學騎自行車時的體會：剛會學會騎車時，當車行駛在別的車（包括自行車或機動車）壓好的車轍裏，你會以爲很彆扭，感受車頭好像不受本身控制，很受約束沒自由；若是你要嘗試騎出車轍時，很容易使車翻倒，尤爲是車轍比較深的時候。一樣道理，要想讓企業自由成長，減小經濟週期帶來的負面影響，一樣要冒很大的市場風險；可是，爲了企業的長期穩定成長，造成百年老店，就要弱化經濟週期的影響，跳出對經濟週期的依賴，造成企業本身特點的發展路線。

    其實，德魯克先生50年前，在經典著做裏就提出企業應該擺脫對經濟週期的依賴，並提出了幾大思路和方法：
    1. 借鑑分析過去的經驗，找出預期可能碰到的最壞可能和最可能碰到的嚴重挫敗，並據此檢驗目前的經營決策。
    2. 將考慮的重心放在過去已經發生、且不具經濟意義的時間上，而不是預測將來；試圖找出影響經濟環境的基本因素，而不去猜想將來的經濟環境。
    3. 找到過去已經發生過的非經濟性、卻會影響經濟環境的事件，而後據此制定將來的決策。
    4. 尋找企業自身的發展趨勢，在制定長期決策時，不須要太在乎短時間的經濟週期。

    我理解他的核心意思爲：將焦點放在企業自身如今狀態，以及過去的經驗和教訓（如壞可能和最可能碰到的嚴重挫敗），眼睛向內來分析，來得到企業自身的發展趨勢，依此決策企業的將來戰略規劃和決策；而不要將關注點放在經濟環境上，去臆測它變化的規律。我的認爲，企業與外部經濟環境是內因和外因的關係，關鍵仍是內因。所以，他建議企業管理者重點考慮影響企業成長的各類自身因子，來擺脫對經濟週期的依賴。其實，有些企業在跳出經濟週期方面，就作的十分出色，如IBM、華爲等公司就實現了經濟不景氣時業績逆勢增加。若是留意，並仔細分析和觀察本身身邊的一些企業，2011年的業績也不錯，絲絕不遜色於經濟總體大發展的年份。

    觀察他們跳出經濟週期的經驗，再聯想到大師思路和方法的指引，結合本身的理解，我談一下對二次創業型的企業如何跳出經濟週期的見解和措施，還望網友們多批評，多提建設性意見。
    首先是，企業必須轉變增加方式，由原來拼各類資源的粗放式擴張，轉變成內涵式的發展。這個說法好像很面熟，10年前常常能看到，呵呵。但道理確實對，企業在初創時，拼盡全力去提升技術，佔領市場。一旦發展進入快速增加，就會×××圈地，處處擴展市場，表現爲處處建分公司、辦事處等，搭建營銷體系；或者處處建廠，提升產能等等。通過這麼一段時間的增加後，企業耗費資源十分嚴重，不管資金、人才仍是管理水平，都會顯得跟不上企業的發展，因而，企業發展進入一個平穩期，或停滯期。這種現象在企業發展十分廣泛，並且幾乎是一種規律了。這是一種強制式改變企業成長的機遇，若是把握很差，企業可能就開始走下坡路了。
    實現內涵式的發展，主要指精細管理企業各方面的資源，打好內功，經過提升管理和依賴技術創新，來驅動企業的發展。
    1. 提升管理水平：這要結合企業內部的實際來講。在這兒只能泛泛地談了。首先是調整企業管理結構，通常狀況下，管理水平不高跟公司管理架構有直接的關係，尤爲是中高層管理崗位，即業務發展了，管理結構跟不上業務要求，所以，必須進行調整，同時將不稱職的管理人員調崗或辭掉，引進更新鮮的稱職的管理血液。其次，優化企業內部的管理流程，剔除掉冗繁的低效的報批流程，體現效率優先，實現管理權力向真正的執行層面下放。
    2. 採起一些下降成本，增長效益的措施。下降成本包括不少方面，通常人力成本是考慮的首項：裁撤不合理或冗餘的崗位；優化流程後多餘人員經培訓後轉至其它新業務領域等。賣掉和關掉不賺錢的業務，其實更是必選項，傑克.韋爾奇就一直要求GE，若是該業務不能作到行業的前三甲，就屬於賣掉的行列，他的這種勇氣和理念經深刻貫徹後，實現GE公司多年的高速增加。
    3. 主動求變：關鍵是主動二字，主動發現目前存在的問題和存在發展機遇，未雨綢繆，將改變實施在機遇來臨之時，並且這種求變要高起點，不能只拘泥於當前，同時，這種求變體現了嘗試和突破自個人勇氣和狀態。不少成功的理念中，突破自我十分關鍵，所以，這種主動求變必須以突破自我爲目標。如IBM爲了求變，突破本身高端硬件和軟件廠商的定位，堅定地主動放棄硬件業務，賣掉還在賺錢的筆記本業務，全面轉型作服務。時至今日，在大多數的行業，IBM提供的服務解決方案一直是佔據着制高點，得到了豐厚的利潤回報。華爲公司在2002年左右，任正非的一篇文章《華爲的冬天》，吹響了管理模式改革的號角，華爲基本法的制定和IBM管理顧問團隊引入，都爲華爲的長遠發展奠基了雄厚的基礎。這兩年的CEO輪值制度，又是華爲主動突破管理，實現公司接班人軟着陸的有益嘗試。任正非在《一江春水向東流》文章中，已作出對此項制度確定，讓咱們祝願華爲更創佳績。
    4. 敢於創新，向技術要效益：創新是永遠的話題，也是困難的話題。我這裏講的創新，主要指針對公司內部的項目和產品，進行多層次多角度的改進，緊密結合項目和產品的應用市場和對象，提出更加經濟、理念更貼近客戶的解決方案，在爲客戶節省資源同時，也爲本身作實了市場。另外，要注意要「敢於」，即不是在領導或客戶的督促下作出的改進和創新，而是發自參與人內部的分析和調研，主動來進行改進和創新。

