葉亞明：合格CTO的六要素（轉）

 

葉亞明，攜程旅行網CTO & 高級技術副總裁，負責攜程的移動、Online、呼叫中心等的技術架構、開發及運營。在加入攜程以前，葉亞明是ebay.com技術平臺總監，領導ebay.com幾代網站的架構和平臺升級。他在美國加州硅谷擁有超過15年的互聯網工做經驗，曾經任職ebay、yahoo和 startup等。

在攜程5年間經歷了不少事情，我把這些概括了一下，今天分享給你們，但願引發一些共鳴。 

什麼是技術領導力？

 

能夠用一句話來歸納CTO的技術領導力，就是「帶領團隊快速響應業務，並支持業務10X增速的綜合能力」。

主要有三點：第一，要快速響應業務；第二，要搭好10X增速的架構；第三，對內對外要樹立技術品牌。作到這三點的話，做爲一個技術領導人，會比較踏實。

首先我想框定一下今天所講的CTO範圍，這裏的「CTO」或者說技術領導人，不是指大型企業或集團的CTO，而是企業某業務部門的技術領導人，也能夠是小微企業技術領導人，或者單一業務的初創型企業技術領導人，這個領導人要對產品的研發、設計、運營全面負責。

 

關於CTO的基本能力——樹立團隊技術願景、組建高效技術團隊、帶領團隊交付項目，實現業務需求，這些你們聽過不少了，這不是我今天講的重點。今天講的內容是結合個人經歷提煉出來的，和你們分享一下。

爲何提出六要素？

過去四年攜程變化很是快，現有業務倍速增加，16個全新業務要發展，外部競爭形勢嚴峻，業務要求研發提高響應速度，而團隊缺少獨當一面的干將。這樣的狀況下，帶領團隊的業務壓力很大，技術壓力也不小。只要你當過技術領導，那麼你對這樣的場景不會陌生。

咱們提出合格CTO的六要素，當時是用來做爲外部招募和內部人才培養的標準，讓他們拓寬思路，學習如何在實踐中應用。

要素1：技術問題的解決能力

做爲技術領導者，你會面臨不少技術問題。業務發展了之後，過去的一些技術瓶頸，都會變成問題。在這種狀況下，對技術領導者有較大的考驗，一個是時間緊迫，要快速解決問題，還有就是你要指明方向，帶領團隊共同前進。

舉一個例子，酒店是攜程的主營業務，過去酒店數據庫服務器承受不了訪問的壓力怎麼辦？咱們想了一個辦法，數據庫讀寫分離，真正讀佔80%，寫的話，20%都不到，讀寫分離以後，性能提高了6倍。若是沒有這個決策，這個問題就會成爲業務快速增加的障礙。

要素2：具有強烈「還債」意識

幾乎全部的互聯網公司都會遇到技術債，技術債是潛在的，當業務發展到某個階段時必定會爆發，有技術債怎麼辦？除了可以「發現」債的存在，還要適時「還債」，做爲技術領導要有這種前瞻性。

好比，不一樣的業務架構的耦合問題。兩個業務或服務原本應該沒有關係，若是耦合在一塊兒，時間長了就會變得很是複雜。業務之間的數據耦合也沒有必要，應該隔離起來，還能夠作到安全。

再好比登陸問題，若是每一個業務搞一套本身的登陸系統，會很是危險。由於登陸對安全的要求很是高，若是出現漏洞，後果就很嚴重。登陸不只須要從架構角度考慮，還要從安全的角度考慮，看有沒有作到很好的統一。由於這種債如今不還，之後也得還，而且成本更高！

還有測試環境，當時攜程擴展了16個新業務，每週要發佈許多的項目，若是還用以前的測試環境是遠遠不夠的。2011年咱們就開始部署針對移動研發的測試環境，但一直是小打小鬧，等到2013年，每一條業務線都在作移動研發的時候，以前的環境已經不能勝任了，須要從新架構、組建。

