6種通行的商業模式

商業模式，是一個極端的高大上的專業詞彙，用一個接地氣兒的詞來翻譯，就是怎麼合法的賺錢。若是不加上「合法」這個定語，那最好的商業模式非「傳銷」莫屬。

 

商業模式，是一個極端的高大上的專業詞彙，用一個接地氣兒的詞來翻譯，就是怎麼合法的賺錢。若是不加上「合法」這個定語，那最好的商業模式非「傳銷」莫屬。

 

咱們看到有一些人潛心研究商業模式，而後舉個牌子站在大公司門口定向出售的「逗逼」;咱們知道B2C尚未廣泛實現盈利的時候，C2B的商業模式就已經爛大街了。始稷覺得，真正的商業模式，就像真正的顛覆：尼古拉·特斯拉(Nikola Tesla)先生的發明同樣，你一直在使用中獲益，至因而打哪兒來的卻未必在乎。

 

商業模式就像足球鞋，一穿上就知道適合不適合本身。不管王健林和馬雲的「對賭」，仍是董明珠與雷軍的「悖論」，都是多樣化的商業環境中的不一樣商業模式表明，不在同一頻道而已。這正是不少巨頭跨界的邊線，諸如零售巨頭作自有品牌少有屈臣氏這麼大、實體工廠作終端店鋪難以作到格力這麼強，由於商業模式的基因不一樣，而這些少有的成功案例，也是在產品品類的維度上作了犧牲換來的延伸。由於不在同一頻道，沒有共同的思惟、團隊、資源，因此阿里作社交、騰訊作電商都算不得成功。

 

因此說，找對商業模式，比所謂《定位》重要，比尋找「藍海」緊迫。找到商業模式就是找對一雙跟腳的鞋。從不一樣的維度，有不少不一樣的商業模式概念，始稷從最根本的維度上羅列6種通行的商業模式。

 

1、搬運式

 

最多見的買賣形態。把廣州的服裝搬運到長沙來賣;把四川的白酒搬運到北京來賣;把德國的汽車搬運到中國來賣;把淘寶的商品搬到微信來賣……把甲地的產品搬運到乙地來賣，用高端的詞彙來稱呼就是稱經銷商或者代理商，俗稱「搬運工」。

 

商業社會中搬運式的商業模式是最多的一種。傳統行業中，高大上的外國品牌進入中國都有中國總代理、總經銷;大多數高大上的國內品牌都有一級二級乃至三級的經銷商;每個品類的批發市場都供應着成百上千的零售店搬運。對於知名度高的大品牌，「搬運工」是被動的，對於剛起步的小品牌，「搬運工」是主動的。

 

過去有足夠的資本的膽識，就能夠作到「搬運工」中的「高富帥」。由於物流、信息都不發達，不對稱。當社會閒散資本愈來愈多、獨有資源愈來愈少、信息傳播愈來愈高效透明、同行的資歷愈來愈深時，一個普通的「搬運工」很難拿到大品牌的經銷權，更不要說是獨家。

 

世界上擁有「搬運工」最多的品牌是——安利。以品牌搬運爲出發，從安利身上便可窺見：「搬運工」靠什麼上位?人脈。人脈並非你認識什麼人，真正的人脈有兩種，一種是有人給你面子，另外一種是有人信的過你。第一種人脈更快，第二種人脈更穩。搬運工的品牌不是所經銷的產品，而是本身。把我的當品牌，按「道若極三境」，讓人信任是第一位。用這個邏輯反觀安利，爲何賣面子作的快，賣信任作的久?由於你的顧客對你經銷產品的態度約等於對你我的的態度。買你面子的買的多，但回去未必用，脫離產品體驗的銷售天然長遠不了。淘寶上和微信上的「搬運工」也是這個道理：賣面子作的快、賣信任作的久。

 

以品類爲出發，「搬運工」什麼上位?眼光。從線下到線上的買手店都是如此。選擇一個適銷的品類、一個靠譜的品牌、一款下貨的產品，都須要眼光。

 

眼光和信任同樣，是任何人都偷不去的核心競爭力。眼光又高於信任，由於信任是對已知人羣的驅動力，眼光則是對未知人羣的吸引力。因此，將來「搬運工」從體力勞動者昇華到智力勞動者，最終還要靠眼光。

 

