呂廣渝：上帝視角看公司運營

我從1993年畢業到如今其實已經差很少二十五年的工做經驗。今天來到混沌，索性我把這個過程中傳統的、互聯網的、創業的、職業的各個環節的一些經驗綜合起來，跟你們作一些分享交流。

1. 上帝視角

爲何是「上帝視角」？

其實這個話題，我本身想了好久。「上帝視角」這四個字，在美團點評後期的高管會上、在我此次創業當中，給我留下很是深入的印象。

我記得咱們在美團點評開高管會的時候，王興常常會問一個問題：若是咱們回到五年前、六年前，你們以爲競爭會不會重來？或者換一種打法，會不會你們不這麼思考？

我以爲這個問話自己就是上帝的視角。由於只有上帝，會站在第三方的角度去看這個戰局是怎麼演變的，但參與其中的人不會這麼講。

像我本身，我過去二十多年的經歷，都是做爲第一人稱、做爲一個參與者在參與企業運營，沒有辦法跳出來的。可能，你當時所做所爲，所思所想來自於你的老闆、你的合夥人、你的下屬、甚至來自於你的競爭對手。

今天，索性咱們就從上帝視角來看一下公司運營。

我把本身的經歷，畫成這個四宮格，就是但願和你們講：我本身二十多年工做經歷，不管是從打工者到創業者的維度，仍是從傳統經濟到互聯網或者新經濟的角度，均可以用這個四宮格的方法去看。

2. 人的一輩子，不是經歷的一輩子，而是體驗的一輩子

首先，我想講一下最近這十幾年我感悟比較深的一句話。

我是一個比較喜歡折騰的人，我有這樣的觀點：若是你只是在打工這條路上不斷地換企業，我以爲這個叫跳槽，但若是你在打工的緯度上跳去作創業，我以爲這個叫跳崖，你要有跳懸崖的勇氣。

我以爲人分紅兩種：有一種對風險是很是敏感的，這類人作的全部決策都是基於規避風險的。而我，則是一個對風險敏感度極低的人。

因此，我認爲，當你從職業往創業跳崖的時候，最須要的是你不以爲那是一個懸崖，你以爲挺有意思，以爲前面的東西一切都是不可測的。

因此，我以爲人一生最重要不是你經歷了多少年，而是你體驗了多少年。

3. 一家公司CEO、一個BGM、一個FGM用什麼視角看 Big Picture

咱們來看看，下面講的這個方法論是基於什麼樣的立足點？

我認爲，這個課，可能比較適合三類人：

第一類，你自己在操盤一個企業。無論企業大小，十幾我的，或者幾千人，你做爲企業的CEO，你怎麼看一家公司的運營。

第二類，像我以前的角色，BGM，一個事業羣的總經理，不管是負責事業羣仍是事業部，只要是一個閉環，咱們都叫BGM。

還有一種角色，FGM，就是一個職能部門的GM。

不少人區分不清楚這兩個概念，都以爲本身是總經理，但在我眼中這三個角色差異是很是大的。

什麼叫FGM，例如銷售副總裁或銷售總監，都叫function的總經理。就是說，你管的是一個垂直的一個職能的閉環。

可是BGM就不一樣了，一個Business裏的GM，很大程度上須要管理一個全閉環：從人到事、從後面的PR、GR到市場，再到技術產品、業務，全閉環都得了解。

因此下面的課程，將基於這三個角色去看待問題。

4. 四大要素

最後，在這個框架裏面很是重要的四個要素。

每每你們以第一角色參與事件的時候，包括我本身做爲第一人稱參與時，都不會用人事道術這個角度去看待問題，而是專一解決具體問題。因此今天我想搭一我的事道術的四宮格。

這個對事情、對公司的認知框架——就是人事道術合一，去看一個完整的企業運營，事實上，是我在阿里早期的時候就造成了。我認爲，你在一個企業，一個BG裏面，要解決的無外乎是人的道、人的術、事的道、事的術。

這四個維度，若是你們可以把每個維度想清楚，每次作決策前都可以按照這四個維度把問題先梳理一遍，排出優先級，再結合公司資源作出投入的決策，那麼你的決策不會出大的錯誤、不會犯致命問題，企業至少可以往前推動。

1、 關於人之道

咱們先來看第一個維度，怎麼樣來看人的道的維度。

這個框架搭起來跟傳統企業、傳統管理課上教的金字塔型的科層制框架是不一樣的。

我本身從大概五六年前我就有這樣的感悟：隨着今天企業競爭再也不分線下線上、再也不分互聯網跟傳統以後，競爭變得很是混亂。此時，再用傳統的科層制，也就是全部決策、執行，都以CEO一路往下到基層員工，就已經很是不適用了。

之前咱們說，組織是中心化的。而今天，你有沒有本事從初建公司、或者初任BGM的第一天，就可以實現組織的去中心化、把科層制打碎掉。

以猩便利爲例，咱們的規模相對也比較大了。但到今天爲止咱們的企業仍然只有三層半。所謂半層，就是創始人，它不算完整的一層，往下就只有三層：總監、項目的leader或者owner、以及執行者。

咱們一直堅持，打破原來科層制的方式，直接以阿米巴的方式去組建整個公司的人力資源。

因此，咱們公司沒有人力資源系統，連這個軟件都沒有。由於從我開始就倡導，打破一層一層的組織。

我經歷過的阿里、美團點評，以及我本身創立的兩家公司，都面臨這樣的問題，也是科層制最大的問題——逐層腐敗，逐層降效。

而打碎以後以任務的形式去組織人力時，因爲組織是不斷靈活變化的，就不太可能沉澱下來讓這灘水變死。

因此從人道角度上，我以爲你們回去要思考一下，怎麼樣從新重構你的組織結構。從CEO、BGM開始，就有打破科層制的思考。

不然，你會發現，你的企業仍是一層一層往下傳遞，而後變得臃腫、低效。

那麼，打碎傳統的科層制後，怎麼去組織人力呢？

本質上就是以阿米巴的機制、以任務導向，梳理出優先級最高的三個任務，把不一樣職能的人組織成一個小的阿米巴組織機構，完成任務後再打碎，直到由於下一個任務再彙集在一塊兒……

具體說，就是每當有任務時，拆解各個function，一直拆到每個人頭上，以KPI考覈。

按任務從每一個職能部門去抓人，造成一個三我的、五我的、八我的、十我的一個小組織。這個組織裏本質上沒有所謂的主管、總監，只有因任務臨時委派的leader。若是這個任務是產品導向，就以產品的人作leader；

若是任務是銷售導向，就以BD的人作leader。

我認爲，只有這樣的靈活機制。纔有可能應對今天激烈的企業競爭。

1. 平臺利己

從新搭建企業的組織方式後，咱們再以「平臺到我的」、「利己到利他」的角度來解釋「人之道」。

顯而易見，這裏的「平臺」，就是指公司，公司利己角度裏，也就是在競爭中，公司要經過任務去達成目標，在競爭當中取得領先優點。因此平臺自己是理性的、是任務導向的、是一個manager的角色。

2. 我的利己

反過來，從我的利己角度來看，做爲CEO或BGM，最重要的實際上是要解決憑什麼這幫兄弟跟着你幹。對於小企業而言，最難的是招人而不是激發人，而對於大企業，招到一堆人很容易，難的是怎麼激發這些人。

這些人可能拿着高薪，在他的位置上只完成本身的任務，卻未必激發出更大的創造力。因此，leader最重要的是可以凝聚一個團隊，讓這些人長久的凝聚在企業平臺上不離開，並一直充滿鬥志。

今天，再回看我經歷的阿里、美團點評這兩家企業，我能深入感覺到他們在這方面作得很優秀。

好比，今天到阿里的園區去看，晚上十一二點仍然燈火通明——一個接近二十年的企業作到今天，仍然可以作到這一點。

我以爲，阿里給我最大的感覺是，它在leader和我的利己角度上作得很是好，它讓每個人變成企業的主人、獨立思考。

但我也認可，做爲創業者，每每早期是顧不上這些的。創業早期，每每你們都是任務導向——你要活下來，你就那麼多錢，你就那麼多時間，你甚至可能還沒想清楚商業模式……這個時候讓你關注人，是很是難的。

因此在平臺跟我的的利己上，如何去找到拐點、何時從關注事情到關注人，我認爲是極其重要的。

3. 平臺利他

再看下半部分，就利他的維度，這是我體會最深的。由於，絕大部分企業、平臺、我的，想的都是利己—企業怎麼樣讓自身發展，員工怎麼樣讓本身晉升。因而，當咱們從「利己」轉到「利他」的角度，就頗有意思了。

那麼，什麼叫平臺利他？

就是一家企業，怎麼讓全部的員工都願意跟着企業去發展，這是個很是重要的問題。

我認爲，以我親身經從來講，有兩種流派——可能跟CEO有關，也跟企業所處競爭環境有關，不一樣公司選擇不一樣的流派，可是沒有對錯。

第一個流派是美團。美團在利他的角度上的方式是，平臺去思考，如何可以在競爭激烈的跑道里面，尋找到更多發展機會——也就是說，美團全部的思考，都是基於事的角度。

你們能夠看到，從團購到貓眼，再到酒旅，如今美團又作了一件讓你們跌眼鏡的事情——去作出行。這每一件，都是在突破邊界去找到那件事情。

就是說，這個企業持有的是先過後人的價值觀。也就是說，先找到足夠多的跑道，在每一個跑道努力作到具有足夠強的競爭力，從而讓企業具備足夠強的吸引力，將人才吸引過來。

因此咱們看到，在美團和點評合併後，他們再找到的跑道，一般都是當下很是大的、競爭激烈的跑道。

並且，每每美團點評投入資源殺到這些跑道中後，每每可以跑到前三。而當你跑到前三時，這個跑道里面的頂級人才，天然就會被吸引過來。

第二種流派是很早期的阿里。我認爲，阿里是我所經歷過的企業裏，對人對組織的重視度最高的企業。固然，外界不少人對阿里的認知判斷不太同樣，我只是講我我的一己之見。

阿里在決定進入一個新的事情前，每每要作組織盤點、人才梳理，就是把全部腰部所謂的幹部（總監級別）、逐一梳理清楚。看看組織有沒有溢出的人才，而後再由於這樣的人和小團隊去設定事情並殺進去。