因此你要可以在問題爆發前發現它，並解決它。

要素3：構建與CEO的良好夥伴關係

做爲技術領導，須要跟業務領導緊密配合，成爲最佳搭檔，創建這樣的默契須要一個過程。

首先，技術領導要站在更高的視角思考問題，要從業務負責人或CEO的角度去思考他提的需求是什麼，從觀念上先調整過來。

其次，做爲技術領導，要會平衡產品需求。研發資源有限，你要判斷產品需求的優先級，而不是全部的業務需求都接受。能夠用二八原則，重點關注可以收穫80%產出的那20%項目。

第三，要提升交付滿意度。

第四，要有業務洞察力。做爲某個業務的技術領導，你應該對這個業務是很是有興趣的，在業務上要有一些洞察力，若是對業務很是有感受，那麼你跟CEO的交流就會上升一個層次。

要素4：清晰的自我認識

這是一個軟技能，你要意識到你本身處於什麼樣的位置？周圍的人跟你的平衡點在哪裏？本身的優點和短板在哪裏？你須要自省，對自我有一個清晰的認識，這很是重要。

做爲技術領導，認識自我還不夠，還要認識團隊。團隊總體技術水平是什麼樣？團隊的短板在哪裏？有這樣的意識，你就知道在哪一個方面應該補強。

舉個例子，在攜程快速發展時期，我面臨的問題是要爲新業務配備得力的技術領導人，好比門票、金融等業務。過去幾年，攜程引進了一些新的技術骨幹，他們在某些領域更加專業。另外，你還要意識到團隊中的技術欠缺，並肯定這個問題是本身解決仍是交給別人解決，若是交給別人，你就要去找合適的人進來，這樣團隊才能不斷提高。

要素5：團隊人才建設

這個技能提及來簡單，作起來仍是挺難的，主要有四點：

1. 招募培養接班人；
2. CTO自身的影響力；
3. 你本身的人格經得起別人的挑剔，能不能作到客觀公正；
4. 你是否是能創造一個優秀的團隊文化。

這方面的大道理你們都清楚，若是真正去練習的話，你會發現不少能夠提升的地方。我會常常問本身一些這樣的問題：

1. 你的團隊是否是一流團隊？這裏的一流團隊是要跟你的競爭對手去比較，好比攜程是跟國際的OTA公司進行比較。
2. 誰是你團隊的一流人才？
3. 一流員工加入和流失的緣由？
4. 一流員工的離開是否對團隊產生根本的影響？

這些問題跟上面所說四點有很是大的關係。

要素6：給工做注入新的東西

做爲一個技術領導，若是你常常爲整個業務或者團隊帶來新的東西或思路，與公司授予你的權力相結合，那麼推動起來會很是快。雖然自下而上的創新也能夠成功，可是根據經驗和中國互聯網過去的發展，從上到下去推進改變會更快一些。

首先，要引入領先的技術和技術管理模式。看看技術上有什麼樣的欠缺，須要引進哪些新的技術。還有就是技術管理，攜程經過管理使團隊擁有強執行力，甚至達到「軍事化」的產品交付能力。

其次，不光引進，還要帶來改變。你所帶來的改變，能讓你的領導、同行、下屬都認識到，價值就體現出來了。

第三是創新。舉一個例子，關於攜程大數據的落地。2012年，那時候是沒有大數據的，咱們只有小數據，如何讓這套大數據系統落地呢？這些新技術的引入都應該是技術領導去推進的，而不是等着工程師來推進。

再舉個例子，APP包大小的問題不少人都碰到過，由於攜程的旅遊業務比較完整，包大小的控制難度會比較大。在iOS上，超過100M的APP，非WIFI環境下會彈出一個框不讓下載。咱們作了測試，瞭解這個會影響多少用戶，帶來多少業務損失，最後想了不少招，把這個問題解決掉了。

最後是交流和分享。以前攜程的技術分享氛圍比較弱，咱們就發起了不少分享活動，一羣有興趣的人每週都會進行交流。攜程也會主辦一些活動，也會參加其餘組織辦的活動，好比InfoQ舉辦的QCon大會，我本身也參加過幾回。