眼光能夠突破「搬運工」地緣性優點的侷限。

 

2、供應式

 

搬運式的上家便是供應式的商業模式，產供銷的前端廠商。供應商大概有四種兩類：第一種只供應產品或技術，諸如批發市場攤主;第二種供應知名品牌產品，諸如糖酒會上那些央視廣告品牌;第三種供應產品和營銷通路，諸如美博會上那產品和美導駐店;第四種供應前三種全部的內容，但很鮮見。兩類是：工業品供應商、消費品供應商。

 

對於供應式的商業模式，第一顧客是經銷商，也就是第一種商業模式中的「搬運工」。這是傳統行業最廣泛的現象。本質上並無錯，把產品先賣給經銷商，是一勞永逸的事兒，因此慢慢造成了不少行業的壓貨習慣。也正是這種只管生產供應無論終端銷售現象，落下了「傳統行業重營銷不重產品」的詬病，由於有些傳統企業作產品知足的是經銷商的需求，而不是終端消費者的需求，請個代言人在央視打個廣告也是給經銷商看的，管他有沒有銷售力呢。最後產品和市場需求脫軌，由產品研發部門和咱們這種負責品牌廣告營銷的公司背下這口黑鍋。

 

傳統上，供應式的商業模式上位，主要依靠的是生產能力、效率、品質把控。不管是工業品仍是消費品，都是如此。能優化這些競爭力的只有內部資源的管理和調配了，EPR系統正是解決這一問題的利器。但供應型商業模式的優點絕對不是ERP能夠支撐起來的，始稷覺得是由消費者認知決定的。不管工業品仍是消費品。

 

消費品天然不用說，工業品消費者認知也重要嗎?想一想看從傳統的利樂包裝、AMG發動機，到英特爾、高通這些廠商的廣告營銷，均可以佐證消費者認知對於供應型商業模式創建核心競爭力的價值，想一想看手機廠商陷入極度無聊的參數大戰沒法自拔，或多或少和上游供應商直面消費者有些許關係。因此，不論你所供應的是一個包裝、一個電子元件仍是一個完整的消費品，離消費者越近越佔有主動權。只有消費者認你，纔是最大的銷售力。

 

3、服務式

 

有人開個飯店喜歡說本身是經營餐飲業的，有人則喜歡說本身是作服務業的。一個飯店到底是吃的好更重要仍是服務好更重要?這是一個沒有標準答案的問題。這種爭論一般只能以「都重要」不了了之。

 

這個問題非要追問下去，那麼有一個標尺能夠區分什麼是服務業：用人力來徹底大部分消費者體驗的便可稱之爲服務業。醫療保健、美容整形、餐飲洗浴、旅遊酒店等等均可以是服務型的商業模式。

 

服務型商業模式又怎麼上位呢?提高標準。

 

咱們聽過不少海底撈的故事，什麼爲顧客買藥之類的，也有人早指出這種事兒不用刻意去學，若是放在麥當勞應該極力避免這種事發生，評論說由於這種事眼影響工做效率但未必能帶來多少業績。在始稷看來，這種事只能做爲營銷的噱頭，而沒法造成服務的標準。由於不少菜系的餐飲業沒法量化標準，譬如前幾天瘋傳的：日本「壽司之神」小野二郎要在北京開店，這就是一個沒法量化標準的典型。即使製做工藝能夠複製，食材也難以把控。若是不能量化成標準，服務便沒法造成核心競爭力。譬如據說海底撈服務人性化，員工還給出去買藥，難道還特地等有病了再去吃?那真是有病了。

 

服務業量化標準，就是要挑戰行業通行的標準。不少人遊客會特地到半島酒店去轉轉，不住不吃不消費，爲的就是和門口停放的墨綠色勞斯萊斯合張影。用勞斯萊斯接送貴賓是半島酒店的服務標準。海底撈的擦鞋美甲也都是量化的標準。升級行業通行標準，是服務型商業的關鍵，而提高服務標準，則要先把團隊搞好。

 

4、產品式

 

當下最流行的商業模式便是產品式。從傳統功能性產品到互聯網產品，再到看破互聯網泡沫轉身改造的傳統產品。不管是吃的肉夾饃，仍是用的安全套，標榜用戶體驗的產品層出不窮。充斥在各個領域。

 