咱們說，一種流派是因事找人，一種流派因人設事，這是從組織角度去思考利他的徹底不一樣的企業文化價值觀，沒有對錯。

今天在座可能有三分之一甚至一半的創業者，你們都瞭解今天的中國創業機會很是大。但我以爲，今天中國的競爭跟全世界不太同樣——今天中國的競爭很是殘酷。

今天中國的競爭，只要有一個跑道貌似有機會，可能就會有幾十個團隊、一羣的投資人來押這個跑道。

不管咱們過去看到的滴滴，仍是今天咱們所在的即時便利領域，統統如此。這就致使，此時的企業競爭是會變形的，並不徹底基於人和事自己的。

因此，咱們剛剛所說的在企業利他角度的兩個流派的選擇，並無對錯和絕對。對於企業而言，這種選擇多是邊跑邊迭代的。

換個角度而言，不管是早期的阿里仍是後來的美團點評，不管是咱們剛纔講的因人設事仍是先過後人，在當時那個時候，他們做爲參與者，並無上帝的視角，並無絕對的思考。

早前我本身在阿里巴巴，從2004年到2011年的七年裏面，咱們當時已經以爲競爭很是慘烈了。

那時，咱們以爲阿里所在的行業至少有兩到三個當時咱們認爲還能夠競爭的對手，已經以爲不得了。

但今天你們再看，今天任何一個跑道里，若是沒有十幾個對手你都不以爲這是一個跑道，你本身都以爲很孤僻，懷疑我是否是選錯這個行業，趕忙要換。

那麼，在中國變成這個樣子的時候，究竟是因人找事情，仍是事情起來去吸引人才，這是咱們的BGM或者CEO要思考的問題。

我認爲沒有對錯。但我我的很是傾向於組織能力優先。由於，在組織能力、人的能力不匹配的時候，頗有可能投入到某條跑道上的效率是低的，由於，你並不具備足夠的人才讓資金效率變得更高。

這裏，我想引伸一下，什麼叫作資金效率？

外賣，咱們都知道，打的很是慘烈。但你們須要知道，外賣到底在競爭什麼？不少人說，競爭不就是對攻嗎？

不就是你有幾個點位那我也搞幾個點位、你開幾家店我也開幾家店、你找幾個BD我也找幾個BD……你們以爲其實好像在競爭這個。

可是競爭的本質，其實就是資金的效率。

回看外賣和出行早期的競爭，你們能想起來當時用戶補貼強度很大。那麼，用戶補貼，咱們怎麼來印證競爭的不是補貼自己，而是資金效率呢？

坦率地說，某一個平臺補貼一塊錢，和另一個平臺補貼一塊錢，之間的差別就在於，每補貼一塊錢，可以帶來幾個新客、幾個老客復購、幾單流水、多少UE背後的毛利……一樣是一塊錢的投入，每一個公司是不同的，這就致使企業競爭誰能堅持到最後。

咱們在美團點評時候常常討論說，企業競爭最重要的不是打贏對手，而是等對手犯錯。

就是說，今天競爭的核心，不是你真的是去強攻把別人滅了，「滅」這件事情在中國今天，說實話錢也很多、跳進一個跑道的團隊也很多的狀況下面，不是很容易。

因此，競爭的本質，是對手是本身把本身滅了，而這個滅的核心就是資金效率。

再進一步講，資金效率是由誰來決定的？

本質上講，是由人決定的。因此，我剛纔提過，在左下角這個宮格里，我我的更傾向於因人設事。即在組織人的時候，隨時隨地對腰部甚至對頭部幹部進行質量梳理。

關於人，我本身也犯過很是多的錯誤。在大企業裏，也常存在這樣的問題。就是當咱們招聘人的時候，實際上更多看的是他當下能不能產生價值，而每每當下可以產生價值的人，很難跟企業長久走下去。

或者說，咱們選的每每是中等偏上的人，而不是真正作決策的人。

因此咱們講，左下角的企業組織價值觀，決定了你企業做爲平臺方怎麼去思考利員工。

在座各位同窗，未來大家在思考本身企業和團隊時，可能也會用到今天提到的這兩個流派，到底先找到事情吸引人才，仍是先找到人才把事情幹成？最後根本的思考點，實際上是資金效率的高低。

4. 我的利他

右下角這個宮格，能作到的企業相對來說就更少，也就是咱們常常說的，凡是涉及到人的，每每就是藝術而不是技術了。

當一個企業的CEO、BGM、FGM，要開始用利他的方式思考時，本質上你要思考的是憑什麼企業裏面的每個員工，在順境逆境的時候都願意跟着企業往前走？

我以爲是六個字、六個我從阿里開始就在梳理的字、六個字可能只有10%、20%創業者或高管可以意識並作到的字，就是「知人心、識人性」。

咱們單說這六個字，你們可能以爲很容易理解，可是基本上大部分人是作不到的。

好比，一個企業的員工，不管是中層管理者仍是基層員工，他今天回來開心或不開心，臉色是發光仍是灰暗的……這件事情對管理者看似不起眼，但其實極其關鍵。就是說，當你面對直接下屬甚至隔一層下屬的時候，能不能知道這個員工在想什麼？

這就是我從阿里開始，就特別關注人和組織的緣由——我不認爲只有事自己，事情就能作成功。

當你有關注人的習慣和意識——創始人關注VP、VP關注總監、總監關注他小的team的時候，整個組織就會以人文關懷去彌補制度的漏洞，彌補企業發展過程中會出現的低潮期。因此我說我的利他，很是關鍵。

這是關於人的問題，咱們來看一下事的維度——怎麼從道的高度去看事情。

2、 關於事之道

1. 行業競爭強弱

若是你們會發現，中國乃至全世界互聯網企業，信息其實已經不被保密了。全部的信息，無論是真的假的。

因此我本身不大會看百度，不大會看媒體信息，由於我知道中國不少媒體信息70%都是PR作的，而不是真實意義上的信息。因此，你要在這種信息中去辨識對你企業決策有價值的，就產生了一個有意思的新名詞，叫「猜疑鏈」。

競爭致使的猜疑鏈會改變競爭自己。

這句話怎麼理解？當你身處的行業，有五六個競爭對手時，其實這五六個競爭對手都沒閒着，他們天天晚上在作什麼？

都把另外幾個競爭對手今天發生什麼、招了幾我的、開了多少業務、有沒有挖個人人、有沒有很惡劣的搞幾篇文章來吐槽……天天晚上你們都研究，包括咱們本身的企業。

這就是真實在發生的事情——你有七成的時間在作企業運營，還有三成的時間在猜疑對手，因此咱們講叫「猜疑鏈」。

而當你在猜疑A競爭對手的時候，其實A也在猜疑B，B也在猜疑你……這種猜疑自己會改變競爭。

什麼概念？就是說，原本沒競爭，在猜疑過程當中，就變成劇烈競爭。我就不舉咱們這個行業了，咱們這個行業正在劇烈競爭當中。我舉過去劇烈競爭覆盤的的案例，讓你們理解，爲何咱們看事情，要先看競爭強弱。

團購那場仗，從2011年開打到今天也有七年了，基本上已經結束了，因此咱們不妨拿團購覆盤，來講競爭當中到底發生了什麼？若是沒有猜疑鏈，團購應該怎麼發展？

事實上，團購打到末期，也就是美團、點評變成最後的兩家對攻對手時，隨後全部的演變和故事，都是由於對競爭對手的研究，而產生了變化，最終演變成今天的格局。不然你們想想，爲何會從團購去作電影票呢？爲何從團購忽然跨去作酒旅？

今天你們會以爲很正常，以爲由於有了團購的用戶，去賣電影票就很正常，去訂酒店也很正常。但你們要知道，若是以上帝視角回到2011年，實際上是不正常的。

由於2011的時候，團購對標的是Groupon（天天一日一團），Groupon在美國是賣GAP五折券的商業模式。

那麼，若是沿着團購早期鼻祖的商業模式走到今天，理論上咱們看見的團購網站，應該主要就是作本地生活服務的——提供一些爲了吸引新客的偏marketing的優惠券。

可是，由於團購到了中國以後，變成千團大戰、百團大戰、十團大戰到最後雙雄對決，在劇烈的競爭過程當中發生了猜想，在猜疑時，發現用戶對電影票的折扣敏感，所以改變了發展方向。

提個問題，若是說既然電影票很敏感，A企業選擇從外部找到電影票的供給，接入本身平臺，而B企業選擇本身乾電影票，那麼兩個路徑有什麼區別？

就是說，猜疑鏈、競爭鏈會令企業產生什麼差異？

當接入電影票供給時，你賣的是電影票和折扣；可是，當本身乾的時候，會發現賣的不是折扣，而電影票延伸出來的用戶訂座的需求。也就是說，產品的形態開始變化。

在團購網站上買張電影票，你的第一個動做必定是選個位置。若是用戶要選位置，就逼着團購網站投入去作原來不具有的、跟電影院後臺系統對接的實時選位置的能力。可是若是團購網站只是把供給接入，那麼就不須要具有或投入發展這種能力。

也就是說，當猜疑鏈發生的時候，每家企業能力會在發展過程中沉澱下來的能力會產生變化。

當猜疑鏈，競爭鏈發生時，本身乾和直接接入外部供給，會致使兩家企業能力發生演變。可能，A企業因爲仍是走垂直團購路線，就只是接入供給需求。但另一家企業，就變成在每個業態裏從團購迭代、進化出去。

