《千與千尋》告訴產品經理什麼？

 

重看《千與千尋》，發現幾乎每一個重要角色都在向咱們展現着成長：

他們逐漸意識到本身是誰，要去作什麼。

就像白龍提醒千尋永遠不要忘記她的名字，而千尋也告訴白龍他的真名是琥珀川。

而惟獨無臉男，

是一個一直被動到最後的角色。

他不會說話，不能表達本身的想法。他聽千尋的話，跟她上路；後來錢婆婆讓他留在她家，他就留下了。

無臉男的稱呼也是你們給的，咱們甚至不知道他的真名叫什麼，他本身也不會說。

他沒法爭取本身想要的，可能從根本上是由於，他不知道本身想要什麼。

若是不清楚本身的目標，那就沒有內在驅動力去主導走向，每一步的決定就會受他人左右。

一樣的，若是應用到「產品」，以及應該掌控產品方向的產品經理身上，重要的事情即是——清楚產品的目標，而後專一在這個方向。同時也意味着，勇於摒棄一些東西。

就像 Magic Leap（AR眼鏡品牌） 的設計總監 Dr. Jeffrey Lin 所說，

「每當設計師們想到一個新功能，他們就想把它放進如今的產品裏。在項目進行的每一步，都應該二次審視下你的功能列表，想一想這個功能對用戶來講到底有多少價值？會不會使用頻次很低？大多數狀況下，你最好是精簡功能，只選擇那些能帶來最大價值的。」

「創造偉大產品的最佳方式是專一於真正重要的事情」

客戶服務SaaS平臺 Intercom 公司則在 Intercom on Product Management 一書中分享了他們在產品管理中的經驗，指導你們如何作好產品決策。

評估產品

產品經理總有一顆改變世界的心，可是在心潮澎湃的時候，須要冷靜下來思考，「用戶使用你產品的真實狀況是什麼？」，「他們有用到產品的全部功能嗎？」

當你爲已有產品迭代時，作一次「功能評審」。它能幫你肯定要優化和開發的各功能，找到產品的核心價值和真實用途，使你專一於真正重要的功能。

對於使用率較低的功能，你有四種選擇：

• 摒棄它——認可失敗，把功能砍掉。
• 提升它的接受度——讓更多人使用它；
• 提升它的使用頻次——讓用戶更多地使用它；
• 好好改進它——爲如今使用它的用戶考慮；

勇於說「不」

團隊的時間和精力有限，添加新功能是有風險的。

其實在徵求用戶意見的時候每每存在一個誤差—— 好比你會問「您是否想要表格？想要日曆功能？」，一般狀況下，用戶都會說「要」——由於他們此時並無選擇的成本。

不如換一種問法：「您是想讓咱們把現有產品作得更便捷一點（體驗更好一點），仍是增長更多功能？」 你可能就會獲得不一樣的答案。

產品經理時時刻刻面對着權衡：是優化現有功能，仍是搞點創新加點新東西？

要找到答案，就要先搞清楚——「哪些功能是重要的？咱們如今的弱項在哪兒？」

Anthony UIIwick 曾在他的文章 Turning Customer Input into Innovation 中提出了「機遇程式」，綜合考量了功能的重要性和滿意度。

他首先讓用戶給「任務的重要性」和「如今對此的滿意度」打分，而後算出對應功能的「機遇分數」。

機遇分數=重要性+（重要性-滿意度）

好比用戶認爲「瞭解團隊成員最近的工做進度」這個功能的重要性爲8分，而目前他對此的滿意度是6分，那該功能的「機遇分數」就是10分。

以此類推算出其餘功能的機遇分數，而後再排序，便可知道功能的優先級安排。

產品經理會面臨來自各方的需求聲音，從用戶到同事，甚至還有本身。這些聲音會說，

「測試數據目前看起來不錯」

「加這個功能很容易啊」，

「這個功能不作，這個用戶就會流失了」，

「能夠把這個功能作成讓用戶可選啊」

……

但須要記住的是，「偉大的產品不是一堆相關性不大的有用功能集合，而是一個具備內聚力的有機體」。在作出決策前，須要時刻記得產品的目標和大方向，對一些干擾性的需求明確說「不」。

什麼樣的新功能能夠開發？

準備新功能前，好好問本身如下幾個問題：

1 這個功能是否符合本身的「願景」？

你有什麼別人所沒有的信念？對現存的問題，你認爲該如何解決？不少人均可以作統計數據，或者找焦點小組，但「信念」是個主觀的事情，是沒有對錯的。

好比蘋果曾經在「上網本」大火的時候拒絕開發這種款式，即便當時的分析師都建議這麼作；

開發者 Garrett Dimon 拒絕往他的「任務跟蹤器」中添加「暫停狀態」，就由於他不認爲這是管理任務的正確方式。

「願景」更偏向「藝術」層面，而非「科學」，是單純須要你去相信的事情。

2 五年後這個功能還重要嗎？

有的功能去年還火着，今年就銷聲匿跡了。生命最好的年華，不用緊隨「時尚」，專一在重要且有意義的事情上。

3 是否每一個人都能從中獲益？

若是你最近經常從用戶那裏聽到一些需求，你可能會產生一些認知誤差——天然認爲這個功能很是重要。但這些人可能佔不到你全部用戶的0.0001%，若是不二次調研就憑此增長新功能，實際上是一種懶惰的決策。

4 它是否能優化或者補足現有的工做流？

若是功能是優化現有工做流，那衡量指標即是用戶的滿意度，或者完成相應任務的時間（是否縮短），或者對人工客服的需求度（是否減小）。

若是功能是補足現有的工做流，那衡量指標是流量是否有增長？

5 該功能可否帶來更多收入？

這一條很少說，畢竟在作生意，不是慈善。

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尤爲是當一個功能的使用率徘徊在10%如下的時候，你必須作出決定了——要麼砍掉它，要麼改進它。

清楚你想要什麼，你的產品要成長爲何樣子，時刻記住你的產品願景（在這背後沉澱的是你對這個世界運行模式的思考和你的信念），而後才能果斷地作出決策。

咱們沒有生活在平行世界中，選擇同樣東西一般意味着放棄其餘的，但若是你清楚想要的，便不會對捨棄的抱有遺憾。