連載《一個程序猿的生命週期》-《發展篇》- 25.論一個非正式項目經理的自我修養

       準備了一個多月的文章，如今仍然無從下筆。是由於涉及的內容比較多，理不清思路；亦或事情比較多，不想動腦子。今天想起稻盛和夫寫的《活法》中有一個公式：工做的結果=思惟方式X熱情X能力，思惟方式有正負之分，熱情和能力沒有負值，最終思惟方式決定了作事的結果。認知水平決定了思惟方式在特定場景處理事物的合理性，認知又涉及到惟物論和惟心論，又上升到哲學問題，哲學對於普通生活來說須要藝術感。生活中有不少角色，平民、老公、父親、員工、部門經理、項目經理......，一我的成熟的標準是在衆多角色之間平滑轉換，就像開車換檔沒有頓挫感。可是，很難界定衆多角色中哪一個是主角，而每一個角色又要儘量到位，因此這篇文章的標題叫《論一個非正式**的自我修養》。

      人的貪婪在於欲想獲得和控制一切，但受限於認知與思惟方式而不可得，最終陷於無限的抑鬱和痛苦這中。無限的本身挖坑本身跳，有的人爬不出來了，重複這個循環，卻不自醒；有的人爬出來了，繼續前行。對於這個項目的舉步維艱，我老是說胎帶來的。

不知道，項目發展到如此地步

      項目執行了兩個多月，最終用戶急了。（1）項目總體管控流程很不規範，項目不交底、項目連續性差；（2）人員組織不固定，總體渙散，沒有打杖的凝聚力；（3）調研縱向不夠深、橫向不夠廣，總體不夠細；（4）項目現場工做遠程指揮，頭緒多；（5）與用戶人員結合不緊密，沒法很好共同成長；（6）項目執行的工做方式和思惟方式不夠嚴緊，走不少彎路；（7）項目成員浮躁，用戶不踏實；（8）用戶讓怎麼作就怎麼作，公司直接幹外包好啦。用戶叫來公司高層一塊兒開會，定人、定措施、定計劃，公司高層給用戶理論技術協議與需求內容的差別，在中國神州大地上，貌似行不通。咱們要的不是對抗，而是共生共存雙贏，化干戈爲玉帛，用《刷新》一書中說的是「同理心」。不論是高層關係、低層關係，都須要把產品作好、把項目執行好。每每公司高層與基層執行員工之間不搭界，而形成項目執行困難。

      我常說經驗主義害死人，經驗原本受限於時間和空間，事物卻在發展，拿經驗判斷如今或將來是愚蠢的行爲，而只能是借鑑。和原來定的項目負責人交流，他卻說在原來公司作項目，和用戶交流很好，項目執行的也很好，那我只能罵他一頓了。罵的有道理，是起做用的，思惟方式在轉變，作事也更合理了。難道只有基層員工有這個問題嘛，衆多公司高層一樣如此，不得不讓人啼笑皆非，覺得掌控了宇宙倒是螻蟻之軀。學習和認知不是讓本身更有知識，而是讓本身更無知，知恥然後進，如今大多人「無恥」，因此謙卑之心無從尋找。

      事已至此，項目只能從新調整思路，定人、定措施、定計劃，走上了用戶規定的路線。咱們怪用戶太強勢嗎？不是，是用戶各方面的水平確實比較高，與之交往須要高智商和高情商。咱們應該考慮一個問題：這纔是1000萬的項目，若是是1個億的項目，又該當如何呢？！用戶是試金石，要不怎麼知道公司或我的是否有真本事呢。

不知道，怎麼就讓我「負責」項目了

      我是有預見性，有一次來現場調研，回京的路上給用戶發了信息，大意：感覺到了大家的務實的精神......期待與之合做。人要先知先覺，對於負責這個項目有些思想準備。可是我十分不情願幹這樣的工做，半路出家力挽狂瀾嗎？只怕只有費力不討好。爲何作事的思惟和方式方法如此混亂，不忍心在羣裏參與討論。可是因爲各類緣由，我始終沒有答應當項目經理，只是從技術層面推進這個項目。由於：（1）這自己不是個人「能力」範圍，有銷售人員、有原來的負責人員，我無心爭搶他們的位置。人作事老是要給其餘人留有餘地，我只負責幹活，功勞任由其餘人拿走，用客戶的話說是：你怎麼無慾無求呢。我自己是好意，他們是否可以理解另當別論。（2）由於項目體系較大，根本就不是一我的能盯的過來的，須要N多個支點，是一種強合做有關係。

     主席說世界上有兩種困難：（1）天然界的困難；（2）人的困難。對於這個項目，咱們面對的就是人的困難。從人員組織結構就可以看出來是否可以打硬杖，相似看人的面相同樣，所謂盡人事聽天命。儘管人員結構定了，可是仍然是鬆散組織，而且須要磨合。以致於項目從新開始的幾天都沒有睡好覺，思考了太多問題。剛到用戶現場正式開展工做時，初見大領導就問個人簡歷。過了一關又一關，需求分析打翻身戰、基本設計打攻堅戰、如今的開發和上線該打持久戰了......，真正塑造人格的是挫折與苦難，金一南寫《苦難的輝煌》用意在此。

      項目開始逐步開始走向正軌，已然過去未來三個月的時間，個人心態依然很平靜。平靜的迎接將要降生的二寶，老婆獨自30+周帶着大寶。是的，人生有不少角色，沒有主角，又要作好。

不知道，傳言就流傳開了

       傳言說：只有誰和誰能和用戶對接......。我始終認爲這句話有毒，難道是逃避的理由嗎？難道是負責的理由嗎？大部分人容易極端化，看到對手想一拳過去就把對方KO，發現沒有成功以後，本身卻慫了。猶如中國社會極*左和極*右勢力一直很龐大，真正是成熟是避免極端。我一直對此話不覺得然，是由於我想保持自個人認知。

      本質上來說，我不須要任何人批評我、誇我，目標就是把事情作成，我就是我。我可能去「求」人或同事進行合做，是爲了達成目標，猶如我作農業的時候，去找志同道合的人同樣。因此，我是主要負責也好，輔助工做也好，對於我來說沒有本質區別，確定會實現我我的目標。對於流言，更不會左右個人心境和目標。

不知道，項目怎麼繼續走下去

      昨天我問同事：項目最困難的時候過去了吧？同事回答：還在後面...... 。是這樣的，只是過了需求和設計，部署了一個獨系統，其餘的系統還有開發、測試、部署、聯調、完善、運維，步步驚心。昨天同事和我說：一開始就沒有規劃、交流好，如今返工......。領導卻認爲，這些不是很好作嘛，原來有基礎，爲何還要加人，可能這是大部分公司領導的一慣做風。家裏開發須要人盯和協調，現場執行須要人盯和協調，除非把公司人員組織在一塊兒，不然至少須要兩個支點，還不算各業務系統開發負責人員。要說項目怎麼繼續下去？人員組織也好，激勵機制也好，總之就是熬。

      項目如何走到如今，我也不知道。看似不知道，不在掌控之中，冥冥之中又在掌控之中。據說，2019年是將來10年中最好的一年，對於我來說，是值得期待的一年。

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