怎樣組建流程優化組織

當已經有了必定的改革氛圍後，流程管理部門應着手說服高層創建一個能夠支持持續作流程優化的組織，給流程優化工做的開展掃除最後一個障礙。各個企業的實際狀況不一樣，流程優化組織到底長什麼樣最合適也沒有定論。

有的企業，在各部門都有專門的流程專員當然很是好。不過，大多數企業並不能作到這一點，至少不能一步到位。因此在這樣的企業推行流程優化工做，就須要一個虛擬組織。這裏咱們爲你提供一個真實案例，但願對你有所參考，簡稱的流程優化組織如圖所示。

 

首先這是一個虛擬組織，咱們之因此不稱之爲「流程優化委員會」是由於「管理改進委員會」更容易理解，也更容易被領導接受。畢竟領導有時候未必能接受流程優化這個概念，但他絕對支持進行管理改進。固然，這個組織也未必是獨立存在的，可能被整合到其餘虛擬組織中，做爲一個子項目運行。形式是次要的。

這個虛擬組織須要一個強有力的領導，可使「總經理」也能夠是某一個高官，職位並不是最重要，關鍵是他有足夠的權利和微信支持流程優化工做。

之因此設置顧問，是由於總經理通常沒有過多的時間親自參與到流程優化工做中來，因此能夠邀請一個 德高望重的高官擔任顧問，在重要問題須要決策或者強有力的推進時請求他的幫助。

在此組織中，流程管理部門表明無疑是最核心的角色。甚至從某種意義上來說，他正是「協天子以令諸侯」的曹操。若是說總經理和顧問提供權利支持，那麼流程管理部門在此虛擬組織中則真正要負責工做的規劃、監控、彙報、評估等。

通常會邀請一些部門表明參與到這個組織中來 ，這樣便於後續工做的開展。至於邀請哪些部門，沒有定論。根據實際狀況選擇，好比關鍵流程涉及的部門、對流程優化工做支持度比較高的部門、近期流程優化工做相關的部門等。

除此以外，咱們還鼓勵招募一些組員。這些組員多是高管，也可能只是一個普通員工，關鍵是這些組員要富有創先意識。這有利於在公司內部創造一種鼓勵創新的氛圍。同時，這些組員還有項最重要的工做。就是協助流程管理部門開展流程優化項目，能夠親自參與個別項目，也能夠協助作一些多項目的管理工做。招募的方法就是經過E-mail宣傳或者內部刊物便可。

本文來源：時光·協同