《從0到1》筆記 第九章 基礎決定命運

第九章 基礎決定命運
----每一個成功企業都是獨一無二的，而要作好每一個事業，有些事情在起步階段就必須作好：
----基礎沒有打好的初創企業是沒法挽救的。


開頭很特殊，它在本質上有別於以後的階段。
如美國的《獨立宣言》的制定，後來的幾百年都只是小修改。


公司初創時，對合夥人的選擇，制度的制定，產品的方向都是基礎性的，決定企業最終命運的。
如今我考慮投資一家初創公司時，會考察其創立團隊。
技術能力和才華互補當然重要，但創始人之間的瞭解程度和他們合做的默契程序也一樣重要。
創始人在共同創業前應有深厚的交情，不然就是碰運氣。

1、初創公司CEO容易犯的54件糟糕事兒

年終了！是時候作個年終總結了！
CB Insighs 這一年收穫頗豐！收入上去了！團隊規模擴大了！咱們站到了新的臺階上！
但不是什麼事都事事遂心的。


咱們並無達到「精益生產」，而且犯了好多的錯誤。
不少都是因爲個人緣由，要麼是我作錯的事，要麼是我忽略作的事，我還將其一個個地列到單子上，以示提醒。
有了以前的這個作法，再加上新年立刻就要來了，我想我應該把個人這份清單公佈於衆，
但願個人團隊可以按照這個單子裏面所說的來要求我，規誡我；更但願其餘創業者們可以以此爲戒。
我但願這個單子對大家有用，最起碼可以證實了你不是惟一一個犯下這類錯誤的人。


你猜的沒錯，我所犯下的錯誤涉及開辦一個公司的方方面面，從人力資源到公司文化；
從產品設計到公開銷售；從運營到管理。
我就是你嘴裏所描述的那種「多才多藝的人」。
底下的序號沒有任何明確的含義，只是作了類別上的劃分。
你甚至會注意到其中的一些點是相互衝突矛盾的。
沒辦法，現實就是這個樣子的。
創辦一個公司的過程是複雜的，你沒法提供一種很是明確，且有最強可執行性的方式方法。


那就讓咱們如今趕忙開始吧！

1.1 文化

一、以爲「企業文化」會天然而然地到來
當 CB Insights 開始不斷壯大，這是我體會最爲深入的一點。
我之前一直以爲咱們只要僱傭了最聰明的人爲咱們作事，開發最酷的產品，讓咱們的顧客高興，
那麼「企業文化」就是水到渠成的事。
後來的事實告訴我，若是你不去刻意經營你的企業文化，它也會天然而然的冒出來，
但不是你想要的那個樣子，這在後續你對公司的管理和運營上會產生很大的阻力。
因此從一開始就要努力去營造整個公司的文化，同時去構建一種咱們但願中公司運營體系。
爲此咱們建立了一個名爲「Culture Code」的 word 文檔。
每個還沒經歷過窮苦日子（好比蹩腳的辦公室，錯誤百出的產品）的新成員均可以將這個文檔做爲指引，
瞭解咱們指望他們成長爲何樣，而他們又能從公司得到什麼。


2.並無很好的在團隊中進行 1 對 1 的交流
常常展開的雙向交流是相當重要的。
我在這方面作的不是很好，這致使人們不太清楚他們目前在幹什麼；
又或者由於我沒有獲得足夠多的反饋，我也沒法掌握公司前進的方向和速度。
這種不斷展開的雙向交流在一個高速成長期的公司裏尤其重要，
由於在這個環境中一切人與事都處於至關不穩定的狀態，說變就變。
我以前所供職的一家大公司也存在缺乏溝通的問題，這也給他們帶來了很大的麻煩。
那個時候我在年度述職總結會上開始回顧一年的工做，
而後他們就會說：「你應該作這件事你應該作那件事！」我
內心就在想：爲何你不在年初跟我說呢？！


3.沒有 360 °的溝通機制
前文說到沒有雙向溝通機制，因此咱們公司就更不太可能有 360 °的溝通。
它可以讓團隊裏面的每一個成員從各個角度獲得反饋，
若是咱們想要得到成長的話就必須想出辦法來優化這一切，使之更加方即可行。


4.員工沒法站在更高處來看問題
好比咱們如今開始着手起草一份計劃，我假設全部人都知道這件事的目的是什麼。
那麼我認爲最大的問題是你們只是忙於手頭上的具體工做，又或者是坐下來側耳傾聽我在說什麼。


若是人們都是在關注着每週的進展，須要交辦的具體工做，
那麼他們的概念裏就缺失了一張更加宏偉的藍圖：
好比咱們要發展成什麼樣，爲何某個項目不能這麼作。
他們更沒有機會去了解以前的工做有可能換另外的一種方式更好。
回顧我以前的工做，我確實在這方面作的不夠，沒有讓員工們站在更高的位置上去思考問題，解決問題。


5.沒有讓每個員工知道全部人的工做進展
有不少次，業務員一臉懵懂地面對新研發出來的產品，
看着歷來沒見過的交互界面和新的功能不斷彈出，這其實很是很差。


團隊成員都不知道其餘人在忙些什麼，這很很差。
由於讓每一個人知道團隊裏的各自分工和工做的具體內容會提高各自工做的完成質量
。若是咱們的研發團隊正在作內容這一部分，那麼咱們業務員就必需要更加了解客戶的心理；
若是研究團隊須要作一些視覺化上的設計，一樣產品團隊也應該知曉這一點。
信息的溝通會讓每一個人都會受益。


6 .在面對新來的團隊成員存在一些糟糕的作法
咱們讓新來的人陷入窘境。
好比讓他本身準備一臺本身的電腦；扔給他一個模糊不清的項目處理；
又或者是臨時起意讓他向團隊作一次自我介紹。這大錯特錯。
如今想來咱們以前的一些作法只能啞然失笑。


後來，很感謝團隊中 Jenuse、Forrest 以及 Harrison 的幫助，
咱們從新從上到下地梳理了整個新人加入團隊的流程，雖然它還不是最完美的，
可是新人已經在加入團隊的時候得到了比起初好太多的感覺。
謝天謝地！


7 . 沒有爲每個小小的進步加油喝彩
通常狀況下，公司不太會從默默無聞一晚上之間就走紅於天下。
這不是一個非此即彼的選項，而是伴隨着時間不斷漸進的過程。
從我做爲創始人和 CEO 的角度來看，咱們如今已經或多或少地取得了一些成功，
不過前方還有不少的路等待咱們完成。


即使這樣，這也不表明咱們就不能慶祝如今所取得的每個微小的成就，來慶祝站在今時今日的成就。
慶祝自己並不表明驕傲自滿，原地踏步。
相反，這是可以保證團隊不斷向上前進的動力，也保證全部團員都相信勝利就在不遠的前方。


8.應該常常召集你們吃飯
咱們給團隊每一個人發放午飯津貼。因此每一個人都在中午的時候從 Seamless 叫外賣。
由於我曾看到不少人都在餐廳或者廚房同樣的地方頭碰頭一塊兒吃飯，
因此我以爲若是讓你們更加頻繁地圍成一圈吃飯或許是一個不錯的選擇。
固然當咱們的隊伍逐漸壯大的時候，這件事就愈來愈難辦。
不過在力所能及的時候咱們仍是嘗試着這麼作。


9 .一廂情願的認爲他們能辦的好，不給於足夠清楚的指導和意見
儘管咱們將整個團隊自詡爲是「神機妙算」的，但這個形容並不能成爲藉口，
讓咱們可以有理由把一切問題甩給員工去作，告訴他們「把這個辦好了！」
若是一開始就給出一些要求和建議，也許事情進展的會更加順利。

1.2 人力資源及招聘

10. 僱傭了一些聰明的傢伙，而後對他們說：咱們以後再想一想你適合哪一個崗位
若是你是 Google，手頭上有一大堆的問題須要處理，這是一個很好的平臺，裏面人才輩出，以備不時之需。
這樣作也許是一個很好的策略。可是在一個增加型的公司裏，這並不適用於咱們。
在過去，咱們確實僱傭了一些能力很是強的人，可是並無給他們分配明確的職位，
並但願在事情不斷進展的過程當中逐漸找到這些適合這些人才的角色。


咱們的組織結構既不容許這樣的事發生，咱們也不太有時間來給這樣子作。
那些有能力的人永遠都是想要掌控本身的職業生涯，更想變成本身指望中的那我的。
「咱們試着在飛翔的過程當中爲你尋找角色」這句話聽起來是頗有吸引力，
在一開始的時候也足夠鼓舞人心，可是它真的是一個大錯特錯的開端。


11.迫於壓力而招聘
每一次我以爲情勢緊迫，以爲「咱們真得須要一我的來填補這個職位上的空缺」，
而後尋求各類捷徑來找到這我的，每一次我這麼作，最後的結局都不是那麼美麗……


12. 炒人太慢了！
我在開除員工這件事上老是猶猶豫豫，浪費時間，等好多起事件積壓到了一塊兒的時候還不採起行動。
問題不是隨着事件的流逝而自動消失的。
若是一個大公司裏，30 人的團隊裏面有幾個混飯吃的也許還說得過去，
可是對於一個快速成長的科技初創公司而言，這根本是沒法接受的事。
我本應該在這些艱難的決策上作出更加果決的行動的。


13.在招聘上沒有打好提早量
我歷來就沒有事先去規劃整個項目到底在哪一個環節須要什麼樣的人進來。
結果就致使咱們的招聘每次都晚於咱們的項目須要，
這也就意味着在項目的某些重要方面並無合適的人第一時間進場來負責，從而影響了項目的總體進度。


14 .在關鍵人員招聘上慢了一拍，失掉機會
總有幾回招聘得來的員工足以可以對大局會產生相當重要的推進做用。
可是我在這方面老是慢上一拍，錯失良機……


15. 對招聘有不切實際的指望
有些時候，我會投注更多的熱情放在招聘這件事上。
我一廂情願地認爲他們會天然而然地到來，而後就順手就解決了咱們長久以來存在的一些問題。
這些當然是我對招聘的結果產生的美好指望，但這也是不切實際的，每每以個人失望了結。
如今，我試着更加理性一些去看待招聘這件事，也許會有很棒的事出現呢？
可是我毫不會徹底期望招聘能幫我什麼大忙了。


16 .請千萬注意不要把極品、奇葩、人渣這類人招進本身的隊伍中
技能能夠培養，性格則沒法改變。


17.不看簡歷、也不知道如何看簡歷
有段時間，老實跟各位說，我招聘的時候都不帶看簡歷的。
這簡直是太荒謬的事兒了，我也能夠保證之後這樣的事不再會發生。
不只我不看簡歷，我也不知道怎麼看簡歷。
我只是把這做爲一種平常性的工做，團隊給出的建議我不加思考的就蓋上章子簽上名字。
如今我在查看簡歷的時候會提出一些尖銳的問題，而且從字裏行間瞭解到更多的信息。
一個指導性的、廣泛適用的原則：
若是這個簡歷裏的內容並未讓你真正興奮起來，那麼這我的就不會獲得這個工做。


18.太早開始與員工進行遠程工做
在咱們尚未理清工做流程和基礎層面的業務運做的時候，咱們就已經僱傭員工進行遠程工做了。
這是一個巨大的錯誤，咱們本應該把這件事日後推遲一下，咱們太早開始了……


19 .缺乏與客戶對接的職位
說實話，從一開始，咱們員工的離職率就很是低，
可是當咱們進入到了產品研發的提速階段，並無一我的可以與目標客戶對接，
來保證咱們所研發的各類新功能是否符合市場的須要。


讓顧客來本身想出各類各樣的功能那天然是不切實際的，這不是顧客須要作的事，而是咱們應該考慮的問題。
可是咱們應該很早就開始與他們進行對接，讓他們給與指導意見。

1.3 訂價和營銷

20. 以爲把價格定低一些會幫助咱們得到商業上的成功
咱們試着一開始就把價格定低一些，但願藉此來得到競爭力。
事實上當咱們回顧過去才發現這是一個錯誤的決定。道理很簡單：
一個產品的訂價其根本基礎在於這個產品自己的價值，價格只能取決於它。
如今咱們對產品的售價已經提高到了剛開始的價格是十倍！
這會幫助咱們找到最適合這個產品的客戶，而且也可以經過產品所實現的各類功能來知足這些客戶的須要。


21 .在訂價上面玩弄一些華而不實的技巧
下面的這個截屏就是咱們當初訂價的頁面。你是否據說過「Limo Plan」，固然沒有。


我想估計當時我大腦中的一部分是這麼思考的：
嘿人們會喜歡這樣的頁面的，估計還能達到病毒營銷的效果，在網絡上瘋狂傳播開來。
哈哈！事實上這一切看上去傻極了。

1.4 銷售與營銷

22 .沒有在銷售上給予更多的關注
咱們從本質上來講就是一家科技公司，全部的增加是以產品功能做爲驅動力的。
若是我在一天的 24 小時裏可以多出來一分鐘的話，我都會用它放在產品研發上面。
可是這種專一致使咱們花了太多時間修補完善產品，而並非在合適的時機迅速走出辦公室，
去面向市場打響 CB Insights 的品牌。這方面的推動工做我作的實在不夠，
也讓咱們少賺了不少本應該從一開始就能賺到的錢。


