精益IT組織與分享式領導

精益IT組織

      將來的組織將專一於同行業的產品或業務流——其餘的一切，包括專家和管理者在內，都是爲了讓一線工做人員能夠第一時間就作好，而又不會遇到任何麻煩。最大的制約不是技術；真正的挑戰是變革社交機制。在這個時代，咱們須要構建以人爲中心的組織。現場（或一線）工做人員是變革之源，而不是讓專家設計系統，告訴別人應該怎麼作。你必須進入一線，幫助他們解決眼前的問題，代表爲他們提供支持的誠意。

      當你這樣作時，領導者會學會發現潛在的真正問題，以往，那常常是他們無心間形成的。咱們應該設定改進方向，而不是制定計劃。精益專家能夠幫助人們發現潛在的問題，開發所需的功能來解決它們。精益不是逐步推廣「最佳實踐」。咱們不僅是要解決現現在的問題，咱們還要尋找可重用的知識，以解決未來的問題。這包括雙環學習。

雙環學習是不一樣層次的問題解決邏輯。對行動背後的想法加以檢視，反思咱們看問題的心智模式，進而才能採起真正有效的行動。當發現錯誤時，其改正方法包括對組織目標，政策和常規程序的修改。雙環學習向組織中根深蒂固的觀念規範提出質疑挑戰，有利於人們提出與以往不一樣的問題解決辦法，並得到巨大的飛躍。「雙環學習」則意味着管理者的行爲基於所掌握的信息，他們就有關問題進行辯論並作出反應。他們樂意順時而變，願意向他人學習，這樣就產生了一個學習和理解的循環。在雙環學習中組織不只爲了提升效率和實現目標而總結經驗和對策，還要在對組織準則、目標、戰略和價值觀質疑的過程當中學會發現問題和解決問題。因此企業必須造成鼓勵懷疑，歡迎挑戰，敢於放棄的態度，培養開放，變通的學習精神。雙環學習是創新型學習和認知性學習，與單環學習相比更適用於動態的環境中的企業組織。

若是你是一位企業或組織的領導者，必然感同身受，咱們面臨着如下挑戰：

根據德勤的分析，企業平均壽命已經從1920年的65年驟降到了2015年的15年
社會與科技飛速發展，使得企業的既有競爭優點迅速弱化，任何企業都面臨被顛覆的危險
大型企業對市場趨勢和用戶喜愛的變化不敏感，錯失機會
即使鉅額的投資也常常產生不了預期的收益，難以發展出成功的新業務
隨着企業規模擴大，員工的工做滿意度不斷下降，企業內耗巨大，產生大公司病

      精益IT應該幫助簡化和改善咱們爲客戶創造價值的方式，並提出面向將來的更好的解決方案，而不是夢想着用複雜的系統取代人類決策，成本高昂，缺少彈性，永遠都不能按時交付。

      精益IT應該是指開發出更簡潔的模塊化軟件架構，讓用戶能夠輕鬆改進。它仍是指將IT人員分散到組織各處，在一線團隊直接同用戶打交道時直接爲他們提供支持——而不是坐在遠程辦公室裏遠距離地設計解決方案。若是一線團隊知道如何改進本身的工做和系統，那麼在設計下一代系統時，他們就會成爲更有知識的貢獻者。咱們老是須要專家來開發軟件和系統，但咱們認識到，他們的角色是爲一線團隊和客戶提供支持——而不是把解決方案強加給他們。將來的組織將專一於同行業的產品或業務流——其餘的一切，包括專家和管理者在內，都是爲了讓一線工做人員能夠第一時間就作好，而又不會遇到任何麻煩。

      領導者應該處處走一走，看一看一線團隊天天都疲於應對的問題，幫助他們解決問題，幫助管理者對他們進行指導和培訓，以便解決未來的問題。弄清楚哪些管理者願意開始嘗試同地協做IT支持，在整個組織的實踐社區裏把他們聯繫在一塊兒。要認識到，精益不僅是下降成本，打發走僱員——而是構建出可使用新方式解決客戶問題的功能。最大的挑戰是擺脫傳統思惟及遺留資產。

