我從OKR中學到的最重要的4個關鍵課程 ( 具體怎麼作？)

OKRs

咱們但願公司中的每一個人都可以描述他們的工做如何爲咱們的總體公司目標作出貢獻，以及如何使其與同行的工做保持一致。

目標和關鍵結果（OKR）是一種設置透明，可衡量目標的方法，可幫助確保組織中的人們專一於相同的優先級並跟蹤他們朝着這些目標的進度。

• O目標是您要實現的目標。
• KR關鍵結果是您如何知道本身是否實現了目標以及所跟蹤的措施。

不少組織已經使用OKR，而且這個數字正在增加。所以，對於組織而言，它們並非什麼新鮮事物，但幾個月前我才加入，對我來講它們是新事物。並且，做爲與組織合做制定目標和衡量績效的人，我很喜歡學習這些目標。

這是一篇分享我對OKR所學到的4項關鍵知識的文章，這是個人前4個要點。這些是我我的學習的關鍵點-並不意味着它們是實現OKR所需瞭解的全面列表。

關於OKR，還有不少其餘重要的東西要理解，並思考是否要使用OKR：如何編寫一個好的目標，如何給KR評分，如何使用置信度度量，如何採用有效的時間軸/節奏/節奏，如何跟蹤OKR和簽入等。若是您想進一步瞭解這些內容，能夠查看OKR相關閱讀清單。OKR圖書清單：實施OKR以前必須閱讀的內容

第1課：將活動（執行）和結果保存在單獨的存儲桶中

OKR專一於您想要實現的結果，而不關注您要爲實現這些結果而要作的事情。

水桶來理解這一區別的重要性。組織須要管理兩個不一樣的「存儲桶」：

1. 第一個：目標對象是您的OKR（您想要實現的結果以及您是否知道本身是否已實現的衡量標準）。
2. 第二個：階段是爲實現這些成果而要作的事情-活動（執行）。

OKRs-E：O - KR - 計劃執行

多年來，我一直負責組織的績效評估，這些評估涵蓋了咱們正在努力實現的目標（目標），指標（關鍵結果）和計劃（活動，例如項目和計劃）。可是一般我是從頭開始的，從咱們在特定領域所作的事情開始，而後再看看它是否成功/有望成功。

Tita最近推出的《OKRs-E目標管理和計劃執行軟件》很好的將OKR和活動（執行）分紅在這兩個桶裏；閱讀了解OKRs-E：OKRs-E 目標管理工具｜上手指南

OKRs-E 將OKR和計劃執行放在兩個桶裏

從您要實現的結果入手，您首先要關注結果。這意味着您以不一樣的方式判斷本身的活動。您沒必要對當前正在從事的活動（例如，您當前的計劃和項目組合）感興趣，而能夠自由地詢問它們是否正確。所以，活動變得更像實驗-每次執行某項操做時，您都要按期檢查它是否對您的關鍵結果有影響。若是是這樣，則能夠加倍處理。若是沒有，您能夠迅速將其中止並更改路線。

第2課：不要串連OKR：與人互動並要求團隊保持一致

您首先要設定最高目標，而後再一次將它們逐級向下組織。級聯須要層次結構中每一個級別的目標，而且在設置和發佈它們以前，您沒法爲級別設置目標。

級聯可能很慢，並且彷佛永無止境。

在實現級聯目標的過程當中，我遇到了3個主要問題：

• 它很慢：它可能而且常常須要幾個月的時間。
• 它是不透明的：人們看到了其上級的目標，但一般看不到組織中更高層次的目標，或者組織中不一樣部門的團隊的目標。這種缺少透明性的方法不是使目標一致的統一方法，而是引發懷疑（「 CEO的目標是什麼？」「該團隊的優先事項是什麼，它們是否與我團隊的目標相沖突？」），而且團隊很難了解他們如何爲組織的目標作出貢獻。
• 它反映了自上而下，命令和控制的工做方式，當您要受權更多的自治團隊時，能夠取消參與。

可是，在OKR框架中，高層目標是明確且透明的，每一個團隊均可以將其OKR直接與公司的OKR保持一致，而跳過它們之間的全部層次結構。任何團隊均可以看到任何其餘團隊的OKR。

一樣，每一個團隊只需回答兩個問題便可建立其季度OKR：

• 咱們如何才能最好地爲該組織的年度OKR作出貢獻？
• 咱們能夠影響年度OKR中包括的哪些關鍵結果？

結果是更快，更少官僚化的過程也增長了參與度。這使團隊更容易看到他們如何爲組織的目標作出貢獻以及其餘人正在關注什麼。這意味着人們會根據結果而不是組織結構進行調整。

正如Google人事運營副總裁Laszlo Bock所說：

有目標能夠提升績效。可是，花費時間來實現公司上下的目標卻沒有。」

第3課：將OKR和您的運營指標分開

OKR能夠成爲本月的風潮，有些人但願將全部內容變成OKR。可是，並不是全部事情都必須是OKR！正如克里斯蒂娜·沃特克（Christina Wodtke）解釋的那樣：

「 OKR只是一個框架，用於建立並確保專一於真正重要的事情，可是若是您將它們塞滿了所進行的每一項常規業務計劃，則不是這樣。OKR並非控制員工消磨時間的方式。這是分享您的願景的一種方式，這樣他們就能夠作出本身的判斷了。」