23- 用一些專有名詞來顯得本身特別官方
「最優策略」、「協同」、「社會化」這些詞聽起來足夠嚴肅、也足夠官方，
可是事實上根本不符合咱們所要打造的品牌所應該有的調性。
坦白來講，這些詞只會讓受衆以爲冰冷、機械、枯燥。
這個道理在咱們給特定用戶發送的「時事電子通信報」上就有所體現。
後來咱們改了另一種行文風格，變得更加隨意一些，就像人與人之間的說話那樣，訂閱者開始不斷躥升。
到了 2013 年的 2 月份已經達到了 1 萬名訂閱數量。
到了 2014 年 5 月咱們已經擁有了第 27,400 名訂閱者，
6 個半月後的今天，已經超過 5 萬名訂閱者。


固然，放棄掉官方語言並非訂閱者數量爆發式增加的主要緣由，
咱們的數據研發中心所製做的以數據爲核心的內容纔是真正的緣由。


24.曾經天真地覺得經過締結合做關係就可以解決銷售渠道的問題
以前我曾經覺得跟別人籤一份協議，就能搞定銷售這一塊。
他會幫助咱們作營銷。這個我預想中的交易花了不少時間來談判，最後仍是沒作成。
因此說，若是你不知道怎麼靠本身把東西給銷售出去，
你又怎麼能期望別人幫你來作這一件相當重要的事情呢？


25 在前期測試階段把反饋回來的錯誤建議視若珍寶
大概天天平均下來咱們要有 100 到 200 個測試用戶對咱們的產品進行體驗。
其中不少人都是咱們目標客戶。可是咱們錯誤的把時間放在了每個建議上。
其中有一些建議是好的，可是還有一些是不那麼適合於咱們的產品的。
因而咱們就把時間這麼硬生生地浪費掉了。


26.試着想琢磨出一個可以討好全部人的訂價方案
當咱們的公司於 4 年半之前成立的時候，咱們原本想着你準備兩套訂價方案，以知足不一樣市場的須要。
後來逐漸意識到咱們必須細分市場，在某一個領域專一的深耕細做，咱們的訂價策略應該以此爲主。


27.並無在現實中見到足夠多的客戶
在過去很長一段時間裏，我都以爲私人面見而且促成銷售是屬於遙遠的早已過去的年代中的事。
可是後來我才明白去親自與每個客戶面對面地打交道是多麼重要的事。
經過他們，咱們能夠了解到在產品上本應該作的不少事，咱們的不足，
咱們應該改善的地方通通都會從新被發現。
他們不只對產品，一樣對整個市場上也有着足夠的看法。
去多和他們面對面地溝通交流吧，你會給本身的企業注入不同的新的活力。


其實這樣的見面能夠有多種形式。
好比舉辦一次晚宴；又或者是邀請客戶來公司坐坐，看看咱們的產品研發團隊。
從各類形式下的會議上咱們能夠看得出來將來工做的重點應該放在何處。


好比 PRE 的史蒂夫·霍夫曼（Steve Schlafman) 和 FirstMark Capital 的
阿米什·賈尼（Amish Jani）來到公司，
不約而同地談到 CB Insights 在 Chrome 瀏覽器的插件他們常常都在使用。
然而咱們其實對這個插件給予的關注不夠，這件事讓咱們從新開始在這個方向下大工夫，
使得咱們的產品變得更有價值。


28.在面對拒絕的時候摻雜了一些我的情緒
若是在一個星期內咱們簽了 5 個客戶，可是有一家拒絕了咱們，我就會把全部的精力放在這一家身上
，毫無疑問這徹底會起到副作用。
我本應該轉頭去和團隊商量，怎麼樣咱們才能在成功的案例中作到更好，
而後繼續上路前進。我本應該去慶祝咱們已經成功得到了那 5 個客戶。
要知道，公司任何明顯的進步，若是你做爲 CEO 都不表現的爲之高興，
這對於整個團隊來講都是一個打擊。


29.試着成爲一個能說會道的銷售員
我在創辦 CB Insights 以前歷來沒有幹過銷售。
一開始，我以爲銷售嘛應該有專門的人來作，他們是銷售員，不過不是我。
我自己就有點兒內向，以爲這根本不適合我去作。
可是有一次當我試着開始講解產品，試着讓他們相信我能知足大家的須要的時候，
我才發現會銷售實際上是一個 CEO 最應該會的基本技能。它可以讓你對你的公司，
以及你的產品更加具備掌控力，也更有說服力。


30.在銷售過程當中沒有問足夠多的問題
我自己並非一個天生適合銷售的人，也歷來沒有意識到銷售人員的重要性。
因此一直以來我對銷售的理解就是我對個人產品作了介紹，
顧客要麼過來購買，要麼不過來購買。
其中最主要的方式仍是電話銷售了，你得不斷地去跟客戶說你的產品有多麼多麼的好，
有哪些不同凡響的功能。


這種機械式的銷售過程徹底不是公司所須要的。
後來，我開始專門找經驗老道的銷售員談話，向他們請教銷售的技巧。
事實上，他們真的分享了不少有關銷售的看法。
我認爲最有用的一個技巧就是不斷的提出問題，而後使之發展成爲一段對話。
當我開始不斷地提出問題的時候，我就能愈來愈瞭解到阻擋在此次交易路上的問題是哪些，
當我不斷地向客戶提出「爲何你會這麼以爲……」的問題的時候
，客戶會不斷的在頭腦中自動檢索答案，直到最後沒法自圓其說，
或者做爲銷售員的我已經給出了最合理滿意的解釋的時候，以一句」爲何不親自試一試呢？
「做爲結束語，完全促成這樣一次交易！


31 演示視頻並無及時地跟上
其實我有一個特別棒的演示視頻，可是並無及時的推出讓你們一睹爲快，
也就將一個手頭很好的資源白白浪費掉。


32 在銷售上沒有作到開門見山，主動出擊
我以前一直以爲開門見山的給人們推介產品，請你們購買這款產品是一種很是不體面的舉動。
個人想法再一次被證實是愚蠢的。由於我發現若是我不開門見山的提出個人銷售意願，
磨磨蹭蹭的迂迴着來講話，就會將不少時間花在根本不可能成爲我客戶的人的身上。
你所須要的快速清楚的迴應，他到底對你的產品感不感興趣，在對話中拖延毫不是好辦法。


33 .給有意向購買的準顧客的內心埋下疑慮的種子
不要給有意向購買的準顧客的內心留下哪怕一絲一毫的理由來讓他們對購買感到遲疑猶豫。
下面有一個我所經歷的真實例子：
我在舉行推介會的時候給你們展現了一下有關 CB Insights 項目上 Investor Search（投資人尋找）的功能。
以後我說了這樣的話：
「如今的搜索會告訴你在互聯網有關的產業和項目中有多少活躍的投資人，
可是它不會告訴你哪些人是最活躍的。
咱們在項目內部已經有了評級的機制，可是目前仍然在開發階段，你如今還不能使用。」


其實，咱們有關投資人搜尋的功能真的是很棒的工具，
我還給全部人展現了只有 CB Insights 才能辦到的一些事。
可是我後面所說的話幾乎完全毀了剛纔下的功夫。
由於臺下的聽衆知道了這個工具還不能幹什麼。
他們在那個時候也許不是很關係它的功能，可是頭腦中卻充滿了對這個產品的疑慮：
「除了臺子上這個先生所講的沒法辦到的功能以外，
這個產品是否是還有什麼地方不是很完善呢？」


因此那個時候我徹底沒有理由去補充那麼一段話。
有意向的顧客會主動前來詢問這個產品是否可以知足他們的須要，
若是他們實實在在的問到了，那麼你就坦誠相告，
告訴他們哪些功能是能夠實現的，哪些又是不能夠實現的。但
是在一開場的介紹中就給了顧客不去購買產品的理由，這實在是太不明智的舉動了！


34. 忙碌的花費時間尋找可以得到新客戶的新渠道，而並無好好充分利用已經奏效的那些渠道
我花了很長時間來思考怎麼樣經過新的渠道來獲取客戶，與此同時就忽視了對現有不少渠道的充分開發利用。
以前咱們常常給公衆發研報，
由於上面有不少獨家數據及其咱們分析而來的原創內容，吸引來了很多人進行訂閱。
這些人都既但願發現下一輪的投資熱點，又是苦於沒有途徑去找到數據並進行解讀。
這麼好的一個營銷渠道我很差好挖掘利用，很差好經營內容，反而去開發新的渠道，真的是天大的失誤。


後來咱們意識到了這個問題，咱們從新調整了營銷方向，讓咱們在報告上的內容更加精彩。
專門負責內容撰寫的團隊一共有 6 我的，在 2015 年的時候整個團隊的人數將調整到 10 到 12 人。
若是你以爲你可以統領整個團隊的話，我不介意讓你來作總編輯。


35. 過早的把咱們的工服 T 恤作出來，而且還發給了一些顧客。
不過說實話咱們的 T 恤挺酷的，就像是銀行業務中負責高端理財的那羣人同樣。


36.有一些人想要「和 CB Insights 進行整合」，咱們在這些人身上浪費掉了太多的時間
有不少人都給咱們發來信息，告訴咱們他們特別想和咱們合做，
把咱們的數據導入到他們的產品中，或者來和咱們搞一次貼牌生產。
其實和他們的接觸中，我發現 98% 的時間都是花在了無用功上。
我跟這些人打交道完以後最大的感觸是：這些人要麼如今手頭上沒有錢；
要麼這些人根本不知道他們想要什麼，也不太清楚本身正在作什麼事。


如今我已經能夠提早判斷出這類人羣，而且敬而遠之，以避免讓他們拖慢了咱們公司成長的速度。


37.對咱們的技術表現的太過謙遜
咱們的作事風格就是舉重若輕，把不少難的事兒辦成了，讓別人以爲是垂手可得的。
咱們也自我感受良好，甚至還有一點點的小驕傲。可是這也錯了。
我以前的錯誤想法是：用戶只管你作出來的東西是什麼，而不去管你究竟是怎麼作出來的。
後來我看到不少公司喜歡搞一些時下最時髦的詞彙，好比「機器學習」啊，又或者「大數據」啊，
而後客戶們就會表現的特別興奮。


因此咱們也得在方式方法上作一番考慮了，當然咱們能夠不用去媚俗地去追求那些時髦概念，
可是咱們能夠更多的談談爲了得到財務和併購方面的數據，
咱們在「數據挖掘」上面的工做，以使得外界對咱們的工做產生足夠多的興趣。


另一點也值得注意：若是咱們不強調咱們的技術優點，這也會間接地給咱們的招聘工做帶來阻礙。


38.媒體曝光度嚴重不夠
咱們彷佛獲得了一些媒體的報道，可是不足夠。
天天這個世界上會出現多少新奇的、值得關注的公司和項目？
咱們應該更加積極的去聯繫這些媒體記者，而不是穩坐在家中等着他們上門拜訪。

1.5 產品

39.從非客戶的人羣（事實上他們也毫不可能在往後轉化成咱們的客戶）那裏獲取意見
不是全部的反饋咱們都不加甄別的照單全收。
這是要看出處的。對於那些已經成爲咱們客戶的人羣，又或者是已經擁有了足夠良好的信譽，
而且有意向成爲咱們客戶的人羣來講，從他們那裏得到的意見絕對是彌足珍貴的；
除此以外，其餘一些有關數據挖掘方面的創業者所給出的建議更加值得聽一聽。
但除了這兩部分人以外，其餘旁觀者的話徹底是在浪費你的時間。


我想馬克·庫班（Mark Cuban）的如下的這句話很是適合總結這一點：
這世上永遠不缺少喜歡指手畫腳的人，更關鍵的是他們對提出的意見所形成的後果徹底不會負責，
對於這些人來講，他們的話你能夠當作耳旁風。


40.逢迎潮流
追逐、逢迎當下最熱門的概念，努力與時下最熱門的話題掛鉤，這樣作無異於浪費時間。
這就比如咱們在遊戲中得到的那些稱號、徽章和榮譽，全都是浮雲而已。
有段時間咱們也曾沉迷於此，可是咱們仍是錯了。


我曾經在一本書上讀到這樣的道理：
一家初創公司每每並非「餓死的」，而是「撐死的」。
有段時間我老是被不斷出現的新的機會所吸引，
其實它們要麼不值得我投入精力，要麼就是機會過小，沒法讓人感興趣。
固然，最終等咱們的公司變成一個龐然大物，咱們也許會把握全部出現視野中的熱門商機，
可是目前咱們只是一家小公司，一個團隊內最多 10 人 或者 15 人，最多不超過 25 人，
咱們必須有針對性的選擇咱們的戰場，繞開那些分散咱們注意力的領域。


