讀—北國之春之感

北國之春

華爲總裁：任正非

 

在櫻花怒放春光明媚的時節，咱們踏上了日本的國土。這次東瀛之行，咱們不是來感覺異國春天的氣息，欣賞漫山遍野的櫻花，而是爲了來學習度過冬天的經驗。

 

北國之春總會來臨

 

一踏上日本國土，給個人第一印象仍是與十年前同樣寧靜、祥和、清潔、富裕與溫馨。從偏遠的農村，到繁華的大城市，街道仍是那樣整潔，所到之處仍是那樣井井有理；人仍是那樣慈祥、和藹、彬彬有禮，腳步仍是那樣匆匆；從拉麪店的服務員，到鄉村小旅館的老太太，從大公司的上班族，到全部人都這麼平和、樂觀和敬業，他們是如此地珍惜本身的工做，如此地珍惜爲他人服務的機會，工做彷佛是他們最高的享受，沒有任何躁動、不滿與怨氣。在我看來，日本仍然是十年前的日本，日本人仍是十年前的日本人。

但誰能想到，這十年間日本經受了戰後最嚴寒和最漫長的冬天。正由於如今的所見所聞，是創建在這麼長時間的低增加時期的基礎上，這使我感覺尤深。日本絕大多數企業，近八年沒有增長過工資，但社會治安仍然比北歐還好，真是讓人讚歎。日本一旦從新起飛，這樣的基礎必定讓它一飛沖天。華爲若連續遭遇兩個冬天，就不知道華爲人是否還會平靜，沉着應對，克服困難，期盼春天。

日本從 20 世紀 90 年代初起，連續十年低增加、零增加、負增加這個冬天太長了。日本企業是如何度過來的，他們遇到了什麼困難，有些什麼經驗，能給咱們什麼啓示？這是咱們赴日訪問的目的所在。

華爲經歷了十年高速發展，能不能長期持續發展，會不會遭遇低增加，甚至是長時間的低增加；企業的結構與管理上存在什麼問題 ; 員工在和平時期快速晉升， 可否經受得起冬天的嚴寒 ; 快速發展中的現金流會不會中斷，如在江河凝固時，有涓涓細流，不導致企業處於徹底停滯 …… 這些都是企業領導人應預先研究的。

華爲總會有冬天，準備好棉衣，比不許備好。咱們該如何應對華爲的冬天？ 這是咱們在日本時時思索和討論的話題。

 

奮鬥是一個民族崛起的動力源泉

 

在一個偏僻鄉村的小居酒屋，巧遇一羣旅遊的日本退休老人，他們爲咱們熱情地演唱了《拉網小調》，咱們也不由自主地與他們同唱北海道民歌《北國之春》。

他們那樣樂觀、熱情、無憂無慮，感染了我。相比之下，我感到中國老人有操不完的心，心事重重，活得很累。咱們父輩們沉重的心情，他們至死也沒有輕鬆過。

我曾數百次聽過《北國之春》，每一次都熱淚盈眶，都爲其樸實無華的歌詞所震撼。《北國之春》原做者的創做之意是歌頌創業者和奮鬥者的，而不是當今青年人誤認爲的一首情歌。當一個青年背井離鄉，遠離親人，去爲事業奮鬥，唯有媽媽無時無刻不在關懷他，以致城裏不知季節已變換，在春天已經來臨時，還給他郵來棉衣御嚴冬。而我再沒有媽媽會給我寄來折耳根（魚腥草）、山野菜、辣腸了，這一切只能 長存於永恆的記憶。兒行千里母擔擾，天下父母都同樣，擔心着兒女。我寫的 《個人父親母親》一文，日本朋友也譯成了日文、英文讓員工傳閱，他們誤認爲我是孝子。我是由於沒有盡到照顧父母的責任，精神才如此內疚與痛苦。我把所有精力獻給了工做，忘了父母的安危，其實是一個不稱職的兒子。

一我的離開家奮鬥是爲了得到美好的生活，愛情又是美好生活中最重要的部分，但愛情就像獨木橋同樣，人家過了，你就不能過。離家已經五年，在殘雪消融、溪流淙淙的時候，面對自橫的獨木橋，真不知別人是否已通過去，心愛的姑娘可安在。那種惆悵，那種失落，那種迷茫，成功了又能怎麼樣？