      最近幾年IT行業的經營管理之道正在顯露出巨大的變化，不少優秀的組織已經意識到員工的工做滿意度是影響組織績效的重要指標（引自2015年DevOps行業報告），激發員工的內在激勵，而非經過胡蘿蔔加大棒，纔是關鍵；創建去中心化的組織結構，以願景目標一致前提下的自治爲原則，造成差別化的管理。

      一種全新的和生機勃勃的產品開發模式，在產品的探索期、拓展期和成熟期採用不一樣的工做方式，並順利實現從一個階段到另外一個階段的跨越，以設計思惟、實驗性交付、精益看板，持續交付和持續改善等方法最大化產品所創造的用戶成效和業務成效。咱們指望全景圖是這樣：

分享式領導

分享式領導是一種很現代並且使人激動的方式。在一個由領導者構成的團隊中，共享權力的目的，是要將組織中全部的能力和想法發揮到極致。分享式領導有不少優勢：

公司中，更多積極參與的僱員會感覺到更多自豪，所以更不容易跳槽。下降離職率。
想法獲得充分發揮，瓶頸水平降到最低。
在交付部門、招聘、財務和銷售部門，專家間能夠創建系統化網絡關係和同步關係，做用能夠發揮到極致。
注意力更加集中在客戶想要的東西上。
可以更好地找到最佳解決方案，充分反映各方面訴求。
提高產品質量和工做效率，從而縮短上市時間。

若是一個團隊可以知足以下4個條件，它就能實現高效:

具備相關領域知識。
願意將這些知識在團隊成員中分享。
團隊成員能夠處理這些知識，評估新想法。
團隊成員願意接受正確的或是最好的想法。

敏捷和精益運動集合了不少人類的價值觀。好比，「開放看板（Open Kanban）」運動包含不少價值觀，好比尊重、勇氣、協做、全方位變革，其結果就是在多個層級和部門均可提高團隊士氣，增長透明度。分享式領導最適合這樣的環境。
領導力是同事以及領導之間的社會互動關係。組織文化要容許人們學習和改進。團隊會小步前進，而後從反饋中學習。他們能在問題變嚴重以前就把它解決掉。在敏捷組織中，正式領導的職能再也不是關注全部具體細節，而是指導下級，並向他們受權。正式領導應該關注人的發展，改進過程。（Elatta，2014。 在分享式領導環境中，領導者不該做爲發號施令的人。相反，全部團隊成員和領導一塊兒對話，共同思考，作出決策。交談是團隊成員之間以及與領導者之間溝通的必要方式。
對話經歷四個階段：善意對話、強硬對話、反思對話、卓有成效的對話。（Pearce & Conger, 2003）

善意對話，在我看來，主要在團隊「初起爐竈」的階段（forming）進行。
強硬對話發生於「狂風暴雨（storming）」 階段。
反思對話發生於「照本宣科（norming）」 階段。團隊成員彼此傾聽，互相理解。
卓有成效的對話是理想的對話狀態，並且最有利於分享式領導。在「大放光彩」階段，團隊成員互相分享想法和角度，並在其基礎上取得成果

要想應用分享式領導，必須實現一些前提條件：

認識到分享式領導的價值。
組織文化應該知足分享式領導的需求，好比開放溝通、透明度和建設性反饋。特別是最高層的管理者，TA 的門應該對任何人開放，在傾聽嚴重問題時，應該假定發言者是處於好意。
管理層應該願意同下級分享權力。對於放棄部分權力，最高層以及職能管理者應該保持積極心態。他們將會有更多時間處理戰略以及部門級別的管理任務。他們應該樂於見到更多成功。
明肯定義正式領導者的職責。他們應該做爲教練和推進者，而不是發號施令的人。
獎勵機制應該反映團隊的工做。避免獎勵我的

Scrum

Scrum 假定團隊能夠自組織。Scrum 團隊須要指導和傳授。他們不想要命令與控制式的管理。團隊成員一般：

本身尋找工做，而不是等待領導者分配工做。這樣能夠保證更強烈的主人翁意識和更好的承諾。
以團隊爲總體管理他們本身的工做，包括分配、從新分配、估算、從新估算、交付，返工。
彼此交流更多。他們承諾對項目負責。Scrum Master不是團隊的領導者。
理解需求，並且不怕提問，這樣才能澄清疑點。
持續改進他們的技能，並且會提出創新想法和改進意見。（Mittal，2013）
我發現自組織就是一種分享式領導，它使用純粹的分享式領導方法，每一個團隊成員的權力相同。