今天，坦率地說，再看貓眼，你還會以爲它是一個團購網站嗎？

顯而易見，你不會以爲貓眼是個團購網站，你也不以爲淘票票是團購網站，你只是以爲你要看電影而後上APP定個位置和時段。你甚至都不大敏感二十八塊錢跟三十塊錢一場電影有啥區別。

因此，做爲創業者或企業高管，必定在思考「事之道」時，必定要對行業競爭強弱有強烈的意識。

從職業發展角度，尤爲在大公司大品牌工做的人，理論上向內看的會更多，而不太向外關注競爭，由於你會以爲競爭是公司的事、是大老闆的事，跟我這個執行的人關係不大。

可是，當你忽然跳崖去創業的時候，就會發現本身根本沒有判斷競爭的意識，很快會被競爭對手給滅了，由於競爭對手天天在研究你，而你卻歷來不研究他。

因此，我在「事之道」這個框架裏面，請你們思考的第一維度是競爭的強弱。

2. 行業拐點遠近

第二個維度是什麼？是行業拐點遠近。

最近這十年，這件事情發生的頻率愈來愈高。從當初滴滴三年結束戰鬥；今天共享單車一年半貌似要結束戰鬥

—— 不知道叫不叫結束戰鬥，應該要結束，但如今看來是不知道怎麼結束戰鬥，但總歸快到結束戰鬥的時候；再到咱們這個行業，看起來半年就要結束戰鬥的樣子。這就須要你對行業拐點的判斷極其準確。

行業到沒到那個點，決定了一個企業家的決策效率和決策質量。

不少高管作決策是基於事情自己，可是聰明頂尖的企業家作決策是基於行業的。

我經歷過阿里和美團點評兩家公司，我以爲這兩家企業最優秀、最卓越、最終能活到勝者爲王的關鍵，就是這兩家企業的核心決策團隊的決策質量很是高。

他們都是基於超前的行業判斷，而不是基於當下的競爭進行決策的。

因此行業拐點是什麼概念？行業拐點會決定你敢不敢跨出邊界。

行業拐點很遠的時候，你不須要去跨越邊界；可是行業拐點很近時，跨越邊界就變成了一個組織必須去作的事。

因此，我從競爭強弱、拐點遠近去組織四個維度，跟你們講一講我對於「事之道」的理解。

3. 行業拐點遠+競爭強

當行業拐點比較遠，而競爭又很激烈時，我認爲對企業的能力考驗是巨大的。

拐點還遠，說明行業剛起來，還要發展很長時間。若是競爭很是強，說明正處於這個行業早中期。這個時候，最重要的是，我本身發明一個詞，叫企業對位競爭能力。

說白了，就是在局部每個小的戰場上，你的連長跟對方的連長、你的班長跟對方的班長、你的通信兵跟對方的通信兵，誰可以更強。因而，我又發明另一個詞叫，企業對位競爭的加權平均能力，誰得分高，誰就能夠在這個維度取勝。

那麼，什麼叫對位競爭？

舉個例子，若是你的行業有三家競爭對手，你做爲CEO，必定要對另外兩家的CEO的前世此生、決策習慣、思考邏輯、過去出的正確的招、失敗的招……都要研究得很是透。我剛纔講叫猜疑鏈，其實競爭鏈也是這樣。

好比說，若是你判斷對方是一個很理性的人，你就要知道理性人的弱點是什麼？就是他全部東西都要搭模、要有數據、要看見數字作決策、沒有數字不會作決策，這是理性決策人的思惟方式。

 

而感性的人就是我冒着一頭熱血往前衝，憑感受，以爲差很少就打了。

 

每個對位上的人的特色是不同，決定了在每個環節對標的時候，你勝仍是他勝。

 

咱們看一下企業的關鍵Function：我認爲濃縮看其實就這幾個職能：

 

第1、毫無疑問是CEO；

 

第2、毫無疑問是最關鍵的幾個能力：

 

一、技術和產品合二爲一的能力；

二、marketing的能力，並且marketing能力我認爲品牌排後、PR排前；

 

第3、是地面執行部隊的能力。

 

尤爲是，在接下來這個O+O的時代，你的產品技術決定了你的系統能力；你的Marketing和PR決定了你對外發聲和品牌的影響力；

 

而你的地面部隊，不管是叫BD仍是銷售、或是服務，地面部隊決定了你跟用戶之間觸達的能力。

 

從這個維度講，你去檢核你企業這幾個位置上的對標，我本身也常常檢核。在咱們這個行業裏面，我跟另外幾個創始人之間的差別。固然咱們這個行業如今忽然進來的，感受都是比較牛的人，這個時候的變化是不同的。

 

就像早前若是說七、8月份你讓我來說咱們這個行業競爭，我會講這個行業還沒到競爭。

 

由於玩家都是在以生意的角度來玩這個行業，一家一家公司、一個一個小店去開。忽然到了10月，你就發現天變了。咱們這個行業，一下子京東說要來了、餓了麼說我有一個小團隊進來薅一薅，順豐一下子也說咱們小哥也有優點……咱們就瞎了。

 

各類團隊都進來的時候，你會發現你的決策、你投入的資源會產生變化。就像原來講，咱們可能在一個局部市場上打，後來發現變成了全國戰爭了，變成了一個別人說咱們要大規模往前衝的時候，你應該作什麼決策呢？

 

因此，我相信你們剛纔會心一笑也是由於知道咱們這個行業今天的競爭，基本半年就等於其餘行業一年半打到最惡性的階段了。

 

將來，若是你們真的要進任何一個新的跑道，我打賭，你得準備半年就打到最後的感受。

 

常常講，六個月或者是三個月就結束，若是你不這樣作準備的話，我以爲你基本上多是先退場的那個。咱們這個行業，如今剩下的這幾家大不肯意退場，因此你們在這裏面就開始很是劇烈的對位競爭。

 

因此你看，當到了對位競爭的時候，企業每每會在哪裏出招？

 

每每會出在挖人上面，由於對攻就是人對攻：你有一個好的BD的Leader，我也必需要有一個BD的頭兒；你說你搞了一個阿里的，我就要搞個美團的；

 

你說你係統很強，那咱們就儘量找Google、硅谷來的人搞一個；你說你有智能硬件，咱們就說咱們的圖像、重量、人臉識別都能上，這個時候你就發現競爭維度上升了。

 

因此，你們要深入瞭解對位競爭是一個CEO、BGM天天都必需要去想的，若是CEO跟對方的CEO相比，他是90分，你是70分，你就要想，這20分從你的下面哪一個地方補。

 

兩家企業放在這裏，一家企業銷售很是厲害，另一家地推不好；可是另一家企業可能技術研發能力很是強，而你弱一點；可是中間Marketing的能力你們都差很少。

 

這個時候頗有可能就變成加權起來以後，你80分，他85分，那大家兩家最終造成對決。可是若是說你只有某一項強，你加起來只有60分，那你就是先退場的。

 

因此，咱們說今天企業的競爭在對位競爭裏面比得是短板，而不是長板，你長板再長沒有用，若是你都不短，這家企業有可能熬到最後，你纔有迭代的可能性。

 

4. 行業拐點遠+競爭弱

 

另一個維度，若是拐點比較遠，競爭也比較弱的時候，企業怎麼辦？我認爲，不少企業都死在這裏。

 

好比說，美團、點評合併以後，基本就面臨這個局面。就是說，競爭一下變弱了——千團大戰到最後就剩一家，戰爭基本上結束了，看起來拐點又沒到。這個時候企業應該作什麼？

 

企業應該從新組織本身的能力，而再也不是對攻。企業競爭最怕就是沒對手，沒對手的時候你們就會跌下來了。

 

中國成語講說「知難行易」，從阿里開始我就把這個成語改掉了，個人理解實際上是「知易行難」。

 

爲何我說知易行難呢？

 

其實作是很是難的。比如，企業的進化力，把它拆解講就是企業裏每一個人自我學習能力、迭代能力。

 

講起來很是容易，能夠告訴你們你要多看書、多學習行業知識、多理解、多深度思考，你要輸入一些東西、輸出本身的方法論……每一個人都會講這套，但要造成整個組織的進化力，實際上是很是很是難的。

 

光有CEO、BGM我的進化能力，不表明組織有進化能力。

 

我以爲，在整個組織裏決策千萬不能是我的決策。所以，咱們每月作內部決策討論的時候，咱們的方式是讓每個合夥人完整地講述他的思考。

 

就是說，把每一個創始人都當成CEO，他要講這一個月過去後他對競爭的理解，他以爲應該怎麼作決策。你再綜合這樣的輸出，一塊兒去作一個至少風險沒那麼大的決策。

 

那麼咱們回來看，你們要知道，如今的行業拐點理論上是被人爲推着走的。

 

不少人和我聊，問咱們這個行業，像人臉、圖像、重量這些跟智能硬件相關的技術好像都不可商用化，爲何你們都在投入？

 

我本身在這個行業裏面摸索，有一個偏樂觀的判斷：人工智能相關的技術，在物聯網、線上線下結合、智能硬件、駕駛等等領域的應用，咱們認爲可能會在一年到一年半出現拐點。

 

那天混沌學院的同窗們跟咱們聊，說特別有興趣瞭解咱們這個行業，怎麼就把一個開放式的東西放到企業？企業的人拿了怎麼辦呢？

 

這是一個很是好的問題。但若是你們都有疑問，那咱們確定是最早提出疑問的。

 

而咱們提出疑問又殺進去作這件事，必定意味着咱們有基本的判斷——這個問題可能有一個解決方案，而且解決方案可能會在比較短的時間發生，因此要先進入這個行業。等你看見人工智能在智能硬件上應用的時候，其實已經沒有機會了。

 

中國就是這樣的，當你看見滴滴、摩拜、ofo機會的時候，機會已經不是你的了。人家已經跑了半年了，一個智能鎖就變成一個行業的壁壘。咱們這個行業的智能硬件也是同樣的。

 

5. 行業拐點近+競爭強

 