棣棠叢叢，朝霧濛濛，靜靜的水車，小屋，與陣陣無憂無慮的兒歌聲相伴的是父兄的沉默寡言。咱們多數人能去讀大學，都是父兄默默獻出本身的結果。他們含辛茹苦的，一點一點的勞動積攢，來供應遠在他鄉孤立無助的遊子，他們自身反而沒有文化。他們用本身堅硬的脊樑，爲咱們搭起了人生和事業的第一個臺階。希望他們別太苦了本身了，愁時相對無言也沽兩杯薄酒。咱們千萬不要忘記他們，千萬不要嫌棄他們，千萬不要忘記報答他們。

由此我想到，咱們每個人的成功，都來自親人的無私奉獻，咱們生活、工做和事業的原動力，首先來自媽媽御冬的寒衣，來自沉默寡言的父兄，故鄉的水車、小屋、獨木橋，還有曾經愛過你但已分別的姑娘 …… 《北國之春》是日本人民奮鬥的一個縮寫。

 

我親自領悟過日本人民的勤奮，沒有他們這種精神，就很難用二三十年時間，就從二戰的廢墟中崛起。日本民族善於精工，在產品經濟時代大放過光芒，讓全世界人民對日本人民另眼相看。我也領教了他們在困難時期打敗蕭條的忍耐與樂觀精神。

日本是一個島國，國土面積狹小，並且大多數是高山，日本民族於是養成了善於 把「長大厚重」的東西，做成「短小薄輕」，長期養成了精工的習慣。小小的花 園，是那樣的美輪美奐 ; 小小的街道是那樣的整齊、精美，以致任何一個角落都讓人溫馨愜意。小小的功能強大的相機 ; 曾經風馳電掣般席捲世界市場的家用電器；一個無煤炭、鐵礦、石油的國家，生產的優質汽車遍及全球。日本人民的勤勞，與德國民族的執着，在機電產品產業時代，震撼了世界。他們無怨無悔，勤奮努力，不斷奉獻的精神，建立了日本的繁榮。

日本目前雖然遇到了困難，但其國民的忍耐、樂觀、勤奮和奮鬥的精神未變，信念未變，對生活和工做的熱愛未變。天道酬勤，相信日本可以度過這寒冷的冬天。

日本企業遇到了什麼困難？咱們訪問的是實業型公司，這樣的公司相比其餘類型的公司好一些。產品還在市場上有銷售，現金流還能轉得動。只是八年的經營成長曲線是一條平線，幾乎沒有增加，工資總額也幾乎沒有增加，甚至還略有降低。

日本企業面臨的三種過剩，沉重地壓在企業的頭上，使之調整困難。這三種困難是僱傭過剩、設備過剩和債務過剩。這三種過剩的調整，涉及機構改革、結構及產業重組，向發展知識創新產業過渡，以及培養核心經營能力和向速度經營的轉 變。過去的日本企業體制，束縛了這種轉變，使之困難重重。日本企業真正感到了，不是作什麼事好，作什麼事很差，關鍵在於有無核心競爭力。

若是，華爲的增加速度大幅減慢，日本企業的三種過剩都會在華爲出現。沒有及早的認識和充分的思想準備，就會陷於被動。

隨着日本企業長時間不吸取新員工，員工平均年齡逐步增大，人才結構由寶塔形轉向紡錘形，優秀的人才少，新生力量少，年齡大的通常員工多，使企業缺乏活力，並且工資成本較高。因爲人才的流動減弱，職位相對凝固，使創新明顯不足。

日本企業的內部改革滯後，國內企業競爭不激烈，企業內部員工也缺乏必要的競爭。促使企業改革的內因、外因，並無由於經濟不景氣凸顯。日本企業徹底靠自身力量實行較大的改革，十分困難。如前所講，日本是一個治安很好、生活很溫馨、穩定的國家，儘管八年未漲工資，並未足以威脅消費，人們比較安於現狀的生活，日本人連留學都不多出去。這種安定，也不利於迫使企業痛下決心進行改革。

