程序員的發展方向

程序員的收入是廣受關注的問題，不少人從業3~5年以後就會遇到這個收入瓶頸。儘管物價不斷上漲，程序員尤爲是初、中級程序員的收入不升反降。即便上次在某個文章中看到有中國第一程序員之稱的某位，月薪也只有3萬，儘管這個數字已經很高了，但這個「中國第一」，也只有衆多小型軟件企業總監級別的收入而已。爲何這麼高水平的技術人員在公司中的位置仍然顯得與日俱降？本文會分析其中的緣由，並依據緣由給出相應的建議，爲收入遇到瓶頸的程序員找到出路。

　　要理解一我的能賺多少錢，先要理解錢的流轉規律。對於程序員，老是認爲若本身能力提高了，本身的收入就應該相應提高。不過，請先讀一下任正非寫給華爲員工的郵件中的一段文字：

所以，沒有責任心，不善於合做，不能集體奮鬥的人，等於喪失了在華爲進步的機會。那樣您會空耗了寶貴的光陰，還不如試用期中，從新決定您的選擇。進入華爲並不意味着高待遇，由於公司是以貢獻定報酬的，憑責任定待遇。對新來員工，由於沒有記錄，晉升較慢，爲此十分歉意。若是您是一個開放系統，善於吸收別人的經驗，善於與人合做，藉助別人提供的基礎，可能進步就會很快。

　　從中能夠看出，先要替公司賺到錢，承擔責任，一個員工才能拿到錢。

　　分析

　　若一個程序員技術水平一個頂十個，在他替公司賺錢的道路上還有哪些障礙呢？典型障礙有不少，好比：

　　1. 這個程序員開發的功能中有50%客戶不常使用

　　所以，客戶要麼沒有選擇這個產品，要麼只願意付出更低的價格。「這怪產品經理啊，爲何怪我？」錯。若賺到了錢，論功行賞的分配方法有不少；但若賺不到錢，分配方法就一種：你們都沒錢。也就是在一家產品方向失敗的公司，即便最頂級的程序員，也賺不到錢；或者說，他賺到的錢，可能還不如一個產品方向正確的公司的一個普通程序員。

　　2. 這個程序員開發的底層庫中，有50%不被調用

　　不少頂級的程序員都迷戀編寫底層庫，認爲這纔是施展技術實力的地方；他們多數不肯意參與業務級別的工做，認爲工做過於簡單還要和客戶打交道。這時候編寫出來的東西，常常會出現「需求鍍金」，就是最終代碼中充斥着大量的無用的功能。本人作過一段這種事情，所編寫的一個庫，可能幾年後使用率也不超過一半。

　　若是這兩個問題不解決，咱們表面上看到的看到的10倍的能力，真正能轉化到生產力上的不足25%。公司的錢賺不來，我的收入低的問題也就很好理解了。

　　3.頂尖高手在公司內部的位置已經再也不重要

　　如今已經不是當年兩個修自行車的能造飛機的英雄時代了。如今的軟件不多像當年KV300、WPS同樣能夠由一個高手獨立寫成，多數都依託於一個十多人乃至近百人的大型團隊。若是這個團隊的總體實力很強，裏邊一個頂3、五個的程序員大有人在，那麼單個的能頂十個的程序員貢獻能有多大，就值得商討了。

　　在10年前參與的一家公司中，有一位本身躲在本身辦公室的「掃地僧」，功力超過咱們團隊的最頂級的程序員還要數倍。不過，他卻在獨立開發一個與公司方向不符的小產品，因爲他是老闆的朋友，老闆也固執不過，就隨他去了。幾年後公司上市，不過是由於咱們所在的25人團隊的產品佔據市場份額60%以上。畢竟這種規模的團隊，若是技術和管理又能跟得上（這個團隊就是本人第一次遇到鬆結對編程、139團隊的那個團隊），生產力不是一個兩個游擊隊員可以相比的。若是不能把本身的能力轉化爲企業的盈利，收入就無從談起。

　　答案

　　有了這兩個分析，就不可貴到答案，總體上分兩個方向，最後咱們再總結兩個大相徑庭的方向的共同點。

　　一個方向，是轉向關注業務。具體說來，包括成爲產品經理，或稱爲對產品需求負有責任的技術兼業務高手。

　　爲什麼產品經理的收入很高？三星剛剛重獎了GalaxyIII的產品經理，而騰訊、阿里的產品經理也久負盛名，而他們的所謂「高級程序員」通常都默默無聞。緣由就是產品經理是「掌舵」的，不是「划船」的，他對團隊生產力的貢獻，不是加法，而是乘法。國內征途以幾十人團隊每一年幾億的收入，騰訊以9千人超過中國電信5萬人的營業額，國外Apple及FB的崛起，靠的不是技術高手的加法，而是產品經理的乘法。

　　做爲純技術高手，可能直接轉爲產品經理很難，或者不肯意轉，那麼，至少要變成關心需求的技術兼業務高手。也就是不能只沉迷技術，而要關心是否正在開發客戶關注的核心需求，業務實現是否有效、友好，與競爭對手定位於功能比較等內容。

　　做爲掌舵的人，更容易幫助團隊把技術能力轉化爲生產力，提高績效，也更容易得到更高的收入。

　　第二個方向，是做爲技術領導，將本身的技術與管理結合起來，提高整個團隊的戰鬥力。

　　技術高手做爲團隊的領導具備得天獨厚的優點，畢竟軟件管理是個複雜的過程，須要結合技術、團隊、過程的各方面才能作好。

　　好比設定這樣一個目標：「促進團隊的代碼複用，以提高進度和質量。」我的參與過的幾個項目都證實作好這件事情意義非比尋常，然而作好卻很難。個別技術高手能夠以1/4代碼寫出相同的功能，然而整個團隊卻很難作到，緣由是缺乏恰當的團隊管理方法。而做爲純管理出身的項目經理，又不理解應該創建何種複用結構，如何分工。要讓純管理的人跨越技術壁壘是比登天，而讓技術高手幫助進行管理則只是一念之間的事情（雖然也很難！）。

　　若是一個高手，可以幫助本身身邊的3、五個程序員提高水平，那麼很容易再得到至關於幾我的的生產力，這是他我的提高所很難再得到的。本人在十年前遇到一位高手，跟他學了一年，感受本身提高了三四倍的水平（從完成任務所需的功能量縮減而言，況且還有技術、質量方面的提高），而身邊另外幾個師兄弟，也都長進迅速，有一兩個甚至都超過了師傅的水平。除了傳授技術以外，這個團隊後來在這位高手帶領下，還改善了管理結構，演進成爲一個鬆結對和1-3-9團隊，在不到一年時間從5人擴展到25人，而產品質量沒有明顯的降低，後來市場佔有率更是達到60%以上。

　　這兩個方向有一個共同點，就是把本身卓越的技術能力對團隊的貢獻，從加法變成乘法。高手必須認識到本身對團隊和企業的最大貢獻，不是本身獨立承擔的那點任務，而是影響產品和影響團隊的能力。

　　最後一個常見問題：

　　「我傳授了徒弟，最後卻被一腳踢掉怎麼辦？」這是不少技術高手所擔憂的事情。其實，老闆都是很聰明的人，技術、管理、業務可能都通常，但識人、用人絕對超過咱們，不然怎麼會咱們給他打工呢！一個高手若是被踢掉，更多是由於沉迷技術逐漸變得鑽牛角尖、封閉，最終變成無用之人。