那麼，當行業拐點變得愈來愈近的時候，競爭的強弱會帶來什麼不一樣角度的思考呢？我在這裏放了兩本書：一個《黑天鵝》，一個《灰犀牛》，做爲關鍵的概念來詮釋我想表達的意思。

 

你們應該對於這兩個概念都理解吧？

 

黑天鵝。就是歷來都不以爲它會發生，它卻忽然發生，改變整個行業格局。

 

灰犀牛，是你看到他離你很是遠，以爲它對你徹底形不成威脅，可是當它跑過來的時候，你發現它的勢能很是大，衝到眼前以摧毀性的方式把你的行業給滅了。

 

你們以爲當競爭很是強和競爭很是弱的時候，對應哪種？這個問題最近咱們創始人之間討論得很是厲害，由於咱們正在經歷這樣的判斷和決策，判斷這個行業到底在發生什麼。

 

舉個例子，盒馬最初出現引發全行業關注，由於它是阿里孵化的。可盒馬一年半以前出現時，其實行業唱衰的佔了大半——以爲這徹底就是搞笑嘛，生鮮商超跟餐飲結合，空中還放個鏈條，裏面穿梭一堆小哥在撿貨，完了還要作外賣……以爲這個業態徹底不靠譜。

 

對傳統的商超來說，賣貨就是賣貨，賣貨就講坪效、人效、毛利……可你搞那麼一堆互聯網概念，甚至把餐飲拉進來——搞生鮮商超的確定不懂餐飲，搞餐飲的確定也不懂生鮮商超。

 

因此，你們以爲這就是個嘗試性的項目，不太可能有機會快速起來。

 

可如今，都已經變成盒房區了——但凡盒馬開店的地方，房價就會漲。爲何？由於你們發現盒馬這個新的業態 ——固然咱們如今不能下結論它將來會成功到什麼地步，也許不必定會成功。

 

可是當下，它變成了一頭巨大的灰犀牛，當它衝過來的時候，把餐飲、原來的生鮮商超等業態徹底沖垮了。

 

仔細想它背後的邏輯，餐飲加生鮮商超必定是有道理的。生鮮商超最大的問題是損耗，作過便利店、生鮮商超、鮮食行業的人必定知道，這個行業毛利原本就不高，損耗又佔了20%、30%，毛利基本就全丟掉了。

 

而解決損耗的根本方法是什麼？就是讓損耗再被利用。好比說蔬菜賣相不太好看的，你能不能把它變成餐飲的原材料？

 

用戶買生鮮的時候，必定要看賣相嘛，最漂亮的那隻蘋果、最漂亮的那隻大龍蝦、最好看的胡蘿蔔，稍微賣相差一點可能就不買。可是這些食材怎麼辦呢？原來就是扔掉，如今餐飲就在我旁邊，就變成一個2B的鏈條，把損耗只要下降一半就是淨利。

 

更況且它本質改變了人貨場。原來的賣場只有場貨，沒有人，由於要用線上支付，因此抓住了人，能夠把線下高成本的流量導回到線上，變成線上低成本的復購。

 

盒馬如今的訂單線上已經比線下多了，線上訂單的平均客單隻比線下低一點點，那這個線上訂單裏面的毛利就很是高了。

 

因此，你仔細想，它就是一頭巨大的灰犀牛，它過來的時候你發現很慢、形不成行業的威脅，可是衝到眼前的時候，基本上整個原行業全沖垮掉了。

 

2007年、2008年的時候，在阿里內部有一句話對個人影響特別深，只是當時尚未這樣的方法論去總結。

 

老馬當時講過對競爭見解的四段論，他說競爭每每是看不見、看不起、看不懂、跟不上的。若是咱們說灰犀牛，就是看不起、看不懂 ——你看是看見了，可是你不以爲它過來會對你全行業形成摧毀性的影響。

 

6. 行業拐點近+競爭弱

 

咱們再回來看黑天鵝是什麼？最近的3、五年，全部的黑天鵝都出如今共享的行業裏面。

 

你們想一想，當初出租車搞得挺好，儘管有怨言，但幾乎沒人會想獲得滴滴的這種方式。而他們一晚上之間出來，人們發現原來能夠用手機移動端的方式去打車。

 

再回來說爲何說共享單車是中國新的四大發明？所謂的發明就是你歷來沒有想到過，別人弄出來一個新東西，這就是黑天鵝的概念。

 

再到今天，回到六個月前，咱們去見不少辦公室HR或行政，人家必定會問咱們大家拉進來的是一個什麼東西？

 

莫名其妙拉一個冰櫃、貨架進來，而後說：大傢什麼都不用管，咱們天天給你把貨補上來，員工只要用手機掃一掃、買一買就行，貨損大家不用管。

 

6、七個月以前，咱們進每家企業都要解釋，因此一個銷售3、四天才能搞定一家公司。

 

可是今天咱們再去任何一家公司，別人只是會考慮：咱們應該選大家仍是選別人。他們再也不問要不要選開放貨架、無人便利的業態了。再往下你們確定會問，你能不能給我提供盒飯？

 

如今已經有不少人在問這個問題了，咱們在部分的地方有酸奶、水果。不少女孩子以水果做爲大家的午飯和晚餐（基本不吃飯），可是你的水果從哪裏帶來的？

 

之前個人印象很深，在阿里我跟阿幹有一個很是讓別人詬病的習慣，咱們兩我的常常下午3、四點鐘開會時，他從包裏面掏一個蘋果，我從包裏面掏一個蘋果，而後兩我的在那邊對着吃，邊吃邊開會。別人以爲特別奇怪。

 

可是如今下午你掏個水果出來吃，別人以爲很正常。只是水果仍是你本身從家裏用塑料袋、食品安全袋包一包帶過來，歷來沒有人想過在辦公室能夠立刻買一個水果。我跟你們講說，再過1、兩個月，咱們會在辦公室放果切，你都不用再去洗跟削了，是切好的，裏面給你放3、五種水果。

 

這個對於便利店來講是什麼呢？就是黑天鵝！他沒有想過 ——便利店已經很近了，300米，而你還有0米的實現方式。這對便利店來說是不可思議的，樓都不用下，這個東西就在你的辦公位的旁邊。

 

因此我說，若是從競爭強弱、拐點遠近去判斷，我以爲過去中國的創業熱門的東西，不管是盒馬、電動汽車，仍是過去的滴滴、如今的摩拜、ofo以及咱們這個行業，通通能夠用這樣的二分法來區分企業背後競爭的決策。

 

那麼，咱們要怎麼應對灰犀牛和黑天鵝呢？

 

若是是灰犀牛，好比那些生鮮超市，用上帝視角給他一年的時間倒回去，看見早期的盒馬，你以爲那些生鮮超市會作什麼決定——咱們先撇開組織能力能不能對應的問題。

 

我以爲，在盒馬的戰場上，惟一真正可以對攻它的只有一家企業，就是永輝。永輝是原來傳統行業裏面真正牛逼的玩家。重要的是，永輝在線上線下結合的業態裏面是最敢於投入資源，不斷嘗試的一家企業。

 

所以，我以爲當你面對灰犀牛的時候，最重要的是不要認爲它不會發生。

 

因此，你會看到，爲何如今除了永輝，絕大部分的生鮮超市一晚上之間哀鴻遍野。由於，當他們意識到要加餐飲時，卻沒有餐飲招商、運營、管理的能力；意識到要去作外賣時，連外送那套派單邏輯也搞不清楚，路線規劃也沒有那個know-how。怎麼作呢？沒辦法作。

 

因此，當你判斷你所在的行業是有不少灰犀牛的時候，最重要的應對策略就是始終要有一支小團隊、小分隊在不斷嘗試跟灰犀牛相關的業態。

 

這點個人感觸至關深，在美團點評時，我以爲這就是那個企業會變成最偉大的企業之一的緣由——幾乎如今你能看到的那些所謂的創業機會，在美團點評裏都有小分隊在研發，每個都有。快速試錯，快速決定往前走仍是關停，連充電寶都試過。

 

若是不去試，一旦它變成灰犀牛，可能對全行業都有衝擊。

 

反過來說，我以爲更難應對的是黑天鵝。例如，咱們這個行業就是典型的黑天鵝。滴滴是黑天鵝，摩拜、ofo是黑天鵝。我以爲對於黑天鵝事件的應對和判斷，每每比較難，因此很大程度上取決於CEO的輸入夠不夠。

 

不少人以爲滴滴、自行車是一晚上之間起來的，彷佛都跟我沒有關係。但我以爲，再日後走，相似的滴滴、摩拜這樣的創業機會隨時隨地出現。

 

2018年是線上、線下結合的元年，線下用戶仍然佔有70%的市場份額，線下仍然有全部各類行業重構的巨大機會。而今天重構的思路每每是黑天鵝，而不是灰犀牛的思路，由於重構是徹底不一樣的東西，不是改良的思路。

 

這就是關於「事之道」，我爲何講這麼多，由於在這一點上，個人感觸很是深入。

 

就是說，若是不可以從競對強弱、拐點遠近去分析行業、作決策的話，我以爲你的決策質量是有問題的，或者說，你沒有看到Big Picture，而只是看到一個很是窄的角度就作了決策，你多是在巷子裏面跑，而不是在空中看你的行業。

3. 行業拐點遠+競爭強

 

當行業拐點比較遠，而競爭又很激烈時，我認爲對企業的能力考驗是巨大的。

 

拐點還遠，說明行業剛起來，還要發展很長時間。若是競爭很是強，說明正處於這個行業早中期。這個時候，最重要的是，我本身發明一個詞，叫企業對位競爭能力。

 

說白了，就是在局部每個小的戰場上，你的連長跟對方的連長、你的班長跟對方的班長、你的通信兵跟對方的通信兵，誰可以更強。因而，我又發明另一個詞叫，企業對位競爭的加權平均能力，誰得分高，誰就能夠在這個維度取勝。

 

那麼，什麼叫對位競爭？

 

