關於如今互聯網是否還有機會類的價值文章，爲何有人掉進互聯網創業的坑裏，可能由於ta不懂這些

 --也是帶着問題看這篇文章的，面臨BAT時代的互聯網創業者如何帶領本身的公司存活成長，本文有些理念頗有意思，前輩企業家是抓住機會幹企業，現代化是發現問題最早解決幹企業，最難的、同仁意願不強的大問題纔是革命似得機會。

如下原文：

本文來自虎嗅：https://www.huxiu.com/article/158629.html。

 

衛哲先生是前阿里巴巴B2B公司的CEO、百安居中國區前總裁，目前是嘉御基金的創始人，投資的案例有房多多、微貸網、500彩票網等此類信息。如下爲衛哲先生前兩天在「阿里老友會」作的關於創業方法論的分享。

 

本文衛哲分析了互聯網創業的立足之本，準備或正在創業的你，可能須要這些。最後他還爲你們提供了兩個下一波有創業機會的行業。 

 

 

1、三平方千米效益

 

如今不少O2O到家服務都走入了一個誤區——沒有注意到物流與廣告成本。

 

物流成本在傳統行業中佔10%，O2O卻沒有考慮這一剛性比例，這也是目前O2O持續燒錢、沒法掙錢的緣由。互聯網本應是最精準、營銷成本最低的，而如今這種燒錢現象卻違反了商業本質。

 

不少企業融資以後都要衝規模、衝客戶數量、衝日單量等，可是咱們要意識到：規模不等於效益。這能夠用「三平方千米效益」理論解釋。

 

什麼叫三平方千米效益？首先，咱們來看最小的一級——「三平方千米效益」。舉個例子，若是我在虹橋上海浦西，如今想吃碗麪，那浦東最好的麪館能送過來嗎？確定送不過來，送過來講不定我都不餓了，因此對我來講，只有這三平方千米的麪館和我有關。反過來對這個麪館也同樣，這個麪館據說你的平臺一天能夠作一百萬單，但是這和麪館有什麼關係？麪館仍是一天作50單。因此平臺大對消費者和商家都沒有意義。這就叫「三平方千米效益」。

 

你可能有幾筆生意不賺錢，但你每個三平方千米的做戰單位必須賺錢。你不能說我每個三平方千米都不賺錢，一百個三平方千米合在一塊兒才賺錢。

 

 

2、同城規模效益

 

什麼是「同城規模效益」？58同城的租房服務是最好的例子，好比我浦東有套房子，可能浦西的人會來租，此時，創業者把一個城市作透是有意義的。「同城規模效益」也必須每一個城市、每一個區域都賺錢。

 

與「同城規模效益」相對的是，相似於淘寶、京東、去哪屬於「全國規模效益」，而美團、大衆點評雖然是一家全國性公司，但它們的規模效應倒是同城的。因此，當初美團和大衆點評競爭時不去比較天天全國有多少訂單，而是每一個城市之間進行比較。只有電商類，產品類纔是全國規模效應，由於9.9包郵的商品能夠走遍全國，把全國的量聚在一塊兒後去和上游供應商談纔有意義。

 

創業者要常常問本身：你是哪一種規模效應？而後根據這種規模效應去作事。但最近創投界、風投界有一種很很差的風氣，不少創業者說天使輪拿到錢，我要把模式走通；A輪我要作好北上廣深；B輪我要覆蓋二線十五個以上城市。而後呢？而後C輪就死了。

 

這是由於絕大部分公司不須要作十五個城市，甚至北上廣深都沒有那麼重要。如何才能在一筆交易裏把物流成本和廣告成本壓縮到最低對他們是最重要的。

 

若是創業者要將這些成本降到最低，就須要把密度作起來。讓快遞員在一棟樓裏面送10碗麪，你給他兩塊錢一單他就會幹；但若是你讓他在整個浦東送10碗麪，沒8塊絕對幹不了，由於他一箇中午只能送幾單而已。這就是密度的效應。

 

3、留住用戶

 

燒錢時必定要問本身，我燒的錢流向了哪裏？用戶有沒有留下？

 

不少創業者燒錢只看訂單——有錢就有訂單，可是有訂單是沒用的，由於一旦中止燒錢，訂單就沒了。只有燒錢後，留下了用戶纔有意義。

 

什麼是用戶？即三個月留存率有多少，不少平臺只有10%。創業者用燒錢的方式把一百個用戶圈進來，但三個月後只剩10%。

 