41. 我本應該早點發佈一個「更加原生態」的產品出來的
一直以來我其實都挺擔憂看到負面評價的。
這樣就讓咱們花了太多的時間去修補完善產品的各類細節，
而那個時候早應該就把產品放出來的。裏德·霍夫曼（Reid Hoffman）的這段話拿出來最合適不過了：
「若是你開發出來的產品的第一個版本沒法讓你以爲尷尬，那麼你確定太晚把產品發佈出來了。」


42.太過關注競爭對手的一舉一動
在過去的四年半時間裏，在咱們所處的這個領域曾經存在過幾家競爭對手，大公司也有，小公司也有。
它們的資金比咱們充足，動靜兒也搞的比咱們大不少。
我曾經就緊張地盯着它們的一舉一動，時至今日它們都完全消失了，現在想來本身當時的作法實在好笑極了。


錢並不能購買到執行力。
咱們經過緊盯開發客戶，知足客戶的需求來達到這點。
這纔是真正爲公司買單的人羣，我常常忘掉這麼重要的一點事實。


43. 產品開發以競爭者的舉動爲導向，而非客戶
正如上一點所說，正由於我太過關注競爭對手，致使我老是會有這樣的想法：
「噢！咱們應該像某某家公司同樣開發這種功能」。以後我曾經反思這樣的作法，
得出了下面兩條原則：
  1) 若是咱們以競爭者的舉動，而非顧客的須要做爲下一步行動的標杆，這永不會成功。
     客戶付錢給咱們，我只須要聽到他們的聲音，其餘的都是扯淡。
  2) 我相信咱們的團隊比競爭對手更瞭解這個市場，咱們應該相信咱們的直覺。

1.6 管理及基礎設施

44.咱們待在一個憋屈簡陋的辦公室裏太長時間
咱們剛開始的辦公場所僅僅爲一個 125 平方英尺（換算成中國的計量就是 11.61 平方米）的場地，
這很奇怪，看起來好像咱們都在過某種簡樸的苦修士的生活，
但這並非問題的關鍵，關鍵是這種狀態持續的時間太長了。


最近咱們又搬家了，上一個辦公地點是 18 我的擠在 900 平方英尺
（換算成中國的計量單位就是 83.61 平方米）的空間裏。
每到吃午餐的時候，你們把飯盒打開，各類各樣的味道瀰漫充斥在整個空間裏，這足以讓每一個人都瘋掉！
這樣狹小的空間也讓團隊與團隊之間的協做幾乎不太可能實現，
更不用說這給新來的員工留下怎樣的第一印象了。


45.並無很快地將與工資結算及相關稅費有關的財務工做交出去
之前我很長時間都是在本身一我的在紙上計算每一個人的工資，
而後我一我的在那兒辛苦地作扣繳稅款申報工做。這是多麼痛苦且漫長的經歷啊！
如今咱們將這部分工做交給了 ZenPayroll，它乾的至關不錯！


46.並無及時的把糟糕的諮詢顧問給開掉
顧問這個角色彷佛就是專門給人解決麻煩的，聽起來不錯，可是事實上作起來並不是那麼簡單。
任何形式的顧問，不管是法律顧問、財務顧問、人力資源顧問等等，
他們都在公司運做層面的某個領域擁有大量的知識儲備，就由於這一點，
在創業的時候把一個全新的領域交給顧問去打理真的好嗎？


在這方面你須要作到謹慎再謹慎，由於若是你遇到的是一個只會紙上談兵的傢伙，
又恰巧他對創業領域一無所知，那麼你應該馬上請他走人。
若是你不能下定決心，拖得時間越久，積壓的問題就會愈來愈多。
他將公司帶向歧途的程度也就愈來愈大。


47.窮酸的穿着
很長時間以來，我就一件西裝外套。不管我上電視接受採訪仍是作其餘對外宣傳的活動，
我就這麼一件衣服。這其實不對。現在我已經在衣櫥中添置了一些衣服，我想在將來穿着更加得體。


48. 從客戶那裏購買商品
我這麼作過幾回，由於我想着對於那些用行動支持了咱們的客戶，咱們也應該支持他們，
這樣你們實現共贏。可是其實事情並不是我想象中那麼簡單。曾經購買的商品不斷出錯，
使得我也花了冤枉錢。其實我應該把顧客的身份還原成一個賣家，
基於他自己產品的真實狀況來作出是否購買的決策，
而不是由於他購買了個人東西，我就要選擇購買他的。


49.把朋友和生意混爲一談
有一些我私交很好的朋友恰好就是咱們的目標客戶，而後我就錯誤地直接介入到了銷售過程當中。
其實我認爲應該有更好的一種作法：
讓公司的其餘人來跟個人朋友進行對接，從而將私人關係從商業關係中剝離出去，
這對公司和客戶來講都是好事。


50.在互聯網上理會那些噴子
儘管你也許會忍不住在網上回噴那些噴子，可是我在這裏很負責任地告訴你，這並不值得。
我很早以前就學會了這一點，謹記：「永遠不和豬辯論，不然你也會變髒變臭」的原則。


51. 創業起初咱們起的名字並不太好
咱們以前的名字是 ChubbyBrain，這彷佛很難讓 Goldman Sachs 公司來訂閱咱們的內容。


52 .把時間浪費在了「社交」上
我時不時地會收到郵件，人們約我出去喝個咖啡。這方面的社交浪費了大量的時間。
我如今跟人會面要有必定的議程安排的，又或者是有一個很是清楚的理由。
由於如今意識到只有這麼作了，雙方纔能都享得益處。


53 ,起初只是憑藉「單向確認」（Opt-in）來添加訂閱者


「Opt-in」是一種最簡單的用戶許可方式，即用戶主動輸入本身的 Email 地址，
加入到一個郵件列表中，就能成爲某個訂閱源的訂閱者。
單向確認的特色在於，網站無需給予 Email 通知。後來咱們就改爲了「雙向確認」。
這意味着網站會當即發出一封郵件通知給用戶，若是用戶不想訂閱，
或者並非本身訂閱的（好比他人輸入郵件地址錯誤或者惡做劇），
能夠按照確認郵件裏的說明來退出列表，多是點擊某個 URL，
或者是回覆確認郵件來完成。


54 .在跟不少風投的接觸中不了了之
在創業的過程當中，有不少風投給我打來電話，但願我跟他們聊聊，看「他們能幫上我些什麼忙？」
一開始，我以爲這隻要是涉及投資的事兒，我就應該應邀前往。
後來發現我並非單純的就爲了錢而四處奔波。
我既不瞭解這些風投的背景，更沒有作好針對一次次會議應該有的準備工做。
毫無疑問，每次的表現都使人失望，並無讓 CB Insights 和個人團隊獲得正確的評價。
在跟投資人的接觸中，無論此次對話有多麼隨意，你都不得不慎重對待。
因此從一開始就想好究竟是否去和他們接觸。
最好不要去見那麼多的投資人，這不管是對創業人仍是投資人來講都是在浪費時間，
更讓創業者遠離了他的工做重心：他的產品以及他的客戶。

1.7 最後的總結

這 54 點大忌並不能徹底囊括創業過程當中所要規避的暗礁。
我相信在將來的創業過程當中，我還會遇到更多，
可是我但願在這個過程當中不會有大的閃失，更但願從中不斷汲取經驗使之更增強大，
我但願團隊對我可以保持一如既往的信心。

2、阿里巴巴創始十八羅漢的前世此生

1999年2月20日，年初五，在一個叫湖畔花園的小區，16棟三層，十八我的聚在一塊兒開了一個動員會。
屋裏幾乎家徒四壁，只有一個破沙發擺在一邊，大部分人席地而坐，馬雲站在中間講了整整兩個小時。
彭蕾說，「幾乎都是他在講，說咱們要作一箇中國人創辦的世界上最偉大的互聯網公司，張牙舞爪的，
咱們就坐在一邊，偷偷翻白眼。」


公司的啓動資金是50萬，十八我的一塊兒出錢湊的，馬雲並非沒有這筆錢，
可是他但願公司是你們的，因此十八我的都出了錢，各自佔了一份不一樣比例的股份，
寫在一張紙上，很簡短的英文。
簽上名字以後，馬雲讓你們回去把這張紙藏好，今後不要再看一眼，「每天看着它作夢，咱們就作很差事。」
在很長的時間裏，這些人每月拿500塊錢的工資，
在湖畔花園附近舉步可達的地方租房子住，有的兩三人一塊兒合租，有人索性住進了農民房，
吃飯基本就是3塊錢的盒飯。
戴珊很喜歡吃梅乾菜，有一次吃着盒飯，忽然對你們說，「等我有錢了，我就去買一屋子的梅乾菜！」
……
這些人，創造了阿里巴巴，他們被稱爲十八羅漢，
十年後，這家公司上市了，在上市當天成爲一家市值超過200億美圓的中國互聯網公司。
而這十八我的，據猜想，他們每一個人都已經成爲億萬富翁。
固然，他們不是IPO中惟一獲利的團隊，阿里巴巴中70%的員工，大約有4900名員工，成爲了避免折不扣的富翁。
在阿里巴巴十週年慶的晚上這18個創始人向馬雲辭去了創始人的身份，從零開始。
用馬雲的話說，阿里巴巴進入了合夥人的時代。

3、【阿里與雅虎的股權爭奪一事】

隨着時間的推移，當年你死我活的競爭對手能夠攜手合做，而當年的盟友也可能一拍兩散。
在上週末杭州舉行的第七屆網商大會上，eBay全球CEO約翰·多納霍表示，
將幫助阿里巴巴的中小企業進行全球銷售；
而另外一方面，阿里巴巴與雅虎的摩擦也在上週末達到一個更爲激烈的公開化，
阿里巴巴CEO衛哲在接受外媒採訪時代表態度：
「咱們爲何須要一個沒有商業協同做用或技術的財務投資者？」
顯示出阿里巴巴集團與雅虎之間的股權關係已經到達頻臨破裂的邊緣。


隨後更有浙商創投某人士在微博透露：馬雲正在收購雅虎手中的所有阿里股份，價格是80億至110億美金，
而這其中近100億美金的資金來自於農業銀行和工商銀行，
馬雲付出的代價是向兩大國有銀行出讓大部分支付寶公司的股份。
「但隨後，阿里巴巴方面的新聞發言人否定了這點。


你情我不肯 阿里喊話但願對方「尊重協議」
事實上，阿里集團但願回購雅虎手中股權的想法由來已久，特別是在近半年來更是積極指望並付諸行動，
可是無奈股權轉讓是你情我願的事情，雅虎方面則採起咬定青山不放鬆的態度，
看準了阿里集團包括旗下未上市公司淘寶、支付寶的潛力而拒絕放手。


雅虎今年7月公佈的財報顯示，公司二季度淨利潤爲2.13億美圓，較去年同期的1.41億美圓增加51%。
「雅虎在過去兩年財務情況緊張的時候都沒有出讓阿里巴巴的股票，
狀況好了更有足夠的耐心來持有阿里巴巴的股權。」採訪中有分析師對南都記者如是說。


根據2005年8月，阿里巴巴與雅虎簽定的協議：
雅虎以10億美圓現金、雅虎中國資產，置換阿里巴巴集團約40%的普通股，並擁有35%的投票權。
而截止到目前爲止，雅虎依舊是阿里巴巴目前的最大單一股東，擁有阿里巴巴約39%的股份。


不過隨着雅虎與阿里巴巴原有平衡被打破，
此前阿里巴巴寄予厚望的雅虎搜索技術未能起到與百度平起平坐的做用，
而隨着楊致遠的離開，阿里巴巴與雅虎之間的關係的確如衛哲所說，成了財務投資關係。


此前，根據雙方協議，在大股東狀況發生變化時，阿里巴巴方面有優先回購權，
而阿里巴巴公司C EO衛哲在近期接受採訪時就表示，
但願雅虎方面可以尊重雙方協議，雅虎已再也不擁有本身的搜索引擎技術，
阿里巴巴與雅虎合做關係的基礎已不復存在。


人紅是非多 百億美圓可否讓雅虎放手
而今年8月，阿里巴巴與搜狗聯手成立合資公司，在上週末的網商大會上，
與eBay的聯手更讓阿里集團得到了全球推廣資源。而雅虎與阿里巴巴的關係，
用衛哲的形容說：「就像逐漸疏遠的爺孫，而爺爺老是要去世的。」


此前對於谷歌退出中國一事，雅虎全球對谷歌的支持態度就曾遭到過阿里巴巴方面的「炮轟」，
而近期雅虎香港方面稱正在吸引來自內地的中小企業客戶，更與阿里巴巴在業務上展開正面競爭衝突。