擴展的敏捷框架（Scaled Agile Framework）

Scaled Agile Framework定義了三種級別的規劃、執行和檢驗：產品和項目資產組合（portfolio）、項目羣（program）和團隊。它假定中央戰略制定在產品和項目資產組合完成，並以去中心化的方式在項目組和團隊層面執行。

發佈版本規劃，是分享式領導整合模型的絕佳範例。在這個活動中，全部項目組團隊都會參與到敏捷發佈版本列車中。你們會溝通、估算、提供反饋，併爲下一個潛在交付增量（potential shippable increment，PSI） 作規劃。而後，每一個團隊會完成本身的工做。持續集成在項目組層面進行。
Scaled Agile Framework中的決策制定，發生在最接近問題或是工做目標的組織級別，並由最接近問題或是工做目標的團隊完成。這經常能產生達成目標、解決問題的最有效方式。

「分享式領導」精益框架

「分享式領導」是一個全新的精益框架，構建於「開放看板」的價值觀和實踐之上。這個框架的願景，是利用前述分享式領導整合模型背後的理念，將使用該框架的組織潛力發揮到極致。

最高層管理者與職能管理者和領導者一塊兒制定組織發展方向。
職能管理者彼此協調活動，並按期同步短時間和中長期目標。
領導者承擔協調者職責。他關心本身的產品、服務以及交付，關心團隊的技術能力，負責爲現有問題尋找解決方案。
根據任務類型不一樣，負責最終產品和服務的團隊應該跨職能。團隊成員來自不一樣業務部門，包括銷售、交付、採購、招聘，他們都應該是團隊一員。

開放看板

開放看板是一個開源的超輕量級敏捷和精益方法，目的是改善組織的全部領域。雖然其主要關注 IT 和軟件開發領域，但開放看板能夠用於任何業務或非盈利組織，以達成敏捷和持續改進的目的。開放看板有一個核心價值觀：「全面和系統的變革方案」（Hurtado，2013）。爲了達成穩定和成功的變革，要激勵專家，向他們受權，以保證推動重要的變革。在看板的「中止生產線」文化中，暗含着分享式領導。其中，全體團隊成員集中關注問題，並從不一樣角度試圖解決。

超越預算

超越預算（beyond budgeting）也是一種框架，有助於組織超越命令與控制式的過程，轉向去中心化的領導。超越預算的目標是構建可以受權並且能夠隨機應變的組織，同時又不放棄控制。（Hope等人，2011）
超越預算提倡12種原則，可以產生更爲靈活的流程、領導力和一線責任。前6種原則的重點放在領導力上（超越預算研究中心，2011）。

價值觀：用同一個目標聯結你們，而不是用同一個計劃。
治理：利用共享的價值觀和合理的決策進行管理，而不是用瑣碎的規則和條例。
透明度：確保信息公開透明，不要限制或控制信息。
團隊：組織無縫並且負責的團隊網絡，而不是圍繞中心化的職能。
信任：相信團隊能保證本身的績效，不要事無鉅細、管得過死。
負責：責任要根據總體條件和同事評審進行處理，而不是根據組織層級關係。
這些原則的目標，是在負責任的團隊中分享權力和領導力。實施超越預算的大公司，會讓區域管理者本身判斷什麼樣的方法適合他們的具體狀況（Bogsnes，2009）。

精益強調總體思考，這意味着各角色須要採用新的合做模式甚至要調整組織結構，這方面的阻力讓不少公司只能在有限範圍內應用精益。遺留系統中的技術債務和架構問題極可能成爲改進過程當中的攔路虎，阻礙週期時間的縮短，使得其它方面的努力都顯得意義不大。在精益裏面，咱們並不關注具體工具和技術，咱們更加關注產出（throughput）、流（flow），和持續改善（continuous improvement）。經過不斷地消除浪費，有計劃地優化工做方法，咱們可以有意識地解決遇到的問題。

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做者：Petter Liu
出處：http://www.cnblogs.com/wintersun/
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