儘管他們已廢除了年功序列制、終身僱傭制，增強了績效考覈，日本企業如今內部也開始進行改組，從新劃分結構，從一個大公司什麼都幹，逐步收縮到幾大領域，而後這幾大領域財務獨立，共同品牌，使覈算目標清晰化等等，但觀念和文化的慣性使這種變革的努力見效不大。

日本企業也開始推行員工持股制度，激活和推進員工之間和企業之間的相互競爭。日本的法律原先是不容許員工持股的。但日本企業在根本的競爭力提高上並無有力度的行動。治標不治本，深層次的問題依然存在，苦熬是熬不出頭的。

由於日本一向比較求穩，導致企業經營者年齡偏大，決策過程過於謹慎。許多重要決策必須一致經過，少數人通不過，要作工做，甚至有時作不通就拖着，這種決策的安全性拖累決策的及時性。過於民主的決策體系並不必定是好的。

日本的企業相比亞洲其餘國家已經比較國際化，但他們總結他們的失敗之因時，仍是說他們不國際化。想一想華爲比松下、ＮＥＣ的國際化還差多少，有什麼能夠值得盲目自豪的。亞洲企業的國際化原本就難，我國在封閉幾十年後，短短廿年的發展，還不足以支撐國際化。華爲的國際化步伐更難，僅僅由於大量的外籍員工，讀不懂中文的文檔，大量的國內員工英文也沒過關，就足以看到華爲的國際化是多麼的困難。若是不克服這些困難，華爲也多是曇花一現。

日本政府也決定在 2003 年以前，處理完不良債務，把 33 兆億日元的債務從銀行買過來。實行小政府，確立地方分權。進行稅制改革，下降所得稅，提升消費稅。實行教育改革，改變過去的平均教育法，採起因材施教的分類教育政策，開發人的潛能，提升年輕人的創造力。改革社會保障制度，引進美國的社會保障制度。增強 IT 建設，以信息化帶動工業化。爲企業的進一步改革打下基礎。

 

華爲怎麼辦？

 

有人將企業比作一條船，松下電工就把本身的企業比作是冰海里的一條船。在松下電工，咱們看到不管是辦公室，仍是會議室，或是通道的牆上，隨處都能看到一幅張貼畫，畫上是一條即將撞上冰山的巨輪，下面寫着：「能挽救這條船的，唯有你。」其危機意識可見一斑。在華爲公司，咱們的冬天意識是否那麼強烈？ 是否傳遞到基層？是否人人行動起來了。

華爲還未處在冬天的位置，在秋末冬初，能認真向別人學習，加快工做效率的整 體提升，改良流程的合理性與有效性，裁併沒必要要的機構，精簡富餘的員工，增強員工的自我培訓和素質提升。居安思危，也許冬天來臨以前，咱們已作好了棉襖。

華爲成長在全球信息產業發展最快的時期，特別是中國從一個落後網改形成爲世界級先進網，迅速發展的大潮流中，華爲像一片樹葉，有幸掉到了這個潮流的大船上，是躺在大船上隨波逐流到今天，自己並無經歷驚濤駭浪、洪水氾濫、大堤崩潰等危機的考驗。所以，華爲的成功應該是機遇大於其素質與本領。

什麼叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一輩子還能好好地活着，這纔是真正的成功。華爲沒有成功，只是在成長。

華爲通過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成咱們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。

咱們有許多員工盲目地在自豪，他們就像井底之蛙同樣，看到咱們在局部產品上偶然領先西方公司，就認爲咱們公司已經是世界水平了。他們並不知道世界著名公司的內涵，也不知道世界的發展走勢，以及別人不肯公佈的潛在成就。華爲在這方面很年輕，幼稚，很不成熟。

華爲組織結構的不均衡，是低效率的運做結構。就像一個桶裝水多少取決於最短的一塊木板同樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如 : 我公司初創時期處於飢寒交迫，等米下鍋。初期十分重視研發、營銷以快速適應市場的作法是正確的。活不下去，哪來的科學管理。可是，隨着創業初期的過去，這種偏向並無向科學合理轉變，由於晉升到高層的幹部多來自研發、營銷的幹部，他們在處理問題、價值評價時，有不自覺的習慣傾向，以使強的部門更強，弱的部門更弱，造成瓶頸。有時一些高層幹部指責計劃與預算不許確，成本覈算與控制沒有進入項目，會計帳目的分產品、分層、分區域、分項目的核算作得很差，現金流還達不到先進水平 …… 但若是咱們的價值評價體系不能使公司的組織均衡的話，這些部門缺少優秀幹部，就更不能實現同步的進步。它不進步，你本身進步，整個報表會好？天知道。這種偏廢不改變，華爲的進步就是空話。