話雖如此，但用互聯網知名評論家、雅虎中國前總裁謝文話說，
回購是一件「操做難度至關大的事情」。
他給記 者 粗 略 算 了 一 筆帳：
香港上市的阿里巴巴B2B業務市值約100億美圓，雅虎持有阿里巴巴集團40%的股份，上市後稀釋到28%，
目前約28億美圓，而阿里系子公司上市，因雅虎按40%比例持有子公司股票，
若是支付寶估值是100億美圓的話，雅虎在支付寶的股權就價值40億美圓，
若是對淘寶的估值是200億美圓的話，雅虎在淘寶的股權就價值80億美圓，
以此估算，雅虎手中的阿里巴巴股權價值在150億美圓左右。


與此同時，也有不肯意具名的業內人士對記者表示，至今收入、用戶目前都頗具規模的淘寶遲遲沒有上市，
股權結構尚未理順，也是其中的一個關鍵問題。
過也浙商創投人士在微博透露：馬雲正在收購雅虎手中的所有阿里股份，價格是80億至110 億美金，
而這其中近100億美金的資金來自於農業銀行和工商銀行，
馬雲付出的代價是向兩大國有銀行出讓大部分支付寶公司的股份。


可是否真的要以支付寶做爲「陪嫁」，來換取雅虎手中的股權？
隨後，支付寶公關總監陳亮很快釋疑，表示「支付寶未與任何機構洽談過出售股權的計劃」。
而另有知情人士對記者表示，隨着央行頒發第三方支付牌照在即，
由於政策中對公司的外資比例有所限定，所以雅虎對支付寶的持股比例可能相應要有所調整。


互聯網知名評論家、雅虎中國前總裁謝文給記者算了一筆帳：
香港上市的阿里巴巴B2B業務市值約100億美圓，雅虎持有阿里巴巴集團40%的股份，
上市後稀釋到28%，目前約28億美圓。若是阿里系子公司上市，
雅虎按40%比例持有子公司股票，支付寶估值如果100億美圓，
雅虎在支付寶的股權就價值40億美圓，若是對淘寶的估值是200億美圓的話，
雅虎在淘寶的股權就價值80億美圓。以此估算，雅虎手中的阿里巴巴股權價值在150億美圓左右，
但前提還得雅虎願意賣，所以回購是一件操做難度至關大的事情。




百億美圓學費高不高？
2005年阿里巴巴與雅虎之間的交易，曾經被稱爲「中國互聯網併購第一案」，
時間逐漸撥雲見日，互聯網知名評論家、雅虎中國前總裁謝文卻評價，
5年前的交易是「中國互聯網最糟糕的一單併購案」。
阿里巴巴集團得到雅虎中國資產基本是門「啞炮」，
不只業務沒能如願，接手後一年幾億人民幣的虧損更是成爲阿里巴巴手中的燙山芋。


而在雅虎支付的10億美圓現金中，還包括孫正義所在的軟銀基金套現3.6億美圓，
換句話說，阿里巴巴集團拿到手真金白銀也就6.4億美圓，
如今想回購卻要拿出上百億美圓。在5年前交易公佈時，
不乏有人以爲楊致遠是「冤大頭」，但如今則有評論說，
「這單交易多是楊致遠近年來職業生涯惟一正確的決定」。


客觀來講，在2005年與全球電子商務巨頭eBay鬥得難解難分，
風險投資人又有必定套現壓力的狀況下，與雅虎的這單交易對阿里巴巴集團控股地盤，
不斷擴大優點、併成爲今天中國互聯網「三座大山」之一，起到決定性的做用，
但問題是40%的股權是否要價過高？
究其緣由，可能一是中國互聯網公司在與國際公司、國際商業規則剛開始打交道的時候缺少經驗，
二是要「怪」中國互聯網公司成長得太快，5年前要說全球市值的前四個互聯網公司中，
中國就能佔兩位，恐怕連網站創始人本人也是將信將疑。


所以，用句老話說，這錢就當「交學費」了，畢竟當年雅虎的投資讓阿里得到了空間時間，
只是這百億美圓學費是否是過高？恐怕就是仁者見仁智者見智的事情了。

4、劉強東，三招保住控制權

導讀：與京東資本歷程有關的七個數字
一、1.380億新股：京東IPO擬發行1.38億新股。同時，騰訊亦將認購同等數量的股票；
二、3.0%：京東舊股東出售的股票占上市前各自持股數量的3.0%；
三、20.26億美圓：根據招股文件從2007年拿到今日 資本1000萬美圓起到騰訊注入2.145億美圓止，累計融資20.26億美圓；
四、55.9%：京東上市前，劉強東持有及得到投票權的股票共計13.74億股，佔總股本的55.9%；
五、83.7%：京東上市後，劉強東持有的股票將轉爲B類股票（每股有20份投票權），投票權佔83.7%；
六、248.4億美圓：上市後總股本爲27.6億股，按每股9美圓計算，京東市值248.4億美圓；
七、100億美圓：按每股9美圓計算，老虎基金、高瓴資本、俄羅斯DST、今日資本等主要投資機構持股市值超過120億美圓，京東上市爲它們帶來超過100億美圓利潤。


近聞京東路演火爆，首日即獲3倍超額認購。早能這樣，何須急急忙忙引入騰訊戰略合做呢?
京東IPO計劃出售9368.5萬份ADS（每份表明兩股A類普通股，其中6900萬份ADS爲新發行（佔IPO總髮售量的73.7%），2467.8萬份ADS爲舊股東出售。此外，騰訊將根據承諾認購1.38億股。


不過總的來講，劉強東真是有本事玩轉投資人。
就說此次IPO，有的資金都進來7年了，可人家要麼堅持不走，要麼只賣各自持有量的3.0%。
劉強東將出售1390萬股，最高套現1.25億美圓，也是上市前持有量的3.0%。 
不過，舊股東不走的真是緣由仍是對京東的將來有信心，不然劉強東再強硬也攔不住資本奪路而逃。


劉強東最絕的是7年融資20億美圓，卻能始終把握公司控制權，這點值得全部創業者學習。
劉強東前後用了三個「大招」，下面一一道來：

第一招：優先股 

京東早期的三輪私募屬於「夾層融資」，通俗講就是性質介於股權融資和債權融資之間，
具件條款由投融資雙方靈活商定的長期融資方式。
這種融資工具發出去是債券，付不付利息，什麼條件下能夠轉股，每一個時期能夠轉多少，
沒有投票權要看雙方事前約定。


2007到2010年間，京東發行了A、B、C三輪「可轉可贖回優先股」。   
A輪融資由今日資本提供：2007年3月27日，發行1.55億「A類可贖可轉優先股」，附帶1.31億份購股權。
8月15日，1.31億購股權被行使。兩筆融資合計1000萬美圓。 
B輪由今日資本、雄牛及梁伯韜聯合投資：2009年1月，發行2.35億「B類可贖可轉優先股」，融資2100萬美圓。 
C輪融資額達1.38億美圓：於2010年9月完成，此次發行1.78億「C類可贖可轉優先股」，投資方爲高瓴資本。 


經過三輪融資，劉強東得到1.69億美圓。
因爲早期估值低， 今日資本A輪得到的優先股就至關總股本的30%
（假如所有轉股。另外，若是不轉股可享受8%年息）。
若非採用優先股策略，劉強東控制權早已旁落。 


投資人接受這樣的方式是有條件的，好比要相中並信任劉強東本人，要看過往幾年的業績及資金使用效率。
2006年京東銷售額從上一年的3000萬漲到8000萬，今日資本纔有信心經過可轉優先股投資1000萬美圓。
2009年，京東銷售額達到40億，三年漲了50倍！傲人的業績是從高瓴資本拿到1.38億美圓的前提，
是劉強東融資的真正法寶。

第二招：排它性投票權委託 

發行可轉可贖回優先股融資方式雖好，但融資額有限。
不然資產負債率畸高公司將瀕於破產，控制權有什麼用。2
011年，京東開始發售普通股融資。                   


從上表看到，京東2011年以來歷次股權融資，累計發售8億普通股，
得到18.57億美圓現金及騰訊旗下三塊電商資產（拍拍、網購100%股權及易迅9.9%股權） 
在大規模股權融資的過程當中，劉強東要求投資人排它性地將投票權授予他的兩間BVI（英屬處女羣島）
公司Max Smart和Fortune Rising。   
經過幾番博弈，在京東上市以前，劉強東通兩間BVI公司控了13.74億股投票權
（包括11家投資人委託的7.96億股，其中就有騰訊的3.51億股），佔比55.9%，
以微弱的優點保住了控制權。     

第三招：雙層股票

上市前「不願就範」的投資人沒有把投票權授予劉強東，主要有：
美國的老虎基金持有18.1%；
高瓴資本持3.18億股（由2010年C輪可轉可贖回優先股轉來），佔比13%；
今日資本持1.92億股（由2007年A輪可轉可贖回優先股轉來），佔比7.8%。 
上市後，11家投資機構將收回7.96億股的投票權。
另據招股文件，京東將發售1.38億新股，總股本將達到27.6億股。
這樣一來，劉強東手裏的股票佔比僅爲20.5%。


這個問題解決起來相對簡單，那就是谷歌、百度們廣泛採用的雙層股權結構。 
上市後劉強東持有的5.65億股將轉爲Ｂ類股票，每股有20份投票權。
其它新舊投資人持有的都是Ａ類股票，每股有1份投票權。
招股文件顯示，劉強東將得到83.7%的投票權。


與阿里自創「湖畔合夥人制」相比，劉強東充分利用了資本市場的現成玩法，
令美國投資人更容易接受，將來遭遇訴訟之類的麻煩也會少一些。
因爲種種緣由，阿里創始人持股比例太低，若是採用雙層股票，Ｂ股的投票數勢必高得離譜。
並且阿里IPO所得款項中的一大部分要向雅虎贖回股票。
上市後，爲業務須要一而再、再而三融資的可能性極大，要不了幾年Ｂ股的投票權就會被稀釋到50%如下。
因此，阿里選擇合夥人制也是無可奈何。

5、《創業團隊吸賢大法，如何設計完美的員工股權激勵計劃》

http://www.tmtpost.com/195419.html

6、《最初，小米靠什麼贏得頂級供應商》

5·15發佈會上，雷軍帶來的小米平板上裝有NVIDIA TEGRA K1的處理器、
夏普的視網膜屏幕、大猩猩三代玻璃、索尼800萬像素後置相機，
但現場卻沒能如從前通常火熱。


你們已經對小米和頂級供應商之間的合做見怪不怪了。
想一想看，2011年時小米1之因此讓人「尖叫」，
一大部分緣由來自於小米那時只是個無品牌、無工廠、無銷售、無信譽的「四無」廠商，
卻讓本身的手機用上了夏普LCD觸屏和高通的處理器，並讓富士康代工。


這超乎了人們的預期。在沒有信譽的時候，你很難說服一流的供應商爲本身服務
——大多數大型部件供應商都對既有客戶極爲忠誠（好比對蘋果）；
而一些頂級供應商也因爲不愉快的合做經歷對中國手機企業很有偏見，
好比他們只會生產蘋果產品的廉價仿製品，或是大量採購零件、生產手機，卻根本沒法賣出去。


瑞士國際管理髮展學院戰略管理與創新學教授 Howard Yu在他的文章《小米如何贏得頂級供應商？》中，
嘗試對曾被全球100強供應商中的85家回絕的小米，最終靠什麼贏得了與頂級供應商合做作出解答。


Yu教授提出了小米曾使用過的三項戰略，如下內容由FT中文網翻譯：
一、小米的一部分高管放下其餘事情，重點解決部件供應問題。
   雷軍要求負責平常運營的林斌專一於供應商談判，而非產品設計。
   接下來的5個月裏，林斌將80%的時間花在接觸潛在供應商上，開了近1000場會。
   在這一段壓力纏身的時期，林斌的體重掉了將近20磅（合9.07公斤）。
   小米採起了一些特立獨行的舉措，來展示對潛在供應商的誠意。
二、2011年3月，日本福島遭遇地震、海嘯和核泄漏。
   兩週後，雷軍、林斌和另外一名高管劉德飛赴日本，但願與夏普(Sharp)敲定顯示屏供應。
   當時，大多數外國遊客在逃離日本，小米幾名高管搭乘的航班幾乎空無一人。
   夏普高管對三人展示出的興趣表示滿意和感動，與三人從早上8點一直談到晚上11點，
   直到他們會晤的場所、也就是大阪的那家星巴克(Starbucks)打烊才做罷。大阪是夏普總部所在地。
三、小米向手機芯片廠商高通(Qualcomm)強調了它的非傳統業務模式，
   特別是它專爲本身的手機開發的、基於Android的「MIUI」操做系統。
   MIUI定製性強，容許數十萬名「發燒」用戶創造新功能。
   每週，小米都會發布與尖端用戶共同開發的新版本操做系統，
   響應他們在互聯網和在線用戶論壇上的反饋，將最有發展前景的功能集成進正式版。
   這幫助小米維持了較低的研發支出，並且還能每週發佈新版本的MIUI。
   到2011年7月份，MIUI已擁有50萬用戶，其中30萬爲活躍用戶。
   龐大、忠實的用戶羣進一步加強了供應商對小米的信心。
​