舉個例子，若是你的行業有三家競爭對手，你做爲CEO，必定要對另外兩家的CEO的前世此生、決策習慣、思考邏輯、過去出的正確的招、失敗的招……都要研究得很是透。我剛纔講叫猜疑鏈，其實競爭鏈也是這樣。

 

好比說，若是你判斷對方是一個很理性的人，你就要知道理性人的弱點是什麼？就是他全部東西都要搭模、要有數據、要看見數字作決策、沒有數字不會作決策，這是理性決策人的思惟方式。

 

而感性的人就是我冒着一頭熱血往前衝，憑感受，以爲差很少就打了。

 

每個對位上的人的特色是不同，決定了在每個環節對標的時候，你勝仍是他勝。

 

咱們看一下企業的關鍵Function：我認爲濃縮看其實就這幾個職能：

 

第1、毫無疑問是CEO；

 

第2、毫無疑問是最關鍵的幾個能力：

 

一、技術和產品合二爲一的能力；

二、marketing的能力，並且marketing能力我認爲品牌排後、PR排前；

 

第3、是地面執行部隊的能力。

 

尤爲是，在接下來這個O+O的時代，你的產品技術決定了你的系統能力；你的Marketing和PR決定了你對外發聲和品牌的影響力；

 

而你的地面部隊，不管是叫BD仍是銷售、或是服務，地面部隊決定了你跟用戶之間觸達的能力。

 

從這個維度講，你去檢核你企業這幾個位置上的對標，我本身也常常檢核。在咱們這個行業裏面，我跟另外幾個創始人之間的差別。固然咱們這個行業如今忽然進來的，感受都是比較牛的人，這個時候的變化是不同的。

 

就像早前若是說七、8月份你讓我來說咱們這個行業競爭，我會講這個行業還沒到競爭。

 

由於玩家都是在以生意的角度來玩這個行業，一家一家公司、一個一個小店去開。忽然到了10月，你就發現天變了。咱們這個行業，一下子京東說要來了、餓了麼說我有一個小團隊進來薅一薅，順豐一下子也說咱們小哥也有優點……咱們就瞎了。

 

各類團隊都進來的時候，你會發現你的決策、你投入的資源會產生變化。就像原來講，咱們可能在一個局部市場上打，後來發現變成了全國戰爭了，變成了一個別人說咱們要大規模往前衝的時候，你應該作什麼決策呢？

 

因此，我相信你們剛纔會心一笑也是由於知道咱們這個行業今天的競爭，基本半年就等於其餘行業一年半打到最惡性的階段了。

 

將來，若是你們真的要進任何一個新的跑道，我打賭，你得準備半年就打到最後的感受。

 

常常講，六個月或者是三個月就結束，若是你不這樣作準備的話，我以爲你基本上多是先退場的那個。咱們這個行業，如今剩下的這幾家大不肯意退場，因此你們在這裏面就開始很是劇烈的對位競爭。

 

因此你看，當到了對位競爭的時候，企業每每會在哪裏出招？

 

每每會出在挖人上面，由於對攻就是人對攻：你有一個好的BD的Leader，我也必需要有一個BD的頭兒；你說你搞了一個阿里的，我就要搞個美團的；

 

你說你係統很強，那咱們就儘量找Google、硅谷來的人搞一個；你說你有智能硬件，咱們就說咱們的圖像、重量、人臉識別都能上，這個時候你就發現競爭維度上升了。

 

因此，你們要深入瞭解對位競爭是一個CEO、BGM天天都必需要去想的，若是CEO跟對方的CEO相比，他是90分，你是70分，你就要想，這20分從你的下面哪一個地方補。

 

兩家企業放在這裏，一家企業銷售很是厲害，另一家地推不好；可是另一家企業可能技術研發能力很是強，而你弱一點；可是中間Marketing的能力你們都差很少。

 

這個時候頗有可能就變成加權起來以後，你80分，他85分，那大家兩家最終造成對決。可是若是說你只有某一項強，你加起來只有60分，那你就是先退場的。

 

因此，咱們說今天企業的競爭在對位競爭裏面比得是短板，而不是長板，你長板再長沒有用，若是你都不短，這家企業有可能熬到最後，你纔有迭代的可能性。

 

4. 行業拐點遠+競爭弱

 

另一個維度，若是拐點比較遠，競爭也比較弱的時候，企業怎麼辦？我認爲，不少企業都死在這裏。

 

好比說，美團、點評合併以後，基本就面臨這個局面。就是說，競爭一下變弱了——千團大戰到最後就剩一家，戰爭基本上結束了，看起來拐點又沒到。這個時候企業應該作什麼？

 

企業應該從新組織本身的能力，而再也不是對攻。企業競爭最怕就是沒對手，沒對手的時候你們就會跌下來了。

 

中國成語講說「知難行易」，從阿里開始我就把這個成語改掉了，個人理解實際上是「知易行難」。

 

爲何我說知易行難呢？

 

其實作是很是難的。比如，企業的進化力，把它拆解講就是企業裏每一個人自我學習能力、迭代能力。

 

講起來很是容易，能夠告訴你們你要多看書、多學習行業知識、多理解、多深度思考，你要輸入一些東西、輸出本身的方法論……每一個人都會講這套，但要造成整個組織的進化力，實際上是很是很是難的。

 

光有CEO、BGM我的進化能力，不表明組織有進化能力。

 

我以爲，在整個組織裏決策千萬不能是我的決策。所以，咱們每月作內部決策討論的時候，咱們的方式是讓每個合夥人完整地講述他的思考。

 

就是說，把每一個創始人都當成CEO，他要講這一個月過去後他對競爭的理解，他以爲應該怎麼作決策。你再綜合這樣的輸出，一塊兒去作一個至少風險沒那麼大的決策。

 

那麼咱們回來看，你們要知道，如今的行業拐點理論上是被人爲推着走的。

 

不少人和我聊，問咱們這個行業，像人臉、圖像、重量這些跟智能硬件相關的技術好像都不可商用化，爲何你們都在投入？

 

我本身在這個行業裏面摸索，有一個偏樂觀的判斷：人工智能相關的技術，在物聯網、線上線下結合、智能硬件、駕駛等等領域的應用，咱們認爲可能會在一年到一年半出現拐點。

 

那天混沌學院的同窗們跟咱們聊，說特別有興趣瞭解咱們這個行業，怎麼就把一個開放式的東西放到企業？企業的人拿了怎麼辦呢？

 

這是一個很是好的問題。但若是你們都有疑問，那咱們確定是最早提出疑問的。

 

而咱們提出疑問又殺進去作這件事，必定意味着咱們有基本的判斷——這個問題可能有一個解決方案，而且解決方案可能會在比較短的時間發生，因此要先進入這個行業。等你看見人工智能在智能硬件上應用的時候，其實已經沒有機會了。

 

中國就是這樣的，當你看見滴滴、摩拜、ofo機會的時候，機會已經不是你的了。人家已經跑了半年了，一個智能鎖就變成一個行業的壁壘。咱們這個行業的智能硬件也是同樣的。

 

5. 行業拐點近+競爭強

 

那麼，當行業拐點變得愈來愈近的時候，競爭的強弱會帶來什麼不一樣角度的思考呢？我在這裏放了兩本書：一個《黑天鵝》，一個《灰犀牛》，做爲關鍵的概念來詮釋我想表達的意思。

 

你們應該對於這兩個概念都理解吧？

 

黑天鵝。就是歷來都不以爲它會發生，它卻忽然發生，改變整個行業格局。

 

灰犀牛，是你看到他離你很是遠，以爲它對你徹底形不成威脅，可是當它跑過來的時候，你發現它的勢能很是大，衝到眼前以摧毀性的方式把你的行業給滅了。

 

你們以爲當競爭很是強和競爭很是弱的時候，對應哪種？這個問題最近咱們創始人之間討論得很是厲害，由於咱們正在經歷這樣的判斷和決策，判斷這個行業到底在發生什麼。

 

舉個例子，盒馬最初出現引發全行業關注，由於它是阿里孵化的。可盒馬一年半以前出現時，其實行業唱衰的佔了大半——以爲這徹底就是搞笑嘛，生鮮商超跟餐飲結合，空中還放個鏈條，裏面穿梭一堆小哥在撿貨，完了還要作外賣……以爲這個業態徹底不靠譜。

 

對傳統的商超來說，賣貨就是賣貨，賣貨就講坪效、人效、毛利……可你搞那麼一堆互聯網概念，甚至把餐飲拉進來——搞生鮮商超的確定不懂餐飲，搞餐飲的確定也不懂生鮮商超。

 

因此，你們以爲這就是個嘗試性的項目，不太可能有機會快速起來。

 

可如今，都已經變成盒房區了——但凡盒馬開店的地方，房價就會漲。爲何？由於你們發現盒馬這個新的業態 ——固然咱們如今不能下結論它將來會成功到什麼地步，也許不必定會成功。

 

可是當下，它變成了一頭巨大的灰犀牛，當它衝過來的時候，把餐飲、原來的生鮮商超等業態徹底沖垮了。

 

仔細想它背後的邏輯，餐飲加生鮮商超必定是有道理的。生鮮商超最大的問題是損耗，作過便利店、生鮮商超、鮮食行業的人必定知道，這個行業毛利原本就不高，損耗又佔了20%、30%，毛利基本就全丟掉了。

 

而解決損耗的根本方法是什麼？就是讓損耗再被利用。好比說蔬菜賣相不太好看的，你能不能把它變成餐飲的原材料？

 

用戶買生鮮的時候，必定要看賣相嘛，最漂亮的那隻蘋果、最漂亮的那隻大龍蝦、最好看的胡蘿蔔，稍微賣相差一點可能就不買。可是這些食材怎麼辦呢？原來就是扔掉，如今餐飲就在我旁邊，就變成一個2B的鏈條，把損耗只要下降一半就是淨利。

 