 

華爲因爲短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的幹部。他們事事請示，僵化教條地執行領導的講話，生怕丟了本身的烏紗帽，成爲對事負責制的障礙。對人負責制與對事負責制是兩種根本 ( 不一樣 ) 的制度，對人負責制是一種收斂的系統。對事負責制是依據流程及受權，以及有效的監控，使最明白人具備處理問題的權力，是一種擴張的管理體系。 而如今華爲的高中級幹部都自覺不自覺地習慣於對人負責制，使流程化 IT 管理推行困難。

職業化、規範化、表格化、模板化的管理 還十分欠缺。華爲是一羣從青紗賬裏出來的土八路，還習慣於埋個地雷、端個炮樓的工做方法。還不習慣於職業化、表格化、模板化、規範化的管理。重複勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我看過香港祕書的工做，有條有序地一下子就把事作完了，而咱們還要摸摸索索，作完了還不知合格否，又開一個小會審查，你看看這就是高成本。要迅速實現 IT 管理，咱們的幹部素質，還必須極大地提升。推行 IT 的障礙，主要來自公司內部，來自高中級幹部因電子流管理致使權力喪失的失落。咱們是否正確認識了公司的生死存亡必須來自管理體系的進步？這種進步就是快速、正確，端對端，點對點，去除了許多中間環節。面臨大批的高中級幹部隨 IT( 管理 ) 的推行而下崗，咱們是否做好了準備。爲了保住帽子與權杖，是否能夠不推行電子商務？這關鍵是，咱們得說服咱們的競爭對手也不要上，你們都手工勞動？我看是作不到的。沉舟側畔千帆過，咱們不前進一定死路一條。華爲存在的問題不知要多少日日夜夜才數得清楚 …… 但只要咱們不斷地發現問題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設與改進，總會有出路的。 [mabo1]  就如松下電工昭示的救冰海沉船的唯有本企業員工同樣，能救華爲的，也只有華爲本身的員工。歷來就沒有什麼救世主，也沒有神仙皇帝，要創造美好的明天，全靠咱們本身。

 

冬天總會過去，春天必定來到。咱們乘着冬天，養精蓄銳，增強內部的改造，咱們和日本企業一道，度過這嚴冬。咱們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙，華爲的春天也必定會來臨。

創業難，守成難，知難不難 。

高科技企業以往的成功，每每是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存。

 

感想——

從小聽到的都是日本國內的侵華戰爭，中國人是如何抗日的，可是從本身懂事開始對日本的這個國家就有鍾藐視的感受，可是日本這個國家從二戰後開始，幾十年變成整個亞洲的強國，經濟能力的騰飛，就像這篇文章中說的「一個無煤炭、鐵礦、石油的國家，生產的優質汽車遍及全球。」這個多麼強大的生產力，雖然鄧老爺子早就提出來了，中國也用了30年來證實了他的話，但中國企業所需面對的挑戰，將是比日本從二戰中走出來的時候更增強大的競爭力，全球化的趨勢沒有任何一個國家能夠阻止，人們須要交流，人們須要瞭解，用一句話來講吧：人們有同一個世界，一樣也有同一個夢想。

中國的企業若是真的想任正非所預言的那樣要集體過冬的話，他們真的準備好了嗎？這個冬天不是一個短暫的期限，更是對中國這30年來改革開放的一個驗證，若是中國的企業們成功過冬了，那麼他們會迎來一個更加輝煌的世界，但若是在春天未到來以前就死掉，或在冬天中就死掉，那麼30的改革開放就會一點不剩的還給世界。

並且像文中所說的，日本的企業面臨着的過剩情況，即將或者已經出如今了中國的經濟當中，沿海城市如今的情況不就是最好的體現嗎？三種過剩須要調整，須要一個強大的力量介入，改革還要繼續，中國的經濟也仍然在繼續，如何在改革中尋找生存的機會也是中國企業必須面臨着的問題。

奮鬥是一個民族崛起的動力源泉