[譯] 設計研究的 9 條規則

• 原文地址：The 9 Rules of Design Research
• 原文做者：Erika Hall
• 譯文出自：掘金翻譯計劃
• 本文永久連接：github.com/xitu/gold-m…
• 譯者：zhmhhu
• 校對者：Starriers

設計研究的 9 條規則

Kathleen Borgmeyer 家的所有九隻小狗。

最近，我注意到早期階段的創業公司和老牌機構對研究的熱情高漲。企業已經認識到，要想進行有意義的創新就須要將客戶理解爲具備多彩生活的人類。

這真的難以想象。

我也聽到過許多相同的謬見、誤解和衝突。因此，爲了幫助讀者 —— 由於我喜歡幫助別人 —— 這裏有一份普遍分享的簡單實用的設計清單（我確信，研究證實讀者將喜歡這份清單的觀點，就像喜歡那些小狗同樣）。

1. 讓舒服變得不舒服

「我所知道的一切就是我什麼都不知道。」 —— 蘇格拉底

在咱們成長過程當中老是重視答案和恐懼問題。咱們因在學校指出正確答案而得到獎勵，咱們因在工做中提出好點子而得到獎勵。難怪有這麼多人找理由避免作研究，特別是定性研究。不少人對於缺乏資料的研究充滿焦慮。至少定量的東西能舒舒服服的進行標準化測試。保持研究思惟意味着你必須明白偏見無處不在，肯定性猶如幻覺，答案卻只有短暫的有效期。從長遠來看，一個好的問題更有價值。若是你不認可本身沒有答案，你就不能提出很好的問題 —— 這意味着你將沒法學習新的東西。

2. 先提問，再作原型

「若是咱們只測試開瓶器，咱們可能永遠不會意識到客戶更喜歡螺旋瓶。」 —— Victor Lombardi, 爲何咱們會失敗

固然，趕快作原型並對原型進行測試不會錯。原型是一個有形的答案，即便它只是一份在紙上的素描。這比提問要舒服多了，即便這無異於燒掉了一大筆錢。對於那些喜歡作出快速和明顯的進步來證實其價值的人來講，簡單地問些問題就像浣熊洗棉花糖同樣作無用功。

過早製做原型，就好像不計成本地將資源投資在一個無人回答的問題上同樣充滿危險。測試一個原型能夠幫助你完善已經很好的想法，而不是告訴你是否正確地解決了問題。並且很容易將原型的改善誤認爲是想法的質量（cough Juicero cough）。無論有用與否，也很容易將研究報告的註解誤認爲洞察力的價值。

提出正確的問題能夠幫助你更快地識別並消除不良想法，而不是保存和捍衛無力的想法。你必須足夠堅強才能接受錯誤。

3.瞭解你的目標

除非你事先知道爲何要這麼作，不然提問題就是在浪費時間。並且你必須公開宣稱你的理由不是「求證」。這是每一個人的祕密目標。見＃1。

一般在熱衷於研究的狀況下，團隊會在沒有明確共同的目標的狀況下開始與客戶交談。而後，他們以爲本身花了寶貴的時間，卻不明白該如何運用他們所學的知識，於是沒有什麼能夠展現的。這致使了諸如「咱們去年嘗試作研究而且浪費了時間」這樣的結果。所以，又恢復到了舒舒服服作工做和作測試的狀態。或者，他們對他們所聽到的內容有不一樣的解釋，這會致使更多關於誰被證實是正確的爭論。

在大型組織中，不言而喻的目標有時「表現出對研究的承諾，同時容許咱們的產品領導者作他們想作的事情」。這聽起來可能很憤世嫉俗，但我曾與資金雄厚的研究部門的許多熟練從業人員進行了交流，他們撰寫的報告對決策影響不大。認可這種狀況是阻止它的第一步。

這很好，也是一個很好的開始，由於你的目標是「咱們須要肯定層次並快速理解那些不是咱們的人的觀點」。在事實發生以後，不要着眼於其餘目標。

只有在你有一個目標以後，你纔會知道你須要知道什麼。你必須知道你的問題，而後才能選擇如何回答它。

4. 在重大問題上達成一致

「全部業務的核心都是關於人類行爲的賭注。」 —— ‘Thick’ 數據的力量, WSJ

問題的質量決定告終果的實用性。提出錯誤的問題如同爲錯誤的問題制定解決方案同樣。他們都會給你一些你須要的東西。從你的高優先級問題開始。這些來自無知的假設或領域，若是你錯了，它們會帶來最大的風險。

重大問題是你想知道的，而不是你在面試時要問的問題。 事實上，直接詢問你的研究問題一般是學習任何事物的最糟糕的方式。人們一般不知道或不肯意認可本身的真實行爲，但每一個人都很是善於提出答案。

設計研究一直與用戶研究混爲一談。與用戶表明交談只是回答高優先級研究問題的衆多方法之一。並不是全部你須要知道的都是關於用戶的。

一般最關鍵的問題相似於「基於種種跡象，關於咱們的客戶/競爭對手/內部能力，咱們真正瞭解的是什麼？」。這多是一個很是可怕的方法，可是在一小時內你應該可以回答它。

5. 老是有足夠的時間和資金

當研究被定義爲設計以外的一種工做類型時，很容易將收集證據定義爲額外的工做，並找藉口不去這麼作。

一般，團隊必須徵得權威人士的許可才能開展相關的研究工做。提出問題自己就是對權威的威脅。若是你曾經與一位拒絕定性研究（這一研究是某百萬美圓項目的一部分）的領導者合做過，那麼問問本身，他們是否會在購買一輛 5 萬美圓的汽車以前跳過本身的調查。陳述的反對意見每每會由於懼怕被破壞或被證實是錯誤的或者沒有以正確的方式發揮做用而被掩蓋。