總結

我上面講的這些內容，可能你們會有一些共鳴。哪怕能讓你有一點或兩點改變，能夠對你產生一些影響，今天這個演講就值得了。須要強調的是，今天我只是提供了一個思考框架，要作到熟練應用，還得靠本身多練習。

對話葉亞明

嘉賓主持：王勇睿，百融金服合夥人、互聯網事業部總經理

王勇睿：您怎麼看待攜程以及攜程技術團隊的改變？

葉亞明：能夠從幾方面來說：

你們能感受到的首先是攜程的改變，攜程從呼叫中心爲主的業務轉變到移動互聯網，這是一個比較成功的例子。這個成功一方面是抓住了移動互聯網爆發的機遇，同時技術團隊與時俱進，經過創新和管理提升效率，與業務密切配合，使整個業務線成功完成往移動互聯網方向的轉型。

第二個改變是團隊基因，咱們在團隊中倡導工程師文化，改變技術氛圍，爲團隊注入更多的互聯網基因，整個團隊有了一種使命感，這方面的轉變也比較成功。

第三個引進了一些新的理念，好比移動優先、用戶費力度、雲計算、大數據、10X架構等。

第四個，對業務的快速響應，咱們無條件要求技術團隊快速響應，快速交付，在此基礎上還要支撐業務的高速發展。

回過頭來看這些變化，挺爲團隊感到驕傲的。

王勇睿：攜程的業務發展這麼快，技術團隊確定也要一塊兒跑得快，技術和業務之間是如何平衡的？

葉亞明：平衡技術和業務之間的關係，在知足業務需求的同時，合理調配技術資源，每一個公司都會碰到這樣的問題。

攜程的技術團隊採用了一個分佈式的技術組織架構，在這個架構中，各個業務線跟技術線是一個總體，把它做爲一個BU，開發、測試、運營人員的開銷是落在這個業務線裏面的，最後成本跟產出也是屬於業務線的，這樣就解決了不少問題。

還有一塊是公共技術，雖然這些技術不直接面對業務需求，可是要爲業務的開發工做承擔公共基礎設施的建設，像大數據、框架、安全、風控、帳號之類。

剩下的是要有評判能力，這個項目是否是真的值得作，好比攜程以前火車票和酒店打包一塊兒賣，不是頗有效，直到最近做出了一些初見成效的嘗試，這時候就值得投入資源。

經過CTO的評判能力，開發資源能作到20%的項目產出80%的價值，作出這個平衡意義就很是大。

總結一下，個人回答主要有兩點，一個是要有合理的組織結構，還有一個是做爲CTO須要有評判的能力，這兩點作到的話，大部分問題會解決得比較好。

王勇睿：您剛纔分享中提到培養接班人，該如何去找這個接班人呢？

葉亞明：這件事情攜程已經在作了，我本身或者下屬的人，你們都要培養接班人，我一年前作了一個「接班人計劃」，列出了每一個崗位上的候選人是誰，候選人也能夠不止一個。

作了這個計劃之後會發現有兩個問題，一個是這個團隊有沒有接班人，第二是若是已經有接班人，那麼何時能夠接班。有些團隊缺接班人，就能夠從外面引進。創建起這樣一個透明機制，是技術領導都要作的事情。

參會者提問：葉總您好，您剛纔說把技術團隊的成員放在業務的BU裏面，那麼績效是如何考覈的？怎麼保證業務團隊的總體性？

葉亞明：這個問題很好，私下裏被不少CTO都問到過，攜程有一套技術考覈體系，這個體系也是過去兩年提煉出來的，仍是能夠作到相對客觀透明的。我講幾個關鍵點，一個是技術人員有一個考評機制，來給他們打分。還有一個述職機制，每半年一次，你們評分，按照評分的結果決定是否升遷。

技術領導在業務線上的考覈方面，首先是這個業務的CEO，他有很大的發言權，技術團隊在你的帶領下作得好很差，決定了他的業績，同時，我也會比較仔細的去考評他這一方面的內容。業務線CTO下面技術團隊的考評，由業務線CTO本身來作。這樣作完了之後整個體系就出來了。