更況且它本質改變了人貨場。原來的賣場只有場貨，沒有人，由於要用線上支付，因此抓住了人，能夠把線下高成本的流量導回到線上，變成線上低成本的復購。

 

盒馬如今的訂單線上已經比線下多了，線上訂單的平均客單隻比線下低一點點，那這個線上訂單裏面的毛利就很是高了。

 

因此，你仔細想，它就是一頭巨大的灰犀牛，它過來的時候你發現很慢、形不成行業的威脅，可是衝到眼前的時候，基本上整個原行業全沖垮掉了。

 

2007年、2008年的時候，在阿里內部有一句話對個人影響特別深，只是當時尚未這樣的方法論去總結。

 

老馬當時講過對競爭見解的四段論，他說競爭每每是看不見、看不起、看不懂、跟不上的。若是咱們說灰犀牛，就是看不起、看不懂 ——你看是看見了，可是你不以爲它過來會對你全行業形成摧毀性的影響。

 

6. 行業拐點近+競爭弱

 

咱們再回來看黑天鵝是什麼？最近的3、五年，全部的黑天鵝都出如今共享的行業裏面。

 

你們想一想，當初出租車搞得挺好，儘管有怨言，但幾乎沒人會想獲得滴滴的這種方式。而他們一晚上之間出來，人們發現原來能夠用手機移動端的方式去打車。

 

再回來說爲何說共享單車是中國新的四大發明？所謂的發明就是你歷來沒有想到過，別人弄出來一個新東西，這就是黑天鵝的概念。

 

再到今天，回到六個月前，咱們去見不少辦公室HR或行政，人家必定會問咱們大家拉進來的是一個什麼東西？

 

莫名其妙拉一個冰櫃、貨架進來，而後說：大傢什麼都不用管，咱們天天給你把貨補上來，員工只要用手機掃一掃、買一買就行，貨損大家不用管。

 

6、七個月以前，咱們進每家企業都要解釋，因此一個銷售3、四天才能搞定一家公司。

 

可是今天咱們再去任何一家公司，別人只是會考慮：咱們應該選大家仍是選別人。他們再也不問要不要選開放貨架、無人便利的業態了。再往下你們確定會問，你能不能給我提供盒飯？

 

如今已經有不少人在問這個問題了，咱們在部分的地方有酸奶、水果。不少女孩子以水果做爲大家的午飯和晚餐（基本不吃飯），可是你的水果從哪裏帶來的？

 

之前個人印象很深，在阿里我跟阿幹有一個很是讓別人詬病的習慣，咱們兩我的常常下午3、四點鐘開會時，他從包裏面掏一個蘋果，我從包裏面掏一個蘋果，而後兩我的在那邊對着吃，邊吃邊開會。別人以爲特別奇怪。

 

可是如今下午你掏個水果出來吃，別人以爲很正常。只是水果仍是你本身從家裏用塑料袋、食品安全袋包一包帶過來，歷來沒有人想過在辦公室能夠立刻買一個水果。我跟你們講說，再過1、兩個月，咱們會在辦公室放果切，你都不用再去洗跟削了，是切好的，裏面給你放3、五種水果。

 

這個對於便利店來講是什麼呢？就是黑天鵝！他沒有想過 ——便利店已經很近了，300米，而你還有0米的實現方式。這對便利店來說是不可思議的，樓都不用下，這個東西就在你的辦公位的旁邊。

 

因此我說，若是從競爭強弱、拐點遠近去判斷，我以爲過去中國的創業熱門的東西，不管是盒馬、電動汽車，仍是過去的滴滴、如今的摩拜、ofo以及咱們這個行業，通通能夠用這樣的二分法來區分企業背後競爭的決策。

 

那麼，咱們要怎麼應對灰犀牛和黑天鵝呢？

 

若是是灰犀牛，好比那些生鮮超市，用上帝視角給他一年的時間倒回去，看見早期的盒馬，你以爲那些生鮮超市會作什麼決定——咱們先撇開組織能力能不能對應的問題。

 

我以爲，在盒馬的戰場上，惟一真正可以對攻它的只有一家企業，就是永輝。永輝是原來傳統行業裏面真正牛逼的玩家。重要的是，永輝在線上線下結合的業態裏面是最敢於投入資源，不斷嘗試的一家企業。

 

所以，我以爲當你面對灰犀牛的時候，最重要的是不要認爲它不會發生。

 

因此，你會看到，爲何如今除了永輝，絕大部分的生鮮超市一晚上之間哀鴻遍野。由於，當他們意識到要加餐飲時，卻沒有餐飲招商、運營、管理的能力；意識到要去作外賣時，連外送那套派單邏輯也搞不清楚，路線規劃也沒有那個know-how。怎麼作呢？沒辦法作。

 

因此，當你判斷你所在的行業是有不少灰犀牛的時候，最重要的應對策略就是始終要有一支小團隊、小分隊在不斷嘗試跟灰犀牛相關的業態。

 

這點個人感觸至關深，在美團點評時，我以爲這就是那個企業會變成最偉大的企業之一的緣由——幾乎如今你能看到的那些所謂的創業機會，在美團點評裏都有小分隊在研發，每個都有。快速試錯，快速決定往前走仍是關停，連充電寶都試過。

 

若是不去試，一旦它變成灰犀牛，可能對全行業都有衝擊。

 

反過來說，我以爲更難應對的是黑天鵝。例如，咱們這個行業就是典型的黑天鵝。滴滴是黑天鵝，摩拜、ofo是黑天鵝。我以爲對於黑天鵝事件的應對和判斷，每每比較難，因此很大程度上取決於CEO的輸入夠不夠。

 

不少人以爲滴滴、自行車是一晚上之間起來的，彷佛都跟我沒有關係。但我以爲，再日後走，相似的滴滴、摩拜這樣的創業機會隨時隨地出現。

 

2018年是線上、線下結合的元年，線下用戶仍然佔有70%的市場份額，線下仍然有全部各類行業重構的巨大機會。而今天重構的思路每每是黑天鵝，而不是灰犀牛的思路，由於重構是徹底不一樣的東西，不是改良的思路。

 

這就是關於「事之道」，我爲何講這麼多，由於在這一點上，個人感觸很是深入。

 

就是說，若是不可以從競對強弱、拐點遠近去分析行業、作決策的話，我以爲你的決策質量是有問題的，或者說，你沒有看到Big Picture，而只是看到一個很是窄的角度就作了決策，你多是在巷子裏面跑，而不是在空中看你的行業。

 

3、 關於人之術

 

 

再看術的層面。咱們先講一下「人的術」。

 

 

 

術，說白了就是那麼多的道，具體怎麼操做？我以爲具體操做，決定了最後你的想法能不能作出來。因此，咱們說企業競爭就是戰略加執行力：戰略×執行力=競爭力。

不少人以爲，人術就是用系統把人組織起來、就是把人按職能切分，用系統串聯，每個人在職能節點上效能最大化，整個組織的效率也就最大化 ——這是絕大部分人的理解和思考，也是一種很是理性的思考。

 

可是個人理解和思考徹底不同的，這也是我認爲爲何今天互聯網衝擊傳統行業時，傳統行業無一例外都難以抵擋的最大緣由。簡而言之，互聯網企業對人的組織方式，跟傳統企業是不同的。

 

我今天講的人之術，是從說和作兩個維度，而不是基於真正企業的管理角度。是企業主的角度上發聲，我想強調我說你聽、我作你看、你說我聽、你作我看的概念。

 

你們思考一下就會發現，企業每一年都有年會，你本身管理企業或部門的時候，也在開很是多的會議，那這些會議在作什麼呢？在作向內的溝通。

 

可是對於今天的企業和部門，我以爲向內溝通已經不是決定性能力。相反，我以爲最重要的發聲音應該是對用戶、客戶、渠道、供應商、媒體、行業……全渠道、全維度的發聲。

 

因此，你會發現，一般的思路是，不管職業仍是創業，咱們的思惟每每是把這個事作好就能夠了。但在中國今天的創業環境裏，若是不擅長組織整個公司向外發聲的能力，其實你的競爭力會減少一半。

 

因此，我說你聽、我作你看的概念就是，你要善於把企業的理念、作的事情，向外發出聲音。

 

回到企業裏，公司應該很是重視PR和GR的能力 ——這裏的PR、GR不是簡單地去打口水仗，這是我最不齒的 ——PR、GR最重要的是，你要向行業、政府、相關的用戶、客戶去詮釋、解釋今天你作的這件事情跟他們的相關性。

 

若是不重視向外的溝通能力，可能原本作的不錯，但沒有不斷地向市場傳遞信號，可能在競爭當中會排到後面。

 

咱們說中國的競爭，每每會通過這幾個階段：多進4、四進3、三進二，以及最後的決戰。而這裏最關鍵的、決定企業生死的是兩個階段，就是多進4、四進三。真的到了三進二階段，就比較透明瞭 ——你們都認知行業的這三個品牌了。

 

所以，在多進4、四進三的時候，很大程度上取決於你的內功和外功，而外功就是向外溝通。

 

4、 關於事之術

 

咱們再來看第四個，這也是我感觸比較深的，就是在事情上怎麼去落地。

 

這幾年，我在帶不一樣團隊的時候常常講，在推進公司向前發展時，要有一些節奏化的東西：以一年、三個月、一個月或者幾天……爲一個節奏，這根據行業的不一樣而不一樣。

 

在節奏中，最重要的是要有一個閉環——這個閉環在我本身的企業裏也沒作得很是好。

 

但在像阿里這樣的企業，我認爲之因此它可以一直傳承，三板斧我以爲是作得很是好的。就是說，每個部門作每一件事情都是按照這三段論在作：策略定型、組織保障、制度護航。

1. 策略定型

 

大部分人每每比較喜歡作策略定型。就是在策略上討論很是多，咱們應該作什麼、怎麼作——這就是個加法、減法等資源組合的問題。

 