    其次是，增強資金計劃和融資計劃，管理好公司的現金流。不少公司在創業期，不惜舉債，來完成公司的擴張，也引進了不少投機類的股東，若是處理很差，會在公司進一步成長埋下×××，好比港灣公司，早期的巨人公司等，就是個典型例子。所以，公司作好本身的資金計劃和融資計劃，依靠自身業務的發展利潤，經過自身的造血功能，自始至終保持較好的現金流，來做爲企業發展的根本資金保證，這是保證公司在不景氣的年份裏度過難關的保證。所以，慎入公司高層不熟悉的領域，更要慎入看似特賺錢的行業，必定要紮紮實實地論證才擴展新業務。

    還有，公司的管理高層從認識上，把不景氣的困難年份當作常態，保持良好的創業心態，這一點也特別重要。創業心態主要指敢於創新和開拓，工做積極主動的一種精神和心態，這常是企業剛開始時創始人的心態，但隨着企業一步步壯大，不少人開始懈怠起來，慢慢初創時那種積極向上心態丟掉了。這就是俗語講的「創業難，守業更難」；並且，隨着競爭加重，各個行業都會出現產品同質化，服務差別性小等特色，價格戰和帶血腥的倒閉、兼併等狀態不可避免，尤爲是一些行業尚未從新洗牌，更是避免不了這一戰，到最後就會留下實力雄厚、能抗的幾個大企業存活下來，競爭會逐漸從新有序，但激烈程度並不見得減少，所以，競爭帶來的困難是一直的，是常態，只不過大經濟環境不景氣致使的困難更多一點而已。爲了保持旺盛的戰鬥力和積極向上的進取心態，要求企業高管和員工用創業的心態完成工做。

    最後，增強團隊管理，培養將來的管理者也是決勝因子。將來的管理者，尤爲是中高層管理者，對企業將來的成長起着關鍵做用，這是共識，我就不展開討論了。如今，不少中小型企業由於生存和市場壓力的緣由，每每忽略團隊管理者的培養，或者沒有能力去培養，須要人才時，就到市場上去找，我並不是要否認這樣的方式，並且從市場找到人未必樣樣都中意，須要在工做中培養，爲將來的工做作好準備。看看業界對任正非從華爲退休的擔心，就反襯出將來的管理者培養對公司有多麼重要。

    總之，從改變企業增加方式、增強資金和人才管理、提升對困難認識的高度，充分發揮優良的創業精神，都會幫助企業健康成長，減小甚至跳出對經濟週期的依賴。

 

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