在「四無時期」，正是高管改變工做重心、採起特立獨行的舉措、
強調本身不同凡響的商業模式幫助小米贏得了供應商們的信任。第九章 基礎決定命運
----每一個成功企業都是獨一無二的，而要作好每一個事業，有些事情在起步階段就必須作好：
----基礎沒有打好的初創企業是沒法挽救的。


開頭很特殊，它在本質上有別於以後的階段。
如美國的《獨立宣言》的制定，後來的幾百年都只是小修改。


公司初創時，對合夥人的選擇，制度的制定，產品的方向都是基礎性的，決定企業最終命運的。
如今我考慮投資一家初創公司時，會考察其創立團隊。
技術能力和才華互補當然重要，但創始人之間的瞭解程度和他們合做的默契程序也一樣重要。
創始人在共同創業前應有深厚的交情，不然就是碰運氣。

1、初創公司CEO容易犯的54件糟糕事兒

年終了！是時候作個年終總結了！
CB Insighs 這一年收穫頗豐！收入上去了！團隊規模擴大了！咱們站到了新的臺階上！
但不是什麼事都事事遂心的。


咱們並無達到「精益生產」，而且犯了好多的錯誤。
不少都是因爲個人緣由，要麼是我作錯的事，要麼是我忽略作的事，我還將其一個個地列到單子上，以示提醒。
有了以前的這個作法，再加上新年立刻就要來了，我想我應該把個人這份清單公佈於衆，
但願個人團隊可以按照這個單子裏面所說的來要求我，規誡我；更但願其餘創業者們可以以此爲戒。
我但願這個單子對大家有用，最起碼可以證實了你不是惟一一個犯下這類錯誤的人。


你猜的沒錯，我所犯下的錯誤涉及開辦一個公司的方方面面，從人力資源到公司文化；
從產品設計到公開銷售；從運營到管理。
我就是你嘴裏所描述的那種「多才多藝的人」。
底下的序號沒有任何明確的含義，只是作了類別上的劃分。
你甚至會注意到其中的一些點是相互衝突矛盾的。
沒辦法，現實就是這個樣子的。
創辦一個公司的過程是複雜的，你沒法提供一種很是明確，且有最強可執行性的方式方法。


那就讓咱們如今趕忙開始吧！

1.1 文化

一、以爲「企業文化」會天然而然地到來
當 CB Insights 開始不斷壯大，這是我體會最爲深入的一點。
我之前一直以爲咱們只要僱傭了最聰明的人爲咱們作事，開發最酷的產品，讓咱們的顧客高興，
那麼「企業文化」就是水到渠成的事。
後來的事實告訴我，若是你不去刻意經營你的企業文化，它也會天然而然的冒出來，
但不是你想要的那個樣子，這在後續你對公司的管理和運營上會產生很大的阻力。
因此從一開始就要努力去營造整個公司的文化，同時去構建一種咱們但願中公司運營體系。
爲此咱們建立了一個名爲「Culture Code」的 word 文檔。
每個還沒經歷過窮苦日子（好比蹩腳的辦公室，錯誤百出的產品）的新成員均可以將這個文檔做爲指引，
瞭解咱們指望他們成長爲何樣，而他們又能從公司得到什麼。


2.並無很好的在團隊中進行 1 對 1 的交流
常常展開的雙向交流是相當重要的。
我在這方面作的不是很好，這致使人們不太清楚他們目前在幹什麼；
又或者由於我沒有獲得足夠多的反饋，我也沒法掌握公司前進的方向和速度。
這種不斷展開的雙向交流在一個高速成長期的公司裏尤其重要，
由於在這個環境中一切人與事都處於至關不穩定的狀態，說變就變。
我以前所供職的一家大公司也存在缺乏溝通的問題，這也給他們帶來了很大的麻煩。
那個時候我在年度述職總結會上開始回顧一年的工做，
而後他們就會說：「你應該作這件事你應該作那件事！」我
內心就在想：爲何你不在年初跟我說呢？！


3.沒有 360 °的溝通機制
前文說到沒有雙向溝通機制，因此咱們公司就更不太可能有 360 °的溝通。
它可以讓團隊裏面的每一個成員從各個角度獲得反饋，
若是咱們想要得到成長的話就必須想出辦法來優化這一切，使之更加方即可行。


4.員工沒法站在更高處來看問題
好比咱們如今開始着手起草一份計劃，我假設全部人都知道這件事的目的是什麼。
那麼我認爲最大的問題是你們只是忙於手頭上的具體工做，又或者是坐下來側耳傾聽我在說什麼。


若是人們都是在關注着每週的進展，須要交辦的具體工做，
那麼他們的概念裏就缺失了一張更加宏偉的藍圖：
好比咱們要發展成什麼樣，爲何某個項目不能這麼作。
他們更沒有機會去了解以前的工做有可能換另外的一種方式更好。
回顧我以前的工做，我確實在這方面作的不夠，沒有讓員工們站在更高的位置上去思考問題，解決問題。


5.沒有讓每個員工知道全部人的工做進展
有不少次，業務員一臉懵懂地面對新研發出來的產品，
看着歷來沒見過的交互界面和新的功能不斷彈出，這其實很是很差。


團隊成員都不知道其餘人在忙些什麼，這很很差。
由於讓每一個人知道團隊裏的各自分工和工做的具體內容會提高各自工做的完成質量
。若是咱們的研發團隊正在作內容這一部分，那麼咱們業務員就必需要更加了解客戶的心理；
若是研究團隊須要作一些視覺化上的設計，一樣產品團隊也應該知曉這一點。
信息的溝通會讓每一個人都會受益。


6 .在面對新來的團隊成員存在一些糟糕的作法
咱們讓新來的人陷入窘境。
好比讓他本身準備一臺本身的電腦；扔給他一個模糊不清的項目處理；
又或者是臨時起意讓他向團隊作一次自我介紹。這大錯特錯。
如今想來咱們以前的一些作法只能啞然失笑。


後來，很感謝團隊中 Jenuse、Forrest 以及 Harrison 的幫助，
咱們從新從上到下地梳理了整個新人加入團隊的流程，雖然它還不是最完美的，
可是新人已經在加入團隊的時候得到了比起初好太多的感覺。
謝天謝地！


7 . 沒有爲每個小小的進步加油喝彩
通常狀況下，公司不太會從默默無聞一晚上之間就走紅於天下。
這不是一個非此即彼的選項，而是伴隨着時間不斷漸進的過程。
從我做爲創始人和 CEO 的角度來看，咱們如今已經或多或少地取得了一些成功，
不過前方還有不少的路等待咱們完成。


即使這樣，這也不表明咱們就不能慶祝如今所取得的每個微小的成就，來慶祝站在今時今日的成就。
慶祝自己並不表明驕傲自滿，原地踏步。
相反，這是可以保證團隊不斷向上前進的動力，也保證全部團員都相信勝利就在不遠的前方。


8.應該常常召集你們吃飯
咱們給團隊每一個人發放午飯津貼。因此每一個人都在中午的時候從 Seamless 叫外賣。
由於我曾看到不少人都在餐廳或者廚房同樣的地方頭碰頭一塊兒吃飯，
因此我以爲若是讓你們更加頻繁地圍成一圈吃飯或許是一個不錯的選擇。
固然當咱們的隊伍逐漸壯大的時候，這件事就愈來愈難辦。
不過在力所能及的時候咱們仍是嘗試着這麼作。


9 .一廂情願的認爲他們能辦的好，不給於足夠清楚的指導和意見
儘管咱們將整個團隊自詡爲是「神機妙算」的，但這個形容並不能成爲藉口，
讓咱們可以有理由把一切問題甩給員工去作，告訴他們「把這個辦好了！」
若是一開始就給出一些要求和建議，也許事情進展的會更加順利。

1.2 人力資源及招聘

10. 僱傭了一些聰明的傢伙，而後對他們說：咱們以後再想一想你適合哪一個崗位
若是你是 Google，手頭上有一大堆的問題須要處理，這是一個很好的平臺，裏面人才輩出，以備不時之需。
這樣作也許是一個很好的策略。可是在一個增加型的公司裏，這並不適用於咱們。
在過去，咱們確實僱傭了一些能力很是強的人，可是並無給他們分配明確的職位，
並但願在事情不斷進展的過程當中逐漸找到這些適合這些人才的角色。


咱們的組織結構既不容許這樣的事發生，咱們也不太有時間來給這樣子作。
那些有能力的人永遠都是想要掌控本身的職業生涯，更想變成本身指望中的那我的。
「咱們試着在飛翔的過程當中爲你尋找角色」這句話聽起來是頗有吸引力，
在一開始的時候也足夠鼓舞人心，可是它真的是一個大錯特錯的開端。


11.迫於壓力而招聘
每一次我以爲情勢緊迫，以爲「咱們真得須要一我的來填補這個職位上的空缺」，
而後尋求各類捷徑來找到這我的，每一次我這麼作，最後的結局都不是那麼美麗……


12. 炒人太慢了！
我在開除員工這件事上老是猶猶豫豫，浪費時間，等好多起事件積壓到了一塊兒的時候還不採起行動。
問題不是隨着事件的流逝而自動消失的。
若是一個大公司裏，30 人的團隊裏面有幾個混飯吃的也許還說得過去，
可是對於一個快速成長的科技初創公司而言，這根本是沒法接受的事。
我本應該在這些艱難的決策上作出更加果決的行動的。


13.在招聘上沒有打好提早量
我歷來就沒有事先去規劃整個項目到底在哪一個環節須要什麼樣的人進來。
結果就致使咱們的招聘每次都晚於咱們的項目須要，
這也就意味着在項目的某些重要方面並無合適的人第一時間進場來負責，從而影響了項目的總體進度。


14 .在關鍵人員招聘上慢了一拍，失掉機會
總有幾回招聘得來的員工足以可以對大局會產生相當重要的推進做用。
可是我在這方面老是慢上一拍，錯失良機……


15. 對招聘有不切實際的指望
有些時候，我會投注更多的熱情放在招聘這件事上。
我一廂情願地認爲他們會天然而然地到來，而後就順手就解決了咱們長久以來存在的一些問題。
這些當然是我對招聘的結果產生的美好指望，但這也是不切實際的，每每以個人失望了結。
如今，我試着更加理性一些去看待招聘這件事，也許會有很棒的事出現呢？
可是我毫不會徹底期望招聘能幫我什麼大忙了。


16 .請千萬注意不要把極品、奇葩、人渣這類人招進本身的隊伍中
技能能夠培養，性格則沒法改變。


17.不看簡歷、也不知道如何看簡歷
有段時間，老實跟各位說，我招聘的時候都不帶看簡歷的。
這簡直是太荒謬的事兒了，我也能夠保證之後這樣的事不再會發生。
不只我不看簡歷，我也不知道怎麼看簡歷。
我只是把這做爲一種平常性的工做，團隊給出的建議我不加思考的就蓋上章子簽上名字。
如今我在查看簡歷的時候會提出一些尖銳的問題，而且從字裏行間瞭解到更多的信息。
一個指導性的、廣泛適用的原則：
若是這個簡歷裏的內容並未讓你真正興奮起來，那麼這我的就不會獲得這個工做。


18.太早開始與員工進行遠程工做
在咱們尚未理清工做流程和基礎層面的業務運做的時候，咱們就已經僱傭員工進行遠程工做了。
這是一個巨大的錯誤，咱們本應該把這件事日後推遲一下，咱們太早開始了……


19 .缺乏與客戶對接的職位
說實話，從一開始，咱們員工的離職率就很是低，
可是當咱們進入到了產品研發的提速階段，並無一我的可以與目標客戶對接，
來保證咱們所研發的各類新功能是否符合市場的須要。


讓顧客來本身想出各類各樣的功能那天然是不切實際的，這不是顧客須要作的事，而是咱們應該考慮的問題。
可是咱們應該很早就開始與他們進行對接，讓他們給與指導意見。

1.3 訂價和營銷

20. 以爲把價格定低一些會幫助咱們得到商業上的成功
咱們試着一開始就把價格定低一些，但願藉此來得到競爭力。
事實上當咱們回顧過去才發現這是一個錯誤的決定。道理很簡單：
一個產品的訂價其根本基礎在於這個產品自己的價值，價格只能取決於它。
如今咱們對產品的售價已經提高到了剛開始的價格是十倍！
這會幫助咱們找到最適合這個產品的客戶，而且也可以經過產品所實現的各類功能來知足這些客戶的須要。


21 .在訂價上面玩弄一些華而不實的技巧
下面的這個截屏就是咱們當初訂價的頁面。你是否據說過「Limo Plan」，固然沒有。


我想估計當時我大腦中的一部分是這麼思考的：
嘿人們會喜歡這樣的頁面的，估計還能達到病毒營銷的效果，在網絡上瘋狂傳播開來。
哈哈！事實上這一切看上去傻極了。

1.4 銷售與營銷

22 .沒有在銷售上給予更多的關注
咱們從本質上來講就是一家科技公司，全部的增加是以產品功能做爲驅動力的。
若是我在一天的 24 小時裏可以多出來一分鐘的話，我都會用它放在產品研發上面。
可是這種專一致使咱們花了太多時間修補完善產品，而並非在合適的時機迅速走出辦公室，
去面向市場打響 CB Insights 的品牌。這方面的推動工做我作的實在不夠，
也讓咱們少賺了不少本應該從一開始就能賺到的錢。


