敏捷開發一千零一問系列之二十九：敏捷如何估算（上）？

問題

估算和度量幾乎是敏捷開發及其餘開發方法永恆的話題。不過，在進行估算以前，必須理解估算的價值，並以爲爲估算所付出的工做量值得。

請看下面這段對話，它發生在2003年爲一家企業作CMMI諮詢的時候，涉及到代碼行估算（有改動和擴展）：

甲：假設一段代碼是1000行。不估算，寫完了一數是1000行；估算，寫完一數仍是1000行。爲何要進行估算呢？

乙：由於若是知道是1000行，就能夠按生產率來估計開發時間了。好比若是一天開發100行，那麼10天就能開發完成。

甲：知道是10天，要花10天；不知道是10天，開發完仍是10天，爲何要估呢？

乙：若是知道每一個任務的具體天數，就能夠均衡每一個人的工做量。

甲：若是咱們這裏都是主動領取任務和跨職能，那麼每一個人幹完都會本身領取，不存在工做量平衡問題，是否還須要估算？

乙：……

這段對話代表，在作估算以前，以及在確認用什麼方法估算以前，都是應該思考一下：我爲何要估算？其餘實踐也是這樣。

尤爲是敏捷開發的估算會（就是Scrum的計劃會），須要整個團隊開接近一天的時間，若是不能找到合適的理由，浪費時間的可能性仍是很大的。

分析

從1999～2001年左右開始作估算，而2002年以後又開始教別人估算。迄今爲止，最經得住質疑、雷打不動的兩個估算目的不是作計劃、度量、平衡工做量、之類，而是：

1. 報價或早期制定項目計劃

若報價是錯的，老闆極有可能已經承諾了不切實際的價格和目標。一旦這個已經肯定了，那麼相應的整體計劃其實也已經敲定了。

好比，若一個「原本（惋惜無人知道）」須要100萬和10個月的項目被簽定爲50萬和5個月，其實不管團隊如何努力，團隊的績效都會化爲泡影。即便團隊以超人的能力在80萬（按工做量計算的成本）和8個月完成了項目，都不會拿到獎金。由於老闆整個項目淨虧損50萬，不管責任在誰，反正錢是沒有的。

儘管形成這個結果，責任彷佛在老闆據多一些，但要知道老闆簽定合同以前但是問了兩我的：一個是客戶，客戶回答：「50萬，5個月。」；另外一個是團隊，團隊說：「不知道，由於需求太粗略了」。你是老闆你該怎麼辦？http://

2. 用估算下降工做量

這個說法聽起來很奇怪：咱們通常認爲有個東西叫任務，咱們只須要拿尺子去測量一下，看看結果就能夠了；如今竟然測量過程會改變實際結果？

本人在2001年左右獲得高人真傳，編程水平飆升而代碼行數陡降，因此後來經常幹一些殺代碼的工做。好比：4000行代碼、4000個常數、2我的月的工做=》700行代碼、76個常數、0.5人月；4000行代碼、65個函數，1我的月=》55行代碼，1個函數，2小時。後來到一家企業，他們本身剛殺完一個代碼，19萬行代碼，13人×9年=》1.3萬行代碼，1人×1.5年；估計好好殺殺能進萬行之內……

固然下一個問題：當問題發生了，再去看它，會很容易發現有衆多浪費的代碼和工做量，若是一切尚未發生前，有沒有方法發現？

對高手而言，他們總能及時預見到代碼和工做量的浪費，並在第一次編寫代碼的時候就能作到最少代碼和最少工做量。但是團隊裏邊仍是有不少新手的，他們沒有能力作到這一點，甚至都不知道本身將會浪費90%的代碼和工做量，怎麼辦？

沒想到後來是估算幫助解決了這個問題，因此很值得一試。