[譯] 咱們從招聘技術經理的過程當中學到了什麼

• 原文地址：What we've learned about hiring engineering managers
• 原文做者：Lena Reinhard
• 譯文出自：掘金翻譯計劃
• 本文永久連接：github.com/xitu/gold-m…
• 譯者：JackEggie
• 校對者：portandbridge, Baddyo

在過去的一年裏，咱們對於理解負責 CircleCI 的技術經理所需的優秀品質有了重要的轉變，並從中瞭解到咱們做爲一個組織的需求和價值觀。咱們大幅改變了招聘流程，經過這些努力，咱們聘用了一些出色的人才，使咱們技術管理團隊的人數翻了一番。如今，咱們想和你們分享這些經驗。

用與招聘工程師相似的方法招聘技術經理

去年，咱們分享了「咱們是如何面試工程師的」。這是咱們當時同時用在工程師和技術經理身上的流程。在整個 2018 年中，有數百名候選人經過了咱們的技術招聘流程。咱們的工程師招聘流程以下：

申請人簡歷審查 > 招聘經理電話篩選 > 編碼風格評估 > 總體能力評估 > 最後一輪面試（考察團隊協做、CTO 談話、產品面試）。有關此流程的更多細節，請參見博客文章。

在 2018 年初，咱們對工程師和技術經理採用了相同的招聘流程。當時，咱們招聘技術經理時重點關注的是候選人的技術背景與團隊的技術工做是否匹配。正如咱們在以前的文章中所寫的那樣，「咱們把一個編程問題加了進來，由於咱們須要瞭解一項很是重要的東西 —— 候選人的價值觀和優點是否與他們將要管理的團隊保持一致。」咱們對幾個應聘技術經理的候選人採用了該招聘流程，發現大部分狀況下都會到現場面試階段，但在現場考察的過程當中，咱們發現他們的管理技能與咱們所指望的不匹配 —— 而發現這一點的時候已經太晚了。

這讓咱們看到了一個更大的問題：它讓咱們意識到，咱們試圖統一招聘流程的作法，讓咱們把關注點和優化方向放在了錯誤的技能上。曾經有一段時間，咱們認爲技術經理精通技術是一件好事。咱們當時打算採用 Spotify 模式，這能讓不一樣部門的交付團隊和經理經過某種規定來達成一致。隨着咱們在使用該組織模型的過程當中對其的不斷改進，也爲了適應咱們做爲一個分散式技術組織的需求，咱們意識到咱們必需要更多地分散領導權。

咱們引入了額外的角色來支持咱們團隊的不一樣職責：團隊領導，負責其所在團隊的交付；技術領導，負責推動技術工做。咱們還將全部工程師對各級領導的指望編成新的技術能力模型。咱們見證了這些改進的成效，這也鼓勵咱們繼續深刻理解一名好的技術經理須要哪些品質。

更好地支持工程師

管理與技術大不相同。咱們須要把技術管理工做與普通的管理工做區別開，它們須要不一樣的工做技能。CircleCI 的技術經理如今致力於人員的管理中：關注工程師、技術負責人、團隊負責人的職業發展。他們會與其下屬工程師們進行按期的一對一職業發展談話，並負責他們的目標設定、反饋和職業生涯指導。他們還會跨團隊交流，以保證團隊的健康、知識共享、踐行公司的價值觀和各個團隊間目標的一致性。這意味着咱們工程師的經理對其下屬的職業發展有着很大的興趣和投入，團隊中也會有專人指導他們完成產品交付過程。

使咱們的流程適用於咱們新的價值觀

在咱們瞭解了技術管理中真正重要的能力以後，咱們針對人員管理能力和可否踐行公司的價值觀調整了應聘職位。咱們還改變了招聘流程和每一個面試階段的內容，以便在面試過程當中及早肯定應聘者在以上領域的能力。同時，咱們爲全部的應聘者調整了面試流程，如今的面試流程結構性更強、更注重面試時的行爲了。

這是咱們如今招聘技術經理的流程：

申請人簡歷審查 > 招聘經理電話篩選 > 面對面解題 > 產品思惟和工做拆分能力研討 > 最後一輪面試（技術團隊成員面試、管理技能挖掘、產品面試）。 注：咱們一直在尋找改進該流程的方式，因此這些階段可能會變化

新的流程強調人員管理和踐行公司的價值觀，咱們經過下面的步驟來評估這些能力：

1. 招聘經理電話篩選： 該職位的招聘經理會和應聘者談論他們在不一樣領域的管理經驗。
2. 考察團隊協做： 這是一輪協做面試，應聘者會與咱們的一名技術經理搭檔。他們會一塊兒想辦法，解決咱們團隊之前所面臨的兩個難題，這兩個問題仍然可能再次出現。就像咱們的技術結對考察同樣，咱們但願面試能反映出咱們正在作的工做 —— 做爲一個技術管理團隊，一塊兒討論問題和尋找解決方案在咱們的平常工做中是很是重要的。這個階段的面試幫助咱們更多地瞭解應聘者會如何應對團隊的問題，以及他們是如何與同事合做的。
3. 產品思惟和工做拆分能力評估： 在這一輪面試中，應聘者會和咱們的技術管理團隊的另外一名成員討論一些工做和交付的能力相關的問題，從客戶價值的角度來討論該問題。
4. 技術團隊成員面試： 應聘者會與他將要共事的一名高級工程師談話。他們也會一塊兒探討團隊在過去所面臨的協做問題。咱們但願應聘者的能力足以在瞭解自身侷限性的狀況下仍能指導、幫助並參與技術團隊的工做討論，也能在儘可能避免直接作決策狀況下支持技術團隊做出本身的決策。
5. 管理技能挖掘： 這一階段的談話一般是與技術管理團隊的高級成員進行的，會深刻討論領導技能和應聘者的管理經驗。
6. 產品面試： 最後一輪面試是與一名產品團隊的成員進行的，重點考察應聘者對產品、流程和構建健康的技術團隊的見解。

下一階段的計劃

以這種方式改變咱們的流程有助於咱們篩選應聘者的正確價值觀和技能，並能及早肯定哪些候選人符合這些價值觀和技能。最後，它能使咱們可以僱傭到優秀的管理者，他們關心整個團隊，他們的價值觀與團隊的價值觀相一致，他們可以幫助、帶領咱們的技術團隊進入下一個成長階段。

目前，咱們正在努力使該流程與咱們新採用的技術管理能力模型保持徹底一致（該模型尚未公佈，可是咱們很快就會把它共享出來）。

若是你對咱們的價值觀和技術經理職位感興趣，請聯繫咱們 —— 歐洲技術經理和北美技術經理熱招中！若是你但願與一個優秀的團隊和一位對你的成長有幫助的經理共事感興趣，歡迎以工程師的身份加入咱們！

歡迎評論咱們的招聘流程，若是你對此有任何反饋，請發送 Email 至：lena@circleci.com

擴展閱讀：

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• 以局外人的身份進行面試：我最終如何在科技界嶄露頭角
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