23- 用一些專有名詞來顯得本身特別官方
「最優策略」、「協同」、「社會化」這些詞聽起來足夠嚴肅、也足夠官方，
可是事實上根本不符合咱們所要打造的品牌所應該有的調性。
坦白來講，這些詞只會讓受衆以爲冰冷、機械、枯燥。
這個道理在咱們給特定用戶發送的「時事電子通信報」上就有所體現。
後來咱們改了另一種行文風格，變得更加隨意一些，就像人與人之間的說話那樣，訂閱者開始不斷躥升。
到了 2013 年的 2 月份已經達到了 1 萬名訂閱數量。
到了 2014 年 5 月咱們已經擁有了第 27,400 名訂閱者，
6 個半月後的今天，已經超過 5 萬名訂閱者。


固然，放棄掉官方語言並非訂閱者數量爆發式增加的主要緣由，
咱們的數據研發中心所製做的以數據爲核心的內容纔是真正的緣由。


24.曾經天真地覺得經過締結合做關係就可以解決銷售渠道的問題
以前我曾經覺得跟別人籤一份協議，就能搞定銷售這一塊。
他會幫助咱們作營銷。這個我預想中的交易花了不少時間來談判，最後仍是沒作成。
因此說，若是你不知道怎麼靠本身把東西給銷售出去，
你又怎麼能期望別人幫你來作這一件相當重要的事情呢？


25 在前期測試階段把反饋回來的錯誤建議視若珍寶
大概天天平均下來咱們要有 100 到 200 個測試用戶對咱們的產品進行體驗。
其中不少人都是咱們目標客戶。可是咱們錯誤的把時間放在了每個建議上。
其中有一些建議是好的，可是還有一些是不那麼適合於咱們的產品的。
因而咱們就把時間這麼硬生生地浪費掉了。


26.試着想琢磨出一個可以討好全部人的訂價方案
當咱們的公司於 4 年半之前成立的時候，咱們原本想着你準備兩套訂價方案，以知足不一樣市場的須要。
後來逐漸意識到咱們必須細分市場，在某一個領域專一的深耕細做，咱們的訂價策略應該以此爲主。


27.並無在現實中見到足夠多的客戶
在過去很長一段時間裏，我都以爲私人面見而且促成銷售是屬於遙遠的早已過去的年代中的事。
可是後來我才明白去親自與每個客戶面對面地打交道是多麼重要的事。
經過他們，咱們能夠了解到在產品上本應該作的不少事，咱們的不足，
咱們應該改善的地方通通都會從新被發現。
他們不只對產品，一樣對整個市場上也有着足夠的看法。
去多和他們面對面地溝通交流吧，你會給本身的企業注入不同的新的活力。


其實這樣的見面能夠有多種形式。
好比舉辦一次晚宴；又或者是邀請客戶來公司坐坐，看看咱們的產品研發團隊。
從各類形式下的會議上咱們能夠看得出來將來工做的重點應該放在何處。


好比 PRE 的史蒂夫·霍夫曼（Steve Schlafman) 和 FirstMark Capital 的
阿米什·賈尼（Amish Jani）來到公司，
不約而同地談到 CB Insights 在 Chrome 瀏覽器的插件他們常常都在使用。
然而咱們其實對這個插件給予的關注不夠，這件事讓咱們從新開始在這個方向下大工夫，
使得咱們的產品變得更有價值。


28.在面對拒絕的時候摻雜了一些我的情緒
若是在一個星期內咱們簽了 5 個客戶，可是有一家拒絕了咱們，我就會把全部的精力放在這一家身上
，毫無疑問這徹底會起到副作用。
我本應該轉頭去和團隊商量，怎麼樣咱們才能在成功的案例中作到更好，
而後繼續上路前進。我本應該去慶祝咱們已經成功得到了那 5 個客戶。
要知道，公司任何明顯的進步，若是你做爲 CEO 都不表現的爲之高興，
這對於整個團隊來講都是一個打擊。


29.試着成爲一個能說會道的銷售員
我在創辦 CB Insights 以前歷來沒有幹過銷售。
一開始，我以爲銷售嘛應該有專門的人來作，他們是銷售員，不過不是我。
我自己就有點兒內向，以爲這根本不適合我去作。
可是有一次當我試着開始講解產品，試着讓他們相信我能知足大家的須要的時候，
我才發現會銷售實際上是一個 CEO 最應該會的基本技能。它可以讓你對你的公司，
以及你的產品更加具備掌控力，也更有說服力。


30.在銷售過程當中沒有問足夠多的問題
我自己並非一個天生適合銷售的人，也歷來沒有意識到銷售人員的重要性。
因此一直以來我對銷售的理解就是我對個人產品作了介紹，
顧客要麼過來購買，要麼不過來購買。
其中最主要的方式仍是電話銷售了，你得不斷地去跟客戶說你的產品有多麼多麼的好，
有哪些不同凡響的功能。


這種機械式的銷售過程徹底不是公司所須要的。
後來，我開始專門找經驗老道的銷售員談話，向他們請教銷售的技巧。
事實上，他們真的分享了不少有關銷售的看法。
我認爲最有用的一個技巧就是不斷的提出問題，而後使之發展成爲一段對話。
當我開始不斷地提出問題的時候，我就能愈來愈瞭解到阻擋在此次交易路上的問題是哪些，
當我不斷地向客戶提出「爲何你會這麼以爲……」的問題的時候
，客戶會不斷的在頭腦中自動檢索答案，直到最後沒法自圓其說，
或者做爲銷售員的我已經給出了最合理滿意的解釋的時候，以一句」爲何不親自試一試呢？
「做爲結束語，完全促成這樣一次交易！


31 演示視頻並無及時地跟上
其實我有一個特別棒的演示視頻，可是並無及時的推出讓你們一睹爲快，
也就將一個手頭很好的資源白白浪費掉。


32 在銷售上沒有作到開門見山，主動出擊
我以前一直以爲開門見山的給人們推介產品，請你們購買這款產品是一種很是不體面的舉動。
個人想法再一次被證實是愚蠢的。由於我發現若是我不開門見山的提出個人銷售意願，
磨磨蹭蹭的迂迴着來講話，就會將不少時間花在根本不可能成爲我客戶的人的身上。
你所須要的快速清楚的迴應，他到底對你的產品感不感興趣，在對話中拖延毫不是好辦法。


33 .給有意向購買的準顧客的內心埋下疑慮的種子
不要給有意向購買的準顧客的內心留下哪怕一絲一毫的理由來讓他們對購買感到遲疑猶豫。
下面有一個我所經歷的真實例子：
我在舉行推介會的時候給你們展現了一下有關 CB Insights 項目上 Investor Search（投資人尋找）的功能。
以後我說了這樣的話：
「如今的搜索會告訴你在互聯網有關的產業和項目中有多少活躍的投資人，
可是它不會告訴你哪些人是最活躍的。
咱們在項目內部已經有了評級的機制，可是目前仍然在開發階段，你如今還不能使用。」


其實，咱們有關投資人搜尋的功能真的是很棒的工具，
我還給全部人展現了只有 CB Insights 才能辦到的一些事。
可是我後面所說的話幾乎完全毀了剛纔下的功夫。
由於臺下的聽衆知道了這個工具還不能幹什麼。
他們在那個時候也許不是很關係它的功能，可是頭腦中卻充滿了對這個產品的疑慮：
「除了臺子上這個先生所講的沒法辦到的功能以外，
這個產品是否是還有什麼地方不是很完善呢？」


因此那個時候我徹底沒有理由去補充那麼一段話。
有意向的顧客會主動前來詢問這個產品是否可以知足他們的須要，
若是他們實實在在的問到了，那麼你就坦誠相告，
告訴他們哪些功能是能夠實現的，哪些又是不能夠實現的。但
是在一開場的介紹中就給了顧客不去購買產品的理由，這實在是太不明智的舉動了！


34. 忙碌的花費時間尋找可以得到新客戶的新渠道，而並無好好充分利用已經奏效的那些渠道
我花了很長時間來思考怎麼樣經過新的渠道來獲取客戶，與此同時就忽視了對現有不少渠道的充分開發利用。
以前咱們常常給公衆發研報，
由於上面有不少獨家數據及其咱們分析而來的原創內容，吸引來了很多人進行訂閱。
這些人都既但願發現下一輪的投資熱點，又是苦於沒有途徑去找到數據並進行解讀。
這麼好的一個營銷渠道我很差好挖掘利用，很差好經營內容，反而去開發新的渠道，真的是天大的失誤。


後來咱們意識到了這個問題，咱們從新調整了營銷方向，讓咱們在報告上的內容更加精彩。
專門負責內容撰寫的團隊一共有 6 我的，在 2015 年的時候整個團隊的人數將調整到 10 到 12 人。
若是你以爲你可以統領整個團隊的話，我不介意讓你來作總編輯。


35. 過早的把咱們的工服 T 恤作出來，而且還發給了一些顧客。
不過說實話咱們的 T 恤挺酷的，就像是銀行業務中負責高端理財的那羣人同樣。


36.有一些人想要「和 CB Insights 進行整合」，咱們在這些人身上浪費掉了太多的時間
有不少人都給咱們發來信息，告訴咱們他們特別想和咱們合做，
把咱們的數據導入到他們的產品中，或者來和咱們搞一次貼牌生產。
其實和他們的接觸中，我發現 98% 的時間都是花在了無用功上。
我跟這些人打交道完以後最大的感觸是：這些人要麼如今手頭上沒有錢；
要麼這些人根本不知道他們想要什麼，也不太清楚本身正在作什麼事。


如今我已經能夠提早判斷出這類人羣，而且敬而遠之，以避免讓他們拖慢了咱們公司成長的速度。


37.對咱們的技術表現的太過謙遜
咱們的作事風格就是舉重若輕，把不少難的事兒辦成了，讓別人以爲是垂手可得的。
咱們也自我感受良好，甚至還有一點點的小驕傲。可是這也錯了。
我以前的錯誤想法是：用戶只管你作出來的東西是什麼，而不去管你究竟是怎麼作出來的。
後來我看到不少公司喜歡搞一些時下最時髦的詞彙，好比「機器學習」啊，又或者「大數據」啊，
而後客戶們就會表現的特別興奮。


因此咱們也得在方式方法上作一番考慮了，當然咱們能夠不用去媚俗地去追求那些時髦概念，
可是咱們能夠更多的談談爲了得到財務和併購方面的數據，
咱們在「數據挖掘」上面的工做，以使得外界對咱們的工做產生足夠多的興趣。


另一點也值得注意：若是咱們不強調咱們的技術優點，這也會間接地給咱們的招聘工做帶來阻礙。


38.媒體曝光度嚴重不夠
咱們彷佛獲得了一些媒體的報道，可是不足夠。
天天這個世界上會出現多少新奇的、值得關注的公司和項目？
咱們應該更加積極的去聯繫這些媒體記者，而不是穩坐在家中等着他們上門拜訪。

1.5 產品

39.從非客戶的人羣（事實上他們也毫不可能在往後轉化成咱們的客戶）那裏獲取意見
不是全部的反饋咱們都不加甄別的照單全收。
這是要看出處的。對於那些已經成爲咱們客戶的人羣，又或者是已經擁有了足夠良好的信譽，
而且有意向成爲咱們客戶的人羣來講，從他們那裏得到的意見絕對是彌足珍貴的；
除此以外，其餘一些有關數據挖掘方面的創業者所給出的建議更加值得聽一聽。
但除了這兩部分人以外，其餘旁觀者的話徹底是在浪費你的時間。


我想馬克·庫班（Mark Cuban）的如下的這句話很是適合總結這一點：
這世上永遠不缺少喜歡指手畫腳的人，更關鍵的是他們對提出的意見所形成的後果徹底不會負責，
對於這些人來講，他們的話你能夠當作耳旁風。


40.逢迎潮流
追逐、逢迎當下最熱門的概念，努力與時下最熱門的話題掛鉤，這樣作無異於浪費時間。
這就比如咱們在遊戲中得到的那些稱號、徽章和榮譽，全都是浮雲而已。
有段時間咱們也曾沉迷於此，可是咱們仍是錯了。


我曾經在一本書上讀到這樣的道理：
一家初創公司每每並非「餓死的」，而是「撐死的」。
有段時間我老是被不斷出現的新的機會所吸引，
其實它們要麼不值得我投入精力，要麼就是機會過小，沒法讓人感興趣。
固然，最終等咱們的公司變成一個龐然大物，咱們也許會把握全部出現視野中的熱門商機，
可是目前咱們只是一家小公司，一個團隊內最多 10 人 或者 15 人，最多不超過 25 人，
咱們必須有針對性的選擇咱們的戰場，繞開那些分散咱們注意力的領域。