固然如今由於競爭激烈，原來常常講，戰略要聚焦、專一。但如今你們慢慢開始說，企業的競爭是無邊界的，要不斷地在用戶的鏈條上延展，不斷增長行業。

 

這裏沒有對錯，但策略要定型。

 

2. 組織保障

 

可是在策略定型以後的組織保障，我以爲不少企業幾乎沒有作，更沒有作好。

 

組織保障裏我分享兩點，就是說，當企業定下一個策略的時候，每每有兩種組織保障的方式：

 

一、閉環式。

二、中臺化。

 

閉環，每每被不少中小創業公司選擇。尤爲是當中小創業公司有很是多的事情可作的時候，爲了跑得快，CEO第一反應會選擇閉環去組織人力。

 

好比說原來的美團，作團購從產品研發一直到BD、作酒旅從產品研發到BD，作外賣從產品研發到BD，每個賽道都是一個小的事業羣、事業部，這個事業部擁有作這件事情的全部資源。

 

這是一種思考方式：必定要閉環，再小的事情都要閉環。由於只有閉環，leader纔有絕對的指揮權，這個事情才容易被推快。

 

但這種方法常常被人詬病說是資源浪費 ——原本能夠複用的，而如今每一個地方都放一些技術和產品的話，整個技術產品能力都被稀釋了。

 

可是如今又比較流行一種平臺化的思考方式。從阿里開始搭中臺，不少企業也開始搭中臺。就是說，把全部後端可複用的資源用中臺組織起來，再將業務在中臺的基礎上運做。

 

好比說，若是業務偏BD、偏銷售、偏地推，那就用一個銷售型的人組織業務；若是業務是線上用戶體驗比較重要，那麼就用運營的人來組織……可是後端大的數據平臺、商品庫包括主要的SaaS系統，甚至包括客服，都應該在底層變成一個大中臺。

 

咱們今天看這兩種組織方式，都有成功案例。咱們本身也在思考，由於咱們本身也有兩條線：便利店和辦公室的無人貨架。

 

這兩個業態理論上是有很是多可複用的資源，好比說供應鏈，理論上都是能夠複用的——不就是買貨、中間送貨、上店上架的問題，可是咱們如今仍然用閉環的方式去組織。

 

可是這是否是最好的選擇方式呢？搭中臺是否是可以讓整個的採購和供應鏈的效率更高呢？不知道。

 

因此，企業不一樣的階段，這種集中化的中臺和小部隊往前快跑的閉環方式，哪種更好，可能還要徹底取決於行業的競爭態勢。

 

若是對跑得快要求高，閉環是值得的；而固然資源有限，你要想辦法組織好；若是打到必定的程度上，好比說三進2、二進一的時候，我認爲中颱的可複用可能比較利於集團化做戰。

 

3. 制度護航

 

在組織保障後，就是制度護航，我認爲最關鍵的是獎懲。

 

我從阿里開始一路過來，很是深入地理解一個企業的組織就是二七一 ——20%的人是Top；10%的人是養庸——他不發揮或能力不適配；剩下的70%可能一部分是合格的，一部分是偏不合格的。

 

在二七一的組織裏，若是企業沒有很是好的獎懲，讓那些二以爲我應該作得更好，讓那些一逐步被淘汰的話，前面的策略定型和組織保障都瞎扯，基本上就是變形——最後變成我作得好，企業沒有態度、沒有晉升和獎勵保障，同時我作得很差也能混。

 

這個每每在超過500人以上的企業，絕大部分都會面臨這個問題——由於獎懲不明，致使企業膨脹過程當中，有一部分人養庸在那邊不被發現。

 

我本身在美團點評、阿里，包括本身創業兩家公司走過來，發現這就是一個大坑——這件事從道理上講你們都理解，但在執行過程當中每每人力資源是很難匹配。由於你會面臨一個艱難的選擇：若是二七一有獎懲的話，就把人趕走沒人幹活了 ——這是創業公司想得最多的問題。

 

可是每每等你能夠梳理人才的時候，你會發現，你的文化其實已經被定型了——你們以爲反正也能混的時候，你忽然出獎懲，企業就會有動盪，你們會以爲企業太殘酷，組織文化就會有一個變化。

 

因此，從阿里開始，咱們一直都在用三段論、三板斧，我今天分享給你們。就是說，在事的戰術上，將這幾個步驟配合節奏、目標，而後用閉環去作。

 

可能有些CEO偏戰略，有些CEO偏執行，可是怎麼把戰略跟執行可以經過三段論串起來。我以爲這是一個比較難的事情。

 

因此，我把這個框架搭起來，把人事合1、道術合一搭回來，本質上就是十二宮格和三板斧。

 

我把整個企業的運營框架完整地搭給你們，由於我以爲若是一個CEO、BGM、FGM，每次遇到重大決策時，若是可以從這幾個維度去思考跟梳理，而後再作決策的話，我認爲這個決策質量不會差，不必定徹底正確，可是決策質量是優的、是好的。

5、 勢起人成

最後我想跟你們講一點本身在框架以外的、回到創業這個跑道感觸最深的地方，就是四個字。若是你如今問我，一件事情的成與不成，到底有沒有規律可循，也是這四個字：勢起人成。

 

1. 勢起

 

什麼概念呢？

 

先說勢起。就是說，當你要選擇一個好的創業切口的時候，你要看這個跑道的勢能在不在，就是說這個跑道在不在往上升的勢頭上。

 

若是，這個跑道是一個很是平的勢能，你進去要麼是小成，要麼就是難成。就像經濟週期同樣，每十年一個經濟週期，你若是在經濟週期的尾端開始殺進去，下一個經濟週期你就能抓住；但若是你在經濟週期的中端殺進去，有可能全是紅海，你投再多的資源進去，基本上這個行業跟你沒關。

 

例如，從滴滴的兩、三年，到摩拜、ofo的一年半，再到咱們這個行業半年到一年……你看見再進去，那個勢能已經不在了，基本上被這個行業以前的玩家所有瓜分了。這個時候你進去拿不到錢、組織不了最優秀的人才、還會發現媒體、行業的眼光已經被吸走了……這些都是勢能的核心關鍵。

 

因此，這就很是考驗咱們的創業者、BGM——你要判斷公司是否是在一個行業的起跑點、起飛點的時候。我以爲你可能真的要對中國大的經濟脈絡、中國跟美國、中國跟全世界的創業規律，以及這個行業是否在拐點上，有一個清楚的梳理。

 

我分享一下本身爲何要選擇即時便利這個行業，當初怎麼思考的。

 

新零售提出來的時間點是很是短的。可是零售自己若是咱們把它粗略的抽象出來，它就分紅三段。

 

用戶最容易理解的話講，零售就是離你最遠的賣場、離你中等遠的商超、和離你最近的便利店。而這三種方式對場和貨的組織方式都不同——從商超裏面幾萬個SKU，到便利店就2000、3000個SKU，組織方式是不同的。

 

而後咱們先看，不一樣的零售方式，在中國與在日本以及在全世界，是不太同樣。

 

咱們先看日本，爲何很難發生中國式的創業？

 

第一，日本的零售是極度發達的，在日本有十萬家便利店和幾百萬臺涉及到各類商品的自動售貨機。它已經便利到不須要電商了 ——電商還須要3、五個小時，日本買任何東西下樓就能買到。

 

第二，從日本的國民性角度，日本的用戶比較保守，在現金、信用卡和手機移動支付中，顯而易見第一選擇是現金。

 

所以你會看日本的電商是不發達的，日本的移動支付、移動掃碼是很難發展的。

 

而美國，尤爲西部，零售特色就跟城市的組織方式有關。美國幾乎就是一個一個的town組織起來的社區。因此，美國的零售業怎麼組成的呢，就是開個車出去（美國的車又便宜，基本美國是人手一輛車），到一箇中心點。

 

這個中心點什麼都有，從超市到服裝品牌，美容美髮，開個車拉一車回去，一星期解決掉。

 

因此，Amazon的組織方式也是在這樣的組織方式上面創建了一箇中心化的零售方式。

 

可是中國零售極度不發達。零售的玩家是由原來供銷體系延伸出來的，要麼是一些國有的玩家，要麼是一些民營的玩家。

 

民營的傳統玩家就不用講了，人家之前真的是在菜場賣菜在肉店賣肉一發展出來的，他們的根基很是紮實，但系統化、用戶的觸達對於他們而言是個難點。

 

從20年前的阿里開始，中國經濟在實現彎道超車，電商也忽然面對着巨大的機會。

 

因此，咱們有時講，阿里可以作起來，當然有團隊和企業價值觀的因素，但也確實是由於站到了中國經濟拐點上——在零售極度不發達、信息極度不對稱，支付、物流沒法匹配的時候，電商就會起來，而電商起來以後，會倒逼物流、支付方式、信用擔保方式等重構。

 

因此，今天看日本、美國、中國所謂的新零售，我打賭中國的新零售必定會在全世界變成一個極具競爭力的全新物種。

 

看完整體的行業狀況，就會明白咱們當初爲何會選即時便利領域。

 

大賣場已經七到八成被電商取代，並且我以爲大機率，將來的一年到一年半的時間裏面，大賣場會100%被更具競爭力的電商平臺取代，咱們的生活都已經在改變了。

 

咱們原來會在天貓和京東上買一些標品，到後來買一些非標品，油鹽醬醋米。今天，咱們不但可以在電商平臺上買非標品中的長保商品，甚至能夠買到非標品裏一些短保商品，

 

舉例說你們如今能夠在電商平臺上面買水果了，到後面冰鮮、冷鮮，也能夠在電商平臺上買到。五年前你會想獲得嗎？那時候是絕對不可能的，怎麼可能在電商平臺上買一隻雞跟鴨呢？而如今就已經實現了。

 

因此，大賣場的退場在中國是大機率事件。前段時間發生的大潤發的收購，家樂福說要退出中國的傳聞……我以爲都是信號 ——中國電商已經改變了遠距離的大賣場的購物方式。

 