特別要確保您的OKR與BU運營指標區分開。

運營問題（例如保持常亮或知足SLA）對於組織很重要，您須要報告和監控運營指標。可是它們沒必要表示爲OKR。

對於某些運營領域，您須要以100％的速度運行，這就是您所要達到的目標，而在其餘領域，您可能以50％的速度運行，這已經足夠了，您不須要或不想提升該領域的性能。並不是全部事情都須要推進。有些事情須要維護。正如克里斯蒂娜·沃特克（Christina Wodtke）在她的書中所說的那樣：

「 OKR不是您要作的惟一事情。相信人們能夠保持飛船的運轉，不要將全部任務都塞在OKR中。」

我要補充一點：「不要將每一個指標都塞在您的OKR中」。您將繼續監視您的運營指標。並且，只要它們保持在您設置的閾值以內，就沒必要對它們進行任何更改。（這種區別不該該意味着運營指標是OKR的二等公民。）

在穩態/增量改進BU指標和OKR之間的這種區別/分離是一個警告。若是要更改X的操做方式和/或在Y區域實現操做性能的逐步變化，則能夠採用一個操做指標並將其轉換爲OKR。

設置OKR時，您能夠查看全部指標/ KPI，而後選擇要提高到更高性能水平的指標/ KPI。這些是您的OKR。

您的OKR超出您的BU —延伸目標與公司目標直接相關。未能區分您必須履行的承諾和延長OKR的承諾是Google OKR手冊中的第一大陷阱。

請記住：並不是全部事物均可以同時延伸。設置過多的OKR是Christina Wodtke在實施OKR的共同過程當中遇到的＃1常見錯誤。OKR的主要目的是專一於少數幾個最重要的目標（如John Doerr所說，「少便是多」）。並且我想咱們都知道同時在多個方向上拉伸的感受……

同時在多個不一樣方向上拉伸和拉伸可能會很痛苦。

第4課：將OKR和績效分開，但不徹底分開

OKR框架的中心宗旨是OKR與薪酬分開。從安迪·格羅夫（Andy Grove）到約翰·多爾（John Doerr），從克里斯蒂娜·沃特克（Christina Wodtke）到費利佩·卡斯特羅（Felipe Castro），OKR的許多主要做者都重複了這一觀點。

給出這種分離的典型緣由是：

• 人們可能會嘗試「遊戲內的系統」（例如，設置易於在團隊現有員工人數和預算以內實現的OKR，而不是真正地擴展），
• 人們不太可能冒險嘗試新事物，減小實驗，而且
• 人們可能會專一於徹底受其控制的OKR，而不是依賴他人的OKR。

我有全部這些理由。可是，儘管如此，我仍是花了很長時間纔開始解決分離問題。

這是由於我一直回想一個棘手的問題：

若是您擁有本身的OKR，而且還爲年度績效評估/薪酬制定了單獨的目標，咱們是否不支持OKR一般要避免的兩個關鍵事項：缺少透明度和多套目標（可能有衝突）？

當我瞭解兩件事時，我就越過了這一點：

• OKR和我的績效並不徹底分開，而且
• 您的績效評估/薪酬不是基於一組不一樣的目標，而是與您的OKR分開並朝着不一樣的方向發展。

相反，您的OKR是用於肯定一我的的表現的一種輸入。（其餘輸入多是行爲-某人如何處理他們的工做-以及360度反饋。）也就是說，您對OKR的表現可能會影響您的績效等級和任何薪酬審查，但不能肯定。所以，它們是其中之一。

還有兩點反思：

（i）OKR到底有多新？

有些人將OKR描繪爲一種全新的工具，就像他們的想法與以往徹底不一樣。能夠很容易地說，作某事的舊方法（在這種狀況下，是按目標進行管理）是很差的，而新的方法又不一樣又好；

KPI vs OKR：區別與聯繫的終極指南

可是在這種狀況下，這其實是在歪曲過去發生的事情，只是成立了一個稻草人來擊倒。

將目標與度量掛鉤並非什麼新鮮事。OKR與KPI的關係-實踐應用

目標公開透明是新的。一些組織，團隊，甚至有些 人這樣作。

我並不否定傳統的按目標管理和OKR之間存在差別。可是，按目標完成的管理要比按OKR很差完成的管理要好。這致使我繼續...

（ii）OKR不是靈丹妙藥

有些人對OKR充滿熱情，但福音派只是福音派。他們建議引入OKR將改變您的組織。好像他們在說：實施OKR，您的全部問題都將獲得解決！

人們分享了採用OKR以後得到成功的組織的案例研究後的案例研究：他們是英特爾成功的背後！他們使Google成功！Twitter使用它們！Facebook使用它們！比爾·蓋茨（Bill Gates）「運用OKR對抗毀滅性疾病」！博諾「部署OKR拯救非洲生命」！

感受就像是特質理論的一種變體—您在一組成功的公司中尋找共同的特質/管理實踐，並據此推斷，若是您採用這種管理實踐，那麼您也能夠成功……

固然，實際狀況要複雜得多 ……

您對使用OKR但失敗的公司的瞭解較少。

約翰·杜爾（John Doerr）在TED演講中認識到「 OKR並不是靈丹妙藥。」他在書中強調，能夠「好壞」地執行它們。實際上，他在文化和持續績效管理方面專門介紹了幾章，他的要點是，OKR「不能替代穩健的判斷力，強大的領導力或創新的工做場所文化。」

若是沒有其餘條件，世界上沒有一種管理方法能夠改變您的組織。

歸根結底，OKR是能夠在您的管理工具箱中使用的工具，儘管它們有潛力成爲很是強大的工具。

想了解更多OKRs乾貨和操做技巧，點擊這裏聯繫我；