41. 我本應該早點發佈一個「更加原生態」的產品出來的
一直以來我其實都挺擔憂看到負面評價的。
這樣就讓咱們花了太多的時間去修補完善產品的各類細節，
而那個時候早應該就把產品放出來的。裏德·霍夫曼（Reid Hoffman）的這段話拿出來最合適不過了：
「若是你開發出來的產品的第一個版本沒法讓你以爲尷尬，那麼你確定太晚把產品發佈出來了。」


42.太過關注競爭對手的一舉一動
在過去的四年半時間裏，在咱們所處的這個領域曾經存在過幾家競爭對手，大公司也有，小公司也有。
它們的資金比咱們充足，動靜兒也搞的比咱們大不少。
我曾經就緊張地盯着它們的一舉一動，時至今日它們都完全消失了，現在想來本身當時的作法實在好笑極了。


錢並不能購買到執行力。
咱們經過緊盯開發客戶，知足客戶的需求來達到這點。
這纔是真正爲公司買單的人羣，我常常忘掉這麼重要的一點事實。


43. 產品開發以競爭者的舉動爲導向，而非客戶
正如上一點所說，正由於我太過關注競爭對手，致使我老是會有這樣的想法：
「噢！咱們應該像某某家公司同樣開發這種功能」。以後我曾經反思這樣的作法，
得出了下面兩條原則：
  1) 若是咱們以競爭者的舉動，而非顧客的須要做爲下一步行動的標杆，這永不會成功。
     客戶付錢給咱們，我只須要聽到他們的聲音，其餘的都是扯淡。
  2) 我相信咱們的團隊比競爭對手更瞭解這個市場，咱們應該相信咱們的直覺。

1.6 管理及基礎設施

44.咱們待在一個憋屈簡陋的辦公室裏太長時間
咱們剛開始的辦公場所僅僅爲一個 125 平方英尺（換算成中國的計量就是 11.61 平方米）的場地，
這很奇怪，看起來好像咱們都在過某種簡樸的苦修士的生活，
但這並非問題的關鍵，關鍵是這種狀態持續的時間太長了。


最近咱們又搬家了，上一個辦公地點是 18 我的擠在 900 平方英尺
（換算成中國的計量單位就是 83.61 平方米）的空間裏。
每到吃午餐的時候，你們把飯盒打開，各類各樣的味道瀰漫充斥在整個空間裏，這足以讓每一個人都瘋掉！
這樣狹小的空間也讓團隊與團隊之間的協做幾乎不太可能實現，
更不用說這給新來的員工留下怎樣的第一印象了。


45.並無很快地將與工資結算及相關稅費有關的財務工做交出去
之前我很長時間都是在本身一我的在紙上計算每一個人的工資，
而後我一我的在那兒辛苦地作扣繳稅款申報工做。這是多麼痛苦且漫長的經歷啊！
如今咱們將這部分工做交給了 ZenPayroll，它乾的至關不錯！


46.並無及時的把糟糕的諮詢顧問給開掉
顧問這個角色彷佛就是專門給人解決麻煩的，聽起來不錯，可是事實上作起來並不是那麼簡單。
任何形式的顧問，不管是法律顧問、財務顧問、人力資源顧問等等，
他們都在公司運做層面的某個領域擁有大量的知識儲備，就由於這一點，
在創業的時候把一個全新的領域交給顧問去打理真的好嗎？


在這方面你須要作到謹慎再謹慎，由於若是你遇到的是一個只會紙上談兵的傢伙，
又恰巧他對創業領域一無所知，那麼你應該馬上請他走人。
若是你不能下定決心，拖得時間越久，積壓的問題就會愈來愈多。
他將公司帶向歧途的程度也就愈來愈大。


47.窮酸的穿着
很長時間以來，我就一件西裝外套。不管我上電視接受採訪仍是作其餘對外宣傳的活動，
我就這麼一件衣服。這其實不對。現在我已經在衣櫥中添置了一些衣服，我想在將來穿着更加得體。


48. 從客戶那裏購買商品
我這麼作過幾回，由於我想着對於那些用行動支持了咱們的客戶，咱們也應該支持他們，
這樣你們實現共贏。可是其實事情並不是我想象中那麼簡單。曾經購買的商品不斷出錯，
使得我也花了冤枉錢。其實我應該把顧客的身份還原成一個賣家，
基於他自己產品的真實狀況來作出是否購買的決策，
而不是由於他購買了個人東西，我就要選擇購買他的。


49.把朋友和生意混爲一談
有一些我私交很好的朋友恰好就是咱們的目標客戶，而後我就錯誤地直接介入到了銷售過程當中。
其實我認爲應該有更好的一種作法：
讓公司的其餘人來跟個人朋友進行對接，從而將私人關係從商業關係中剝離出去，
這對公司和客戶來講都是好事。


50.在互聯網上理會那些噴子
儘管你也許會忍不住在網上回噴那些噴子，可是我在這裏很負責任地告訴你，這並不值得。
我很早以前就學會了這一點，謹記：「永遠不和豬辯論，不然你也會變髒變臭」的原則。


51. 創業起初咱們起的名字並不太好
咱們以前的名字是 ChubbyBrain，這彷佛很難讓 Goldman Sachs 公司來訂閱咱們的內容。


52 .把時間浪費在了「社交」上
我時不時地會收到郵件，人們約我出去喝個咖啡。這方面的社交浪費了大量的時間。
我如今跟人會面要有必定的議程安排的，又或者是有一個很是清楚的理由。
由於如今意識到只有這麼作了，雙方纔能都享得益處。


53 ,起初只是憑藉「單向確認」（Opt-in）來添加訂閱者


「Opt-in」是一種最簡單的用戶許可方式，即用戶主動輸入本身的 Email 地址，
加入到一個郵件列表中，就能成爲某個訂閱源的訂閱者。
單向確認的特色在於，網站無需給予 Email 通知。後來咱們就改爲了「雙向確認」。
這意味着網站會當即發出一封郵件通知給用戶，若是用戶不想訂閱，
或者並非本身訂閱的（好比他人輸入郵件地址錯誤或者惡做劇），
能夠按照確認郵件裏的說明來退出列表，多是點擊某個 URL，
或者是回覆確認郵件來完成。


54 .在跟不少風投的接觸中不了了之
在創業的過程當中，有不少風投給我打來電話，但願我跟他們聊聊，看「他們能幫上我些什麼忙？」
一開始，我以爲這隻要是涉及投資的事兒，我就應該應邀前往。
後來發現我並非單純的就爲了錢而四處奔波。
我既不瞭解這些風投的背景，更沒有作好針對一次次會議應該有的準備工做。
毫無疑問，每次的表現都使人失望，並無讓 CB Insights 和個人團隊獲得正確的評價。
在跟投資人的接觸中，無論此次對話有多麼隨意，你都不得不慎重對待。
因此從一開始就想好究竟是否去和他們接觸。
最好不要去見那麼多的投資人，這不管是對創業人仍是投資人來講都是在浪費時間，
更讓創業者遠離了他的工做重心：他的產品以及他的客戶。

1.7 最後的總結

這 54 點大忌並不能徹底囊括創業過程當中所要規避的暗礁。
我相信在將來的創業過程當中，我還會遇到更多，
可是我但願在這個過程當中不會有大的閃失，更但願從中不斷汲取經驗使之更增強大，
我但願團隊對我可以保持一如既往的信心。

2、阿里巴巴創始十八羅漢的前世此生

1999年2月20日，年初五，在一個叫湖畔花園的小區，16棟三層，十八我的聚在一塊兒開了一個動員會。
屋裏幾乎家徒四壁，只有一個破沙發擺在一邊，大部分人席地而坐，馬雲站在中間講了整整兩個小時。
彭蕾說，「幾乎都是他在講，說咱們要作一箇中國人創辦的世界上最偉大的互聯網公司，張牙舞爪的，
咱們就坐在一邊，偷偷翻白眼。」


公司的啓動資金是50萬，十八我的一塊兒出錢湊的，馬雲並非沒有這筆錢，
可是他但願公司是你們的，因此十八我的都出了錢，各自佔了一份不一樣比例的股份，
寫在一張紙上，很簡短的英文。
簽上名字以後，馬雲讓你們回去把這張紙藏好，今後不要再看一眼，「每天看着它作夢，咱們就作很差事。」
在很長的時間裏，這些人每月拿500塊錢的工資，
在湖畔花園附近舉步可達的地方租房子住，有的兩三人一塊兒合租，有人索性住進了農民房，
吃飯基本就是3塊錢的盒飯。
戴珊很喜歡吃梅乾菜，有一次吃着盒飯，忽然對你們說，「等我有錢了，我就去買一屋子的梅乾菜！」
……
這些人，創造了阿里巴巴，他們被稱爲十八羅漢，
十年後，這家公司上市了，在上市當天成爲一家市值超過200億美圓的中國互聯網公司。
而這十八我的，據猜想，他們每一個人都已經成爲億萬富翁。
固然，他們不是IPO中惟一獲利的團隊，阿里巴巴中70%的員工，大約有4900名員工，成爲了避免折不扣的富翁。
在阿里巴巴十週年慶的晚上這18個創始人向馬雲辭去了創始人的身份，從零開始。
用馬雲的話說，阿里巴巴進入了合夥人的時代。

3、【阿里與雅虎的股權爭奪一事】

隨着時間的推移，當年你死我活的競爭對手能夠攜手合做，而當年的盟友也可能一拍兩散。
在上週末杭州舉行的第七屆網商大會上，eBay全球CEO約翰·多納霍表示，
將幫助阿里巴巴的中小企業進行全球銷售；
而另外一方面，阿里巴巴與雅虎的摩擦也在上週末達到一個更爲激烈的公開化，
阿里巴巴CEO衛哲在接受外媒採訪時代表態度：
「咱們爲何須要一個沒有商業協同做用或技術的財務投資者？」
顯示出阿里巴巴集團與雅虎之間的股權關係已經到達頻臨破裂的邊緣。


隨後更有浙商創投某人士在微博透露：馬雲正在收購雅虎手中的所有阿里股份，價格是80億至110億美金，
而這其中近100億美金的資金來自於農業銀行和工商銀行，
馬雲付出的代價是向兩大國有銀行出讓大部分支付寶公司的股份。
「但隨後，阿里巴巴方面的新聞發言人否定了這點。


你情我不肯 阿里喊話但願對方「尊重協議」
事實上，阿里集團但願回購雅虎手中股權的想法由來已久，特別是在近半年來更是積極指望並付諸行動，
可是無奈股權轉讓是你情我願的事情，雅虎方面則採起咬定青山不放鬆的態度，
看準了阿里集團包括旗下未上市公司淘寶、支付寶的潛力而拒絕放手。


雅虎今年7月公佈的財報顯示，公司二季度淨利潤爲2.13億美圓，較去年同期的1.41億美圓增加51%。
「雅虎在過去兩年財務情況緊張的時候都沒有出讓阿里巴巴的股票，
狀況好了更有足夠的耐心來持有阿里巴巴的股權。」採訪中有分析師對南都記者如是說。


根據2005年8月，阿里巴巴與雅虎簽定的協議：
雅虎以10億美圓現金、雅虎中國資產，置換阿里巴巴集團約40%的普通股，並擁有35%的投票權。
而截止到目前爲止，雅虎依舊是阿里巴巴目前的最大單一股東，擁有阿里巴巴約39%的股份。


不過隨着雅虎與阿里巴巴原有平衡被打破，
此前阿里巴巴寄予厚望的雅虎搜索技術未能起到與百度平起平坐的做用，
而隨着楊致遠的離開，阿里巴巴與雅虎之間的關係的確如衛哲所說，成了財務投資關係。


此前，根據雙方協議，在大股東狀況發生變化時，阿里巴巴方面有優先回購權，
而阿里巴巴公司C EO衛哲在近期接受採訪時就表示，
但願雅虎方面可以尊重雙方協議，雅虎已再也不擁有本身的搜索引擎技術，
阿里巴巴與雅虎合做關係的基礎已不復存在。


人紅是非多 百億美圓可否讓雅虎放手
而今年8月，阿里巴巴與搜狗聯手成立合資公司，在上週末的網商大會上，
與eBay的聯手更讓阿里集團得到了全球推廣資源。而雅虎與阿里巴巴的關係，
用衛哲的形容說：「就像逐漸疏遠的爺孫，而爺爺老是要去世的。」


此前對於谷歌退出中國一事，雅虎全球對谷歌的支持態度就曾遭到過阿里巴巴方面的「炮轟」，
而近期雅虎香港方面稱正在吸引來自內地的中小企業客戶，更與阿里巴巴在業務上展開正面競爭衝突。


