敏捷開發一千零一問系列之十二：敏捷實施的步驟？

 

問題

原問題：敏捷的具體實施是否按照必定的步驟？

方案

越前面的方案月容易實施，可是也越容易流於膚淺而失敗。

方案1：按部就班

這個能夠說是全部事物推廣的方法，不僅是敏捷，而做爲「敏捷」而言，崇尚迭代交付，天然更符合按部就班的思想。

方案2：面向問題

經常聽到這樣一個問題：我是過程改進人員，之前CMMI過級的時候很忙碌，也很充實，最近公司今年沒有過級的任務，你們都閒下來了，下一步該怎麼辦呢？

既然是過程改進人員，就應該改進過程，和CMMI原本是無關的。CMMI的引入，是幫助咱們解決問題的，而不是讓咱們忙碌和充實的。現實項目的問題和困難，纔是咱們忙碌和充實的緣由。

對於敏捷地推動者，也是如此。

若是不知道「按部就班」從哪開始，就看看團隊有哪些最嚴峻的問題亟待解決，做爲一個起點。

方案3：營造生態

生態是個高級話題，在「敏捷生態系統」系列中有描述。

舉個例子，若是發現「隊員之間缺少溝通」是當前最亟待解決的問題，就會很容易把站立會議做爲起點，看似一下就解決了溝通問題。

但不久應該就會發現，隊員們說是說了，可是各說各的，很快就解體了。緣由就是以前所說的，因爲沒有團隊關係上的共同關心、互相幫助的機制，有效的溝通很難創建起來。

這種狀況下，師徒制度是一個很好的起點，高手早就想當「組長」了，新手則一直想「拜師」，原本就是一拍即合的事情。

方案4：共振

Ken描述過他應邀去一家企業挽救一個問題重重的部門的故事。

那時候敏捷乃至他本人尚未名氣，因此他意識到若是把敏捷以一種全新的方法論引入，必須通過高層領導對「新體制」的審覈才能推廣，週期和過程都很漫長。

因而他就先使用了一些雕蟲小技，好比需求條目化和優先級排序，這些都是些工程實踐，根本無需高層領導過問。剛開始你們還遲疑不信，但當人們感受到了好處，他就再推動一些新的實踐，就沒有人遲疑了；無形之中若干時間以後，「新體制」已經存在了。

方案5：無爲

無爲屬於老子說的「很是道」佛陀說的「不可說」的東西，一提及來就帶着點玄勁。不過看看1～4，不就是無爲嗎？（我在揣摩文字的時候剛發現的）

按部就班，是一句很廢話的事情，即便是一次性周密計劃好的事情，也是按部就班走的，至關於沒說。

面向問題，就是不要製造問題（好比「我們沒有CMMI級別啊」「人家都推了敏捷了啊」），不製造問題，開發問題就夠多的了，無需製造。

營造生態，生態是自然存在的，隨便抓一把土放到花盆裏邊，只澆水施肥，都不用放種子，就會長出植物來。企業中歷來不乏想改進的團隊和個體，爲他們創造環境他們會本身成長。

共振，壞人老是互相利用，好人老是互相幫助，電影裏壞人作非法買賣也是先作幾單小的試試水，因此好人作好事也彆着急。現實世界很像一個懸疑片，在前80分鐘你分不清誰是好人誰是壞人的，領導懷疑你是我的興趣，團隊懷疑你想佔據功勞，因此先用實際行動取得信任再說。

因此無爲，不是無所做爲，而是不要刻意爲之，而要充分利用既有的問題、資源、方法、人員……阻斷向不利方向發展的條件，創造向有利方向發展的條件，剩下的讓「無」來管理。

分析

敏捷開發和其餘事情的推廣，不少時候都是「隨緣」的，沒有既定的道路可走。

這時候方向比路徑重要（無住），立意比行爲重要（無我）。

昨天有人問我博客之星是怎麼當上的，是「評選」的仍是「申請」的，說實話我也不知道，仍是別人在首頁看到後在QQ羣告訴個人，因此也沒辦法回答「成爲博客之星的具體步驟」。

我就只管每個月盡心地寫2位數的博客。