若是你對本身的目標和高優先級問題清楚坦率，那麼你能夠在任什麼時候間和預算內得到有用的信息。在線查找研究資料。在午飯時間到外面去觀察他人。測試別人產品的通用性。得到創意。

千萬不要去作問卷調查。

6. 不要指望用數據改變想法

「當一我的的薪水依賴於他所不瞭解的領域時，很難讓他理解這一領域的事情。」 —— Upton Sinclair

儘管研究證實它是真實的，但對於訓練有素的專業研究人員來講，這每每也難以接受。若是你習慣與重視某種數據的社區同行合做，那麼你可能沒有足夠的能力說服人們放棄手中的數據。數據不足的問題，也會讓人感受是對我的專業能力的侮辱。

收集證據的重點在於作出基於證據的決定。若是這些證據破壞或違背了有權做出決定的人的信念，他們會找到拒絕或忽視的理由。這也是定性研究人員在一些工程驅動的組織中難覺得繼的核心。對數字感受溫馨且能勝任的人但願獲得數字答案，即便這個問題須要一些更具描述性的東西。

所以，在嘗試使用數據來影響這些決策以前，你必須將民族意志帶入其中並瞭解你的同事和領導人如何作出決定 。

7. 擁抱不完美

「人類是多變、愚蠢而健忘的動物，在自我毀滅方面卻是才智出衆。」 —— Suzanne Collins, Mockingjay

人的生活是混亂的。若是人們沒有問題，就不須要產品和服務來解決問題，咱們也就沒有工做。找出爲人們解決問題的最佳方式，須要在真實、混亂的世界中花些時間，並放開必定程度的控制。儘管一個合乎倫理的、嚴謹的方法是有必要的，但也沒有一片真正意義上的淨土。一個明確的目標和一個好問題能夠承受各類不可預測的狀況。

當一些不太正式的方法會更有效的時候，對於規範的、溫馨的、看起來很是專業的行動的渴望就會致使小組討論、可用性測試、眼球追蹤、問卷調查和正式報告的不適當使用。

將證據歸入設計決策自己就是一個學習的過程。你永遠找不到正確的答案並完成任務。若是過程有效，你將繼續以愈來愈高的自信心作出決定。

8. 精誠合做

從事同一件事的每一個人都須要在相同的共享環境中工做。做出關於產品決策的人員須要是最明智的。對於知識有多麼好其實並不重要，若是知識只在一我的的頭腦裏，那麼知識的好壞並不重要（除非你在倫敦，而那我的是你的出租車司機）。

沒有合做的研究意味着，一組人在學習和建立報告，另外一組人可能認可或忽略這些報告。即便是最強大的團隊，這樣工做也會遺漏知識。沒有憑據的合做意味着每一個人均可以以本身的偏好行事。這些都不是最有成效的方法。

直接參與建立產品的人員提出問題和回答問題是最有成效的方法。並且它也頗有趣。有幾種方法能夠實現這一點取決於你所在的組織。

提出問題的重點在於創建共同的決策框架，以便你能夠更快地作出更好的決策。我爲此創立了一個研討會。它將改變生活。

9.找到你的偏見夥伴

「咱們能夠對顯而易見的事物視而不見，咱們也能夠對咱們的盲目視而不見。 思考，快與慢

因此，你作了這項工做，找到了一些答案。如今你須要肯定他們的意思。在開始解釋研究結果時，協做變得尤其重要。每一個人在腦子裏都有我的偏見。並且沒有辦法感受到本身的偏見。咱們看到的都是契合咱們信仰的東西。因此，咱們必須參考一個外部標準（包括預先制定的目標和問題）並一塊兒工做來檢查對方。

這與你的聰明程度或知情程度無關。一旦你接受了這一點，而且只要你在一個表現出心理安全和相互尊重的團隊中工做，這多是一個有趣的遊戲，以識別誤差並將其剔除出去。

維基百科上有一個很好的列表，以及 Cognitive Bias Codex 能夠打印和貼在你的牆上。

也許，設計只是貌似正確

總而言之，當咱們談論設計研究時，咱們所談論的其實是在作基於證據的設計。創做、批評和探究都是設計過程的組成部分。將他們分開致使從無知、自我或恐懼中優化錯誤的事物。

設計是一種價值交換。在對世人展現你的任何做品以前，你必須先問人們真正須要和重視什麼，以及你指望得到什麼商業價值。

只要你在方法上遵照道德，誠實地對待你所知道的事情，而且爲本身設定一個有價值的目標，不管你問什麼樣的問題或如何找到答案都沒有關係。沒有永遠正確的方法，也沒有永遠正確的答案。享受不肯定性，由於它自始自終都是這樣。

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你好！若是你已經完成了一切，你就會想：「嘿！這是個人團隊能夠得到幫助的東西，」我會很高興地在你的辦公室流連一天，並和你一塊兒作研究。

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