如今認爲，產品式的商業模式上位，關鍵在於挖掘所謂「痛點」。實際上從功能性的產品時代，產品式的商業模式即在挖掘「痛點」了。盒子大價格低的腦白金、貼肚臍治痔瘡的肛泰、左旋肉鹼等等，都是從包裝、價格、功能、劑型、機理等不一樣的維度挖掘痛點的經典功能性產品，突出性價比、便利性、心理做用的典型。人類的歷史、科技、文明都是在不斷的自我推翻與重建中度過，產品式的商業模式本質上一直沒有變。產品和營銷也歷來都是不可分割的要素。沒有新舊之說。

 

「痛點」分爲「原始痛點」和「競品痛點」。「原始痛點」是從生活的提煉出來的，「競品痛點」是從強勢產品的紕漏上挖掘出來的。一個是創建在生活場景當中的品類創新，一個是創建在競品的紕漏之上產品創新。

 

重點來了：始稷覺得，產品式的商業模式，最重要的不是找痛點，而是營銷。這看起來和強調用戶體驗的產品時代相悖，實際否則。咱們經常看到懂營銷但產品體驗並很差的產品大賣，卻不多見到體驗很好但不懂營銷的產品熱銷。愛迪生的發明爲世人矚目，特斯拉的發明卻不爲人知，就是這個道理，愛迪生比特斯拉更懂營銷本身。

 

5、平臺式

 

自從有了阿里系平臺電商的崛起，商業模式便有了從「唱戲」到「搭臺」的轉變。各種電商平臺、分類信息平臺、自媒體平臺種種遍地開花。其實平臺雖然不直接生產和銷售，但確是全部商業模式中難度係數最大的。

 

線上平臺類的商業模式都習慣的在前邊冠上一個詞兒——開放。實際上真的開放嗎?淘寶和微信爲何要互封呢?開放都是選擇性的，包容性也不是平臺的式商業模式的核心競爭力，不然就都成了大雜燴。相反，平臺更要有服務式商業模式的標準、也要有搬運式商業模式的眼光和信任，更要像產品式商業模式同樣解決痛點。尤爲是電商平臺，絕對不是傳統零售搬到線上這麼簡單。

 

一個平臺如何上位?用一個詞兒難以歸納。勉強用一個詞來講的話，那就是依賴性。要讓供求雙方有依賴性，除了要有信任基礎、價值利益這些基本要素以外，更多的是要把用戶養懶，提升更爲高效、便捷、完善的服務。同時，依賴性也意味爲平臺很難像產品同樣短時間內在市場中爆發。

 

若是用一種運動來比喻平臺式的商業模式，那麼就是鐵人三項：一要像服務式商業模式同樣服務好用戶;二要像產品式商業模式同樣作好本身;三要像供應式商業模式同樣貼近終端客羣。

 

6、資本式

 

最高效、最慵懶的商業模式就是資本式。

 

當下的商業環境有一個最奇特的現象，那就是「創業」這件事兒已經成爲了一個市場了，有各類各樣的創業服務型商業形態。除了正兒巴經的投資基金、機構和人個，不少傳統老闆也給本身冠上「天使投資人」的頭銜。固然，一些從事各類礦石、金屬開採的超級富豪們更是早早的加入了資本式商業模式的大軍中來。但卻久久不見有什麼大動做。

 

追究起來，不少捎帶手的投資人，要麼是投資本身熟悉的行業，要麼是投資本身熟悉的人，由於這類投資者太「聰明」了。

 

資本式的商業模式首先就是錢多，其次就是「人傻」。人要不「傻」，就很投到將來。就像是打獵同樣，投資將來，就是朝着獵物奔跑的前方放槍，而那個地方在放槍時根本就沒有獵物。投資有不少不少的理論和公式來規避風險，放大利益，但投資就是投人，始稷覺得，投資的風險，就在於團隊核心人物的劣根。

 

任何一個創業者、團隊、項目，在以市場爲出發尋找所謂藍海市場、給本身作定位以前，以自身爲出發，找到適合本身的商業模式更爲重要，由於一樣的團隊一樣的模式換一個行業的成功概率不低，可是換一種商業模式的成功機率就不高了。每一種商業模式都是不一樣的「頻道」，有不一樣的語言體系，有不一樣的突破口。而全部商業模式都須要的素質是：貼近人性。