而盒馬跟超級物種，正在作的是城市裏的重構 ——以社區爲用戶組織方式的新的購物方式。如今，你要買生鮮時，會發現原來在盒馬裏也能用很是便宜的價格吃到澳洲大龍蝦，這在之前是不能想象的。並且我以爲這是一個不可逆的大趨勢。

 

那便利店呢？

 

咱們認爲前二者是須要大平臺、大資源、大資金、大團隊才能乾的事情。而惟有便利店，在新零售的衆多跑道里面，顆粒度最小的零售業態，是大平臺不太能跑通的。由於，大平臺：

 

第1、來不及、看不上；

 

第2、由於顆粒度過小、太碎，因此大平臺沒有必要先搞——他們確定是先搞那些對現有資源有極大利用化的東西。

 

你想，阿里、京東原本物流、貨的優點都存在，那就直接把貨和物流的優點切換到大賣場和生鮮商超上就能夠了——這就很是順。

 

可是近距離的100-300米的小的零售業態，對於阿里京東而言也是個極大的空白點；

 

同時這類新的業態，也很是適合新的創業公司切進去，由於切口不少。你既能夠作便利店、也能夠作無人貨架、還能夠作自動售貨機、也能夠作咱們打賭將來不久會出現的低成本的智能硬件。

 

並且我判斷這個智能硬件，在辦公的環境裏出現的同時，在社區的環境、在全部休閒娛樂的環境裏面都會大機率的出現。

 

咱們認爲，在新零售上，日本是以便利店 + 自動售貨機從新組織新零售，而中國將會以智能硬件的方式直接切進不一樣場景和不一樣人羣。

 

那麼這個道理反過來用，就是說咱們在思考勢起的時候，仍是說，在你創業當中，若是你去找一個很是窄的，那麼這個很是窄的跑道的勢就要靠你去帶，而大的跑道每每是勢自己就在，你只要能發現它，這是勢起。

 

2. 人成

 

人成，我如今的感覺也特別深。

 

團購這個賽道，有幾百個團隊看上，到最後變成10家、5家、3家、2家……勢頭你們都看到了，甚至有些創業公司比美團、點評看到的還早，可是爲何最後成的是美團和點評呢。這就是我說的後面兩個字：人成。

 

這裏的「人」，可能不是你們簡單想象的團隊的全部人。我以爲一家企業的成功，人成，很大程度上就是那10%和20%的人決定的。而且，我認爲企業跟企業競爭，不只是簡單的執行力的競爭，更是人的思考和理解能力的競爭。

 

因此，總結美團點評成功的緣由：其一，在生活服務和點評上，它的理解是很是深入的——在貨、需求、平臺上的理解是最深的。其二，他組織人力資源的效率是最高的；所以他可以活到最後。

 

最後，就是分享給你們的這四個字：首先是勢起，而後靠人，把這個事從多進4、四進3、三進2、二進一的作成。

 

我今天將近兩個小時時間，把這幾年思考的大的框架跟你們作了一些分享，也但願多多少，其中某一個點對你們企業的運營和管理有一些幫助，謝謝你們。

 

6、 同問

 

提問：前天據說一個知名生鮮電商平臺，殺進來半年以後又被迫退出。由此我產生這樣一個問題，會不會出如今拼殺的時候，擂臺坍塌，每一個人都沒有太大的收穫。

 

在零售這個業態裏，最終是互聯網人爲主的團隊獲勝，仍是傳統零售行業的人獲勝，仍是最後你們都失去本身原有的？

 

呂廣渝：相對來說，零售確實特別複雜。在供應鏈中既有老的玩家，也有新闖入的對零售理解不深的玩家，而零售業態又須要重構供應鏈。

 

因此從這個角度看，所謂原來生鮮玩家坍塌的現象，我以爲要分兩層去看：

 

第一，意識和心態上的坍塌。

第二，實際的操做上的坍塌。

 

理性看，從盒馬到超級物種再到新零售，真正的玩家開始重整資源、衝擊行業也就是最近半年的時間，包括咱們本身的嘗試。因此，最終究竟是互聯網人爲主的團隊獲勝，仍是以傳統零售人爲主的團隊獲勝，我認爲目前是沒有答案的。

 

零售極度複雜，與原來純電商的作法不一樣。這也就是爲何咱們本身的團隊裏，必定要有傳統零售業的資深玩家——由於這裏面有很是多的坑。

 

你看，如今新零售的行業裏面，永輝是傳統玩家，它並不算互聯網玩家；而在咱們這個業態裏面，也有很是多的傳統玩家在組織無人貨架，由於它有貨、有運力的能力。

 

互聯網人比較野蠻，傳統的人比較溫文爾雅 ——這裏的溫文爾雅是打引號的。由於互聯網人一開始是不計成本的在佔領市場，極大補貼用戶、也不怎麼在意供應鏈成本……爲的是要讓用戶認知市場。

 

而傳統的人，他第一反應就是，若是我也這樣，那毛利、淨利就沒有了，個人團隊和融資能力也不必定比得上互聯網團隊，我怎麼打呢？

 

可能，傳統人還會有一些自然的恐懼，但我以爲移動互聯網時代的競爭跟PC時代的競爭是徹底不一樣的。今天的這場競爭，很難說是互聯網人爲主的團隊仍是傳統零售行業的人會成爲最後的贏家。咱們深刻其中，只是但願可以推進些這個行業的迭代跟改變。

 

咱們認爲，在零售行業中競爭，無論新零售仍是老零售，最重要的是對供應鏈、前端以及用戶體驗的重構。老的零售玩家作一個APP也不難，永輝若是組織雲創，也能夠把整個系統和移動端的體驗都作到；可是供應鏈的重構反而是傳統的玩家比較有優點。

 

舉個例子，如今廣東有一家錢大媽肉店。這家店最近得到很是多大的風投，緣由是它提了一個和互聯網徹底不搭邊的理念——「錢大媽肉店不賣隔夜肉」。

 

它不賣隔夜肉的理念是，天天晚上一個時點開始從9折、8折、7折到免費送，因此錢大媽的肉店天天晚上都有一羣的社區老太太、老大爺在那個節點上排着隊領肉。

 

理論上你們以爲這徹底難以想象，由於每一個肉都有進貨成本。可是，在零售的供應鏈裏面，最怕的是反向物流和儲存。

 

若是今天肉賣不光，必定要把肉拉回凍庫，不能放在店裏面，由於店裏面冷凍的溫度是不穩定的。而當我把一塊肉從凍庫拉到店，賣不掉又拉回店的時候，供應鏈成本是翻倍的。

 

因此，反向物流供應鏈成本，和送給老大媽換取一個口碑，賺取一個獲客成本。它只抓住了一個用戶痛點，但它不是用互聯網方式解決痛點，它是用商品、成本的意識去重構這個痛點。今天互聯網人就很難再顛覆掉它這個業態。

 

如今不少人學不會，由於這背後的know-how實際上是很是重要的。店裏須要組織什麼樣的肉，怎樣在打折前召回用戶原價購買，真正打折的多是進價成本比較低、毛利比較高的部分。因此從這個組織方式來看，反而是傳統零售的玩家成功概率比較大。

 

咱們內部以爲，零售行業裏面最後不是贏家通吃，會造成很是多巨頭的大跑道，因此不須要這麼粗放的去看這個行業的競爭，我以爲這個現象只是早期任何行業競爭的一個表象。

 

提問：即使能夠用職場社交的壓力去規避人性的缺陷，但我一直都認爲人性是有一些原罪性的，請問您還有其它的解決方案嗎？

 

呂廣渝：我以爲優化的路徑都是順滑發展的。

 

咱們是人性本善的主導者，咱們始終認爲有一派是人性本惡，有一派是人性本善，從咱們5個創始人來說，咱們都比較篤定的堅信，在商業文明和社會文明的發展當中，人性本善是大趨勢，咱們不但願也不喜歡假設人是惡的。

 

第一，當初咱們進這個市場的時候，不少人有很是大的質疑。以爲這個無人貨架放出去，豈不是整個貨架都要被人搬走了，就像今天單車放出去以後，不少人都放在本身的小院裏面了。

 

我以爲這個現象在社會進步當中是會發生的，可是每一家企業創始人的價值觀、理想不同，會致使你對這個事情的見解不同。

第二，真正的人性實際上是成本跟效率的平衡。

咱們也能夠在辦公室投放相對已經成熟的、封閉的、經過掃碼取貨的、偏友寶類的智能貨櫃。這種貨櫃基本上100%的規避了人性的東西，可是，它沒法跟成本平衡。

一臺這樣100%成熟的機器，成本是30000-35000。對於如今絕大部分中小企業，或者商業運營方來說，是一個絕對不划算的投入產出。就像在座的各位在作企業的時候，也要考慮投入多少，產出多少，你要賺錢，你不賺錢都是瞎扯。

因此我以爲在成本、效率、人性當中，永遠都要選擇一個平衡。咱們一開始是基於理想，可是進去3個月以後，咱們大機率驗證這件事情是可行的，緣由是，咱們看到它儘管會帶來貨損，可是這個貨損是穩定的。

社會永遠是二七一的構成，在1萬個點位裏面，咱們假設人性最惡劣的點位是10%，他們還須要有一個過程，這些點位就會被撤掉，意味着這個範圍裏面全部的人，暫時還接受不了這種業態，咱們就暫時不提供這樣的服務，這是須要一個過程的。

但咱們大機率判斷，今年年末、明年年初，低成本的智能硬件會大面積出來。由於中國的工程設計能力、製造的能力全世界最優。

如今等的是核心技術的成熟，不管是今天已經實現的圖像，重量，仍是別的更優的技術，咱們仍是比較相信技術的力量，技術會改變人的生活，若是你不相信技術的力量，徹底賭人性，我以爲這是一個不理性的創業者。

因此，創業者天天都是在糾結、焦慮中度過。你剛纔問的問題，咱們也問過本身，可是你選擇相信人性仍是不相信人性呢？