所以，一根蠟燭不能燒兩頭。兩頭燒即買家賣家一塊兒補，財務報表裏面的資產負債表、損益表、現金流量表三張表一塊兒燒。但補貼賣家是不對的，相似滴滴，它不能補貼司機，補貼乘客纔有道理，由於創業者須要改變的是乘客的習慣，而司機是在售賣本身的時間和服務，你給他生意作，他就會有錢。

 

B2C模式須要分析補貼哪一端是合理的。阿里巴巴歷來沒給賣家、供應商免費過，由於他們是作生意的，若是他們能在平臺上作成生意就應該對他們收費。

 

 

4、提升行業效率

 

凡是作不到提升用戶體驗和企業、行業效率的O2O都是耍流氓，並且這兩個次序也不能錯。

 

首先是用戶體驗，創業者永遠不能忘記用戶第一。若是用戶體驗沒有因O2O而發生改變，這種O2O模式就沒有意義。

 

可是，也要注意到，也許有些O2O的用戶體驗看起來很好，卻沒有提升行業效率。好比上門按摩、上門送水果這種模式，商家送貨上門，用戶不用本身去超市，看起來用戶體驗很好，卻沒有讓企業甚至行業的效率所以而提升，甚至效率是降低的。

 

好比說河狸家，上門服務時，手藝人天天能作2~3個訂單，但若是在店裏，他們天天能作6~8個訂單。此時，雖然房租因O2O省掉了，但每一個人天天的產出卻在降低，整個行業的效率是下降的。

 

5、多、快、好、省

 

什麼是好的用戶體驗？很簡單——多、快、好、省。

 

當年淘寶起家靠多、省兩個字，好、快作得差。正由於淘寶送貨不夠及時，因此京東來了，他一來就打快和好兩個字。

 

再說一個更極致的例子，最近從雷軍開始，好像全世界創業者都忽然要學一個叫Costco（投資人說注：Costco是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店，成立以來即致力於以可能的最低價格提供給會員高品質的品牌商品）的公司。Costco是把好和省作到了極致，犧牲了快和多。與沃爾瑪相比，Costco在美國須要開一個多小時車才能到，裏面的商品只有四千多種，而沃爾瑪卻有兩三萬種。

 

全部創業者要問本身，你要捨棄什麼，留下什麼？若是四個都想作到，就可能一個都作不到。固然，你要作的是階段性取捨，而不是永遠放棄。但至少在一開始你要問本身：解決行業問題和用戶痛點時，你想先解決哪一個字？對於不少作O2O、作到家服務的創始人，若是你問他首先要解決什麼？他說快，但解決快的時候，他說我還要多，那他確定作不了。

 

多、快、好、省裏面，若是能作好一個字，你不輸；作好兩個字，你能贏；想作三個字，你快輸了；想四個字都作，你確定輸了。

 

 

6、廣、深、高、速

 

剛剛總結的是消費者的四個維度，作企業也有四個維度：廣、深、高、速。

 

阿里系出來的創業者有些特質，高通常都有，不少同窗創業初期高度就很高；速度也有，上個月見面團隊有10我的，過一個月再見面團隊就有了100我的；廣度也有，惟一作的不夠的是深度。

 

2005年，阿里在全國只有江浙滬三個區，可是咱們在這三個區下面作得很深、很密，讓別人針插不進、水潑不進。好比像浙江，咱們作了餘姚，慈溪，寧波等城市，每一個城市下面還作到了鎮。

 

由於阿里已經有足夠的深度了，因此才能夠跑廣度、拉速度。但不少創業者沒有經歷過最初活下來的時候，而要活下來就必定要作深度，要把不少產品線砍掉。

 

一個老同窗曾跟我講，當年阿里產品有好多，後面只剩下一兩個，但正是由於咱們作深了這一兩個產品，咱們才活下來了。而今天我看到不少創業者，只作好了廣、高、速三個字，卻沒有作好深度。

 

有些商業本質是互聯網決不能改變的，咱們要去理解它、尊重它。好比創業第一件事首先要活下來，而要活下來就必需要有本身的一畝三分地，作好深度，也即密度。

 

 

7、經營用戶

 

我認爲移動互聯網的核心是實現了「五位一體」：人、機器、時間、地點、支付，五位一體。五件事合在一塊兒，最可怕的誕生了一件事，就是把社會的剩餘資源釋放出來。

 