話雖如此，但用互聯網知名評論家、雅虎中國前總裁謝文話說，
回購是一件「操做難度至關大的事情」。
他給記 者 粗 略 算 了 一 筆帳：
香港上市的阿里巴巴B2B業務市值約100億美圓，雅虎持有阿里巴巴集團40%的股份，上市後稀釋到28%，
目前約28億美圓，而阿里系子公司上市，因雅虎按40%比例持有子公司股票，
若是支付寶估值是100億美圓的話，雅虎在支付寶的股權就價值40億美圓，
若是對淘寶的估值是200億美圓的話，雅虎在淘寶的股權就價值80億美圓，
以此估算，雅虎手中的阿里巴巴股權價值在150億美圓左右。


與此同時，也有不肯意具名的業內人士對記者表示，至今收入、用戶目前都頗具規模的淘寶遲遲沒有上市，
股權結構尚未理順，也是其中的一個關鍵問題。
過也浙商創投人士在微博透露：馬雲正在收購雅虎手中的所有阿里股份，價格是80億至110 億美金，
而這其中近100億美金的資金來自於農業銀行和工商銀行，
馬雲付出的代價是向兩大國有銀行出讓大部分支付寶公司的股份。


可是否真的要以支付寶做爲「陪嫁」，來換取雅虎手中的股權？
隨後，支付寶公關總監陳亮很快釋疑，表示「支付寶未與任何機構洽談過出售股權的計劃」。
而另有知情人士對記者表示，隨着央行頒發第三方支付牌照在即，
由於政策中對公司的外資比例有所限定，所以雅虎對支付寶的持股比例可能相應要有所調整。


互聯網知名評論家、雅虎中國前總裁謝文給記者算了一筆帳：
香港上市的阿里巴巴B2B業務市值約100億美圓，雅虎持有阿里巴巴集團40%的股份，
上市後稀釋到28%，目前約28億美圓。若是阿里系子公司上市，
雅虎按40%比例持有子公司股票，支付寶估值如果100億美圓，
雅虎在支付寶的股權就價值40億美圓，若是對淘寶的估值是200億美圓的話，
雅虎在淘寶的股權就價值80億美圓。以此估算，雅虎手中的阿里巴巴股權價值在150億美圓左右，
但前提還得雅虎願意賣，所以回購是一件操做難度至關大的事情。




百億美圓學費高不高？
2005年阿里巴巴與雅虎之間的交易，曾經被稱爲「中國互聯網併購第一案」，
時間逐漸撥雲見日，互聯網知名評論家、雅虎中國前總裁謝文卻評價，
5年前的交易是「中國互聯網最糟糕的一單併購案」。
阿里巴巴集團得到雅虎中國資產基本是門「啞炮」，
不只業務沒能如願，接手後一年幾億人民幣的虧損更是成爲阿里巴巴手中的燙山芋。


而在雅虎支付的10億美圓現金中，還包括孫正義所在的軟銀基金套現3.6億美圓，
換句話說，阿里巴巴集團拿到手真金白銀也就6.4億美圓，
如今想回購卻要拿出上百億美圓。在5年前交易公佈時，
不乏有人以爲楊致遠是「冤大頭」，但如今則有評論說，
「這單交易多是楊致遠近年來職業生涯惟一正確的決定」。


客觀來講，在2005年與全球電子商務巨頭eBay鬥得難解難分，
風險投資人又有必定套現壓力的狀況下，與雅虎的這單交易對阿里巴巴集團控股地盤，
不斷擴大優點、併成爲今天中國互聯網「三座大山」之一，起到決定性的做用，
但問題是40%的股權是否要價過高？
究其緣由，可能一是中國互聯網公司在與國際公司、國際商業規則剛開始打交道的時候缺少經驗，
二是要「怪」中國互聯網公司成長得太快，5年前要說全球市值的前四個互聯網公司中，
中國就能佔兩位，恐怕連網站創始人本人也是將信將疑。


所以，用句老話說，這錢就當「交學費」了，畢竟當年雅虎的投資讓阿里得到了空間時間，
只是這百億美圓學費是否是過高？恐怕就是仁者見仁智者見智的事情了。

4、劉強東，三招保住控制權

導讀：與京東資本歷程有關的七個數字
一、1.380億新股：京東IPO擬發行1.38億新股。同時，騰訊亦將認購同等數量的股票；
二、3.0%：京東舊股東出售的股票占上市前各自持股數量的3.0%；
三、20.26億美圓：根據招股文件從2007年拿到今日 資本1000萬美圓起到騰訊注入2.145億美圓止，累計融資20.26億美圓；
四、55.9%：京東上市前，劉強東持有及得到投票權的股票共計13.74億股，佔總股本的55.9%；
五、83.7%：京東上市後，劉強東持有的股票將轉爲B類股票（每股有20份投票權），投票權佔83.7%；
六、248.4億美圓：上市後總股本爲27.6億股，按每股9美圓計算，京東市值248.4億美圓；
七、100億美圓：按每股9美圓計算，老虎基金、高瓴資本、俄羅斯DST、今日資本等主要投資機構持股市值超過120億美圓，京東上市爲它們帶來超過100億美圓利潤。


近聞京東路演火爆，首日即獲3倍超額認購。早能這樣，何須急急忙忙引入騰訊戰略合做呢?
京東IPO計劃出售9368.5萬份ADS（每份表明兩股A類普通股，其中6900萬份ADS爲新發行（佔IPO總髮售量的73.7%），2467.8萬份ADS爲舊股東出售。此外，騰訊將根據承諾認購1.38億股。


不過總的來講，劉強東真是有本事玩轉投資人。
就說此次IPO，有的資金都進來7年了，可人家要麼堅持不走，要麼只賣各自持有量的3.0%。
劉強東將出售1390萬股，最高套現1.25億美圓，也是上市前持有量的3.0%。 
不過，舊股東不走的真是緣由仍是對京東的將來有信心，不然劉強東再強硬也攔不住資本奪路而逃。


劉強東最絕的是7年融資20億美圓，卻能始終把握公司控制權，這點值得全部創業者學習。
劉強東前後用了三個「大招」，下面一一道來：

第一招：優先股 

京東早期的三輪私募屬於「夾層融資」，通俗講就是性質介於股權融資和債權融資之間，
具件條款由投融資雙方靈活商定的長期融資方式。
這種融資工具發出去是債券，付不付利息，什麼條件下能夠轉股，每一個時期能夠轉多少，
沒有投票權要看雙方事前約定。


2007到2010年間，京東發行了A、B、C三輪「可轉可贖回優先股」。   
A輪融資由今日資本提供：2007年3月27日，發行1.55億「A類可贖可轉優先股」，附帶1.31億份購股權。
8月15日，1.31億購股權被行使。兩筆融資合計1000萬美圓。 
B輪由今日資本、雄牛及梁伯韜聯合投資：2009年1月，發行2.35億「B類可贖可轉優先股」，融資2100萬美圓。 
C輪融資額達1.38億美圓：於2010年9月完成，此次發行1.78億「C類可贖可轉優先股」，投資方爲高瓴資本。 


經過三輪融資，劉強東得到1.69億美圓。
因爲早期估值低， 今日資本A輪得到的優先股就至關總股本的30%
（假如所有轉股。另外，若是不轉股可享受8%年息）。
若非採用優先股策略，劉強東控制權早已旁落。 


投資人接受這樣的方式是有條件的，好比要相中並信任劉強東本人，要看過往幾年的業績及資金使用效率。
2006年京東銷售額從上一年的3000萬漲到8000萬，今日資本纔有信心經過可轉優先股投資1000萬美圓。
2009年，京東銷售額達到40億，三年漲了50倍！傲人的業績是從高瓴資本拿到1.38億美圓的前提，
是劉強東融資的真正法寶。

第二招：排它性投票權委託 

發行可轉可贖回優先股融資方式雖好，但融資額有限。
不然資產負債率畸高公司將瀕於破產，控制權有什麼用。2
011年，京東開始發售普通股融資。                   


從上表看到，京東2011年以來歷次股權融資，累計發售8億普通股，
得到18.57億美圓現金及騰訊旗下三塊電商資產（拍拍、網購100%股權及易迅9.9%股權） 
在大規模股權融資的過程當中，劉強東要求投資人排它性地將投票權授予他的兩間BVI（英屬處女羣島）
公司Max Smart和Fortune Rising。   
經過幾番博弈，在京東上市以前，劉強東通兩間BVI公司控了13.74億股投票權
（包括11家投資人委託的7.96億股，其中就有騰訊的3.51億股），佔比55.9%，
以微弱的優點保住了控制權。     

第三招：雙層股票

上市前「不願就範」的投資人沒有把投票權授予劉強東，主要有：
美國的老虎基金持有18.1%；
高瓴資本持3.18億股（由2010年C輪可轉可贖回優先股轉來），佔比13%；
今日資本持1.92億股（由2007年A輪可轉可贖回優先股轉來），佔比7.8%。 
上市後，11家投資機構將收回7.96億股的投票權。
另據招股文件，京東將發售1.38億新股，總股本將達到27.6億股。
這樣一來，劉強東手裏的股票佔比僅爲20.5%。


這個問題解決起來相對簡單，那就是谷歌、百度們廣泛採用的雙層股權結構。 
上市後劉強東持有的5.65億股將轉爲Ｂ類股票，每股有20份投票權。
其它新舊投資人持有的都是Ａ類股票，每股有1份投票權。
招股文件顯示，劉強東將得到83.7%的投票權。


與阿里自創「湖畔合夥人制」相比，劉強東充分利用了資本市場的現成玩法，
令美國投資人更容易接受，將來遭遇訴訟之類的麻煩也會少一些。
因爲種種緣由，阿里創始人持股比例太低，若是採用雙層股票，Ｂ股的投票數勢必高得離譜。
並且阿里IPO所得款項中的一大部分要向雅虎贖回股票。
上市後，爲業務須要一而再、再而三融資的可能性極大，要不了幾年Ｂ股的投票權就會被稀釋到50%如下。
因此，阿里選擇合夥人制也是無可奈何。

5、《創業團隊吸賢大法，如何設計完美的員工股權激勵計劃》

http://www.tmtpost.com/195419.html

6、《最初，小米靠什麼贏得頂級供應商》

5·15發佈會上，雷軍帶來的小米平板上裝有NVIDIA TEGRA K1的處理器、夏普的視網膜屏幕、大猩猩三代玻璃、索尼800萬像素後置相機，但現場卻沒能如從前通常火熱。你們已經對小米和頂級供應商之間的合做見怪不怪了。想一想看，2011年時小米1之因此讓人「尖叫」，一大部分緣由來自於小米那時只是個無品牌、無工廠、無銷售、無信譽的「四無」廠商，卻讓本身的手機用上了夏普LCD觸屏和高通的處理器，並讓富士康代工。這超乎了人們的預期。在沒有信譽的時候，你很難說服一流的供應商爲本身服務——大多數大型部件供應商都對既有客戶極爲忠誠（好比對蘋果）；而一些頂級供應商也因爲不愉快的合做經歷對中國手機企業很有偏見，好比他們只會生產蘋果產品的廉價仿製品，或是大量採購零件、生產手機，卻根本沒法賣出去。瑞士國際管理髮展學院戰略管理與創新學教授 Howard Yu在他的文章《小米如何贏得頂級供應商？》中，嘗試對曾被全球100強供應商中的85家回絕的小米，最終靠什麼贏得了與頂級供應商合做作出解答。Yu教授提出了小米曾使用過的三項戰略，如下內容由FT中文網翻譯：一、小米的一部分高管放下其餘事情，重點解決部件供應問題。   雷軍要求負責平常運營的林斌專一於供應商談判，而非產品設計。   接下來的5個月裏，林斌將80%的時間花在接觸潛在供應商上，開了近1000場會。   在這一段壓力纏身的時期，林斌的體重掉了將近20磅（合9.07公斤）。   小米採起了一些特立獨行的舉措，來展示對潛在供應商的誠意。二、2011年3月，日本福島遭遇地震、海嘯和核泄漏。   兩週後，雷軍、林斌和另外一名高管劉德飛赴日本，但願與夏普(Sharp)敲定顯示屏供應。   當時，大多數外國遊客在逃離日本，小米幾名高管搭乘的航班幾乎空無一人。   夏普高管對三人展示出的興趣表示滿意和感動，與三人從早上8點一直談到晚上11點，   直到他們會晤的場所、也就是大阪的那家星巴克(Starbucks)打烊才做罷。大阪是夏普總部所在地。三、小米向手機芯片廠商高通(Qualcomm)強調了它的非傳統業務模式，   特別是它專爲本身的手機開發的、基於Android的「MIUI」操做系統。   MIUI定製性強，容許數十萬名「發燒」用戶創造新功能。   每週，小米都會發布與尖端用戶共同開發的新版本操做系統，   響應他們在互聯網和在線用戶論壇上的反饋，將最有發展前景的功能集成進正式版。   這幫助小米維持了較低的研發支出，並且還能每週發佈新版本的MIUI。   到2011年7月份，MIUI已擁有50萬用戶，其中30萬爲活躍用戶。   龐大、忠實的用戶羣進一步加強了供應商對小米的信心。​在「四無時期」，正是高管改變工做重心、採起特立獨行的舉措、強調本身不同凡響的商業模式幫助小米贏得了供應商們的信任。