好比滴滴出行、美國的Uber，它們爲何估值高？滴滴把閒置的出租車司機的時間更高效地釋放出來，同時消費者的需求也被精準地釋放。兩個閒置資源一疊加，就會產生巨大的價值。

 

如今有些創業者還在堅持運營產品，尤爲是傳統行業的創業者，而實際上產品是給人使用的，以前可能你不知道如何去找到用戶，但互聯網技術和互聯網精神出現之後，讓你有機會能第一時間接觸到用戶，因此互聯網時代最應該經營的是用戶，而不只僅只是停留在運營產品上。

 

我以前在傳統行業，別人問我賣多少馬桶，我能夠告訴他總量，可是問我賣給了哪些人，我卻並不徹底清楚。後來進入阿里巴巴，我體會到互聯網經濟與傳統行業不同，互聯網經營更多的是經營人。

 

物理學上有一個公式：E=MC²，但從互聯網時代的經濟角度來理解會有新的含義。互聯網時代的經濟公式：E=MC²，經濟=商品×人²。其中的C（用戶、消費者、人）的二次方是讓商業的原子彈爆炸的關鍵。若是咱們只會經營商品，而不會經營人，企業的發展就極可能被卡在這兒。

 

經營人不只僅包括客戶，它是指全部與你的商業行爲有關係的人，固然也包括經營你內部的人。合夥人文化的核心所在，是你在用心去經營內部的每一個人。

 

互聯網時代的經濟公式：E=MC²，經濟=商品×人²。

 

 

8、讓企業在線

 

另外創業者業也應思考，你的企業在不在線？你的客戶都在線了嗎？你的員工都在線了嗎？你的員工和客戶的那個交互界面在線了嗎？你的產品在線了嗎？

 

由於互聯網上沒什麼祕密，在線化之後企業經過平常數據的採集，對於用戶的各類生活習慣、消費偏好、購買能力等等均可以創建起一個巨大的大數據庫，也許不能馬上轉化爲效益，可是未來其中蘊藏着無限的商機。

 

一個好的互聯網公司，用戶要講的是兩件事，第一叫黏性，第二叫屬性。這是互聯網的兩性關係。好比墨跡天氣，黏性很強的，用戶天天第一看的是天氣，最後看的也是天氣，黏性很強。可是，它的屬性不強，全部的用戶都在看天氣，可是墨跡並不能知道用戶是誰，甚至連用戶性別都不知道。所以，它的含金量就沒那麼高，由於有黏性沒屬性。

 

9、尋找最大的問題

 

以前我碰到不少人問我，行業的下一個機會在哪兒。

 

我本身曾聽過到這樣一句話：「在中國不要去找機會。」我很是贊成這個觀點。在中國，聰明人不少，一樣一個機會作的人多了就會造成危機。我據說正規的P2P公司有兩千多個，硬生生把不少好機會作成供給過剩了。咱們不找機會，可是要找問題，找出的問題最好是夠大、夠難。

 

跟你分享我看到的大問題：

 

第一，農村的金融服務。在農村作互聯網金融，我聽到的都是反對的聲音。即便在咱們最發達的村，寬帶普及率也並不高，物流配送也受限制。2000年阿里巴巴剛起步，物流、信息流不少都亟待解決。現在在新常態的推進下，農村這麼大市場，夠大、夠難，你把這些事情作起來，就是機會。

 

第二，B2B市場。移動互聯網對企業服務改造尚未開始，爲何？由於這存在很大困難，有多少企業習慣使用互聯網進行企業內部的管理和對外交易？B2B市場夠大，但任何一個行業互聯網基礎都較弱。阿里巴巴也是歷經15年的探索才走到今天，阿里巴巴第一天作電子商務的時候，馬雲被別人當成騙子。

 

我想今天你們再作互聯網金融是幸福的，沒人會被說成騙子。互聯網金融可作的事不少，中國在過去由於整體增加，遍地是企業，第一代、第二代企業家很會把握機會。接下來的企業須要尋找你所在地方、行業、人羣存在的大問題。

 

夠大、夠難的事，有沒有決心，有沒有韌性去作，去解決。新常態尤爲是在服務行業，仍是有巨大的問題，有待咱們解決。新的常態上增量經濟，存量經濟核心是什麼，無非是效率，因此移動互聯網無論是提出需求，仍是幫助產能，抑或是釋放剩餘資源，你參與這場革命就是成功者。