一個小公司老闆的平常管理日記，但願能讓創業的朋友學到東西(轉載)

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1. 小公司如何留住骨幹：
   2.關於受權
   3.有的錢不能省
   5.關於招聘
   6.老闆儘可能唱紅臉
   7.公司裏的親戚
   8.當老闆和開車
   9.按時發工資
   10.學會說「不」
   11.不要在公司內部奢望交朋友
   12.避免當場作決定
   13.政策的制定
   14.矬子裏拔將軍
   15.有些事情越透明越好
   16.發勞保用品
   17.財務制度之簽字與憑證
   18.關於股份制，分成與年終獎
   19.關於漲工資
   20.充分運用科技手段進行管理
   21.從結果管理到過程管理

2. 小公司如何留住骨幹：
   　　這些年物價上漲，費用上漲，公司利潤卻未漲多少。每一個員工都但願工資大幅增長，但估計90%以上小公司沒法作到這點。有時我這當老闆的巴不得將公司門一關，本身拿着資金炒股或炒房，圖個清淨。雖然說近幾年因爲給每一個員工上5險1金，人均費用每個月增長几百元，但員工並不領情，員工只算每個月到手多少錢，至於公司的支出與己無關。
   　　既然沒法讓全部人都滿意，我就只知足公司20%的骨幹。
   　　首先發展骨幹員工入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨幹員工，五年內退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每一年拿出利潤的60%分成。反正有錢你們賺，但股東一旦作了對不起公司的事，加倍懲罰，由股金中扣除。這招還真好使，在近5年裏沒有一個股東離職，並且公司重點崗位都有股東，省了我很多精力。
   　　爲何不白送骨幹員工股份？其實我並非在意錢，主要是白給的東西別人不珍惜，並且入股的錢又可做爲押金，以防股東作出格的事，再說員工入股的錢不出5年便可經過分成收回，不投入哪來的產出啊
   2.關於受權
   　　記得公司剛有十幾我的的時候，全公司我最忙，常常同時接兩三個銷售電話，還得安排送貨，結帳，進貨，天天來得最先，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，發表感慨說：「哥我怎麼以爲你在養活公司全部人哪？」我當時還挺自豪。結果公司四五年也發展不大，一直十幾我的，並且公司員工感受備受壓抑，無發展空間。後來終於明白該放權就得放權，哪怕員工只能作到你的70%。有時候真着急啊，明明能談下的客戶銷售人員就是差那麼一點談不下來，巴不得馬上本身衝上去，該忍還得忍，要不手下員工如何進步。
   　　小公司發展過程當中15人是個坎，50人是個坎，200人又是個坎，管理方法不改進，通常沒法進一步發展。老闆事事親力親爲的公司，很難過15人。一我的能力強，可直接管理七八我的，能力通常，則只能直接領導四五我的。各個國家效率最高的部門就是軍隊，看看軍隊的組織結構：一個班十一二我的，除班長外還有一個副班長，三個班一個排，三個排一個連，以此類推。團長管一千多人，可能只認識其中百十來人。團長看見某個士兵有問題，絕對不會罵士兵，他只會罵士兵所在營的營長，營長則再罵連長，一級管理一級，最後班長把該士兵剝皮了事。因此軍隊儘管有千軍萬馬，依然能作到令行禁止。
   　　如今客戶找我買東西，我常常說：「哎呀真對不起，價格我不知道，我給您介紹個銷售人員，我讓他跟您聯繫吧。」
   3.有的錢不能省
   　　剛創業時也就一兩我的，本身銷售，進貨，維修，跑銀行。當時沒有註冊資金，借朋友的營業執照。本身到外面學習了幾個月會計就開始瞎作報表。月底到稅務局報稅，報表一交，專管員看了兩眼，開始問問題。問的問題我根本不明白，更別說回答了。專管員一臉不高興，問：「你懂不懂？」。我陪着笑臉：「不懂，不懂。」「不懂你來幹嗎。換個懂的來。」「好，好，下次必定換個懂的來。」下個月我又瞎作了張報表去稅務局報稅。專管員顯然對我又印象：「怎麼又你來了？」我只好順嘴胡編:「會計懷孕來不了，只好我來。」。「！」 。次日我就找了個會計公司，一月300元錢，之後再不本身跑稅務局了。一直到公司十幾我的，我仍然讓會計公司作帳，公司只有一個出納，沒有專職會計和庫管。隨後幾年業務開展的不錯，沒少掙錢，可年末公司賬上資金卻沒增多少。後來我發現公司只要一過十我的，老闆一人根本看不過來，整個公司就像個篩子同樣，處處都是洞，能剩下錢纔怪。期望公司員工都是焦裕祿和雷鋒，門都沒有，哪怕提成給員工70%，他還會惦記剩下的30%，傻瓜纔不貪污。只有制度健全，讓心數不正的人無懈可擊，才能管好公司。感謝我如今的會計，工做極爲負責。下輩子再辦公司，公司只要有4我的，必定是一個老闆，一個會計，一個出納，一個庫管，打死再不省那點錢了。
   　　這句話放在90%的公司身上是對的，固然，若是您以爲本身是那剩下的10%，也不妨一試。
   　　通常公司只要能堅持個三五年，掙了點錢，老闆就開始琢磨再幹點什麼。大部分人總以爲本身的行業不如別人的行業掙錢，很不幸，我就是其中一個（我以爲本身的經歷整個可編個小企業錯誤大全）。上世紀末，腦殼一熱，開了個飯館，今後厄運開始了。當初本人以爲本身銷售方面很有天賦，開飯館確定沒問題。誰知這該死的飯館光有銷售根本不行，作的很差吃別人最多隻來一次。本人很差吃喝，也沒耐心和大廚琢磨新菜。並且開飯館不光進貨結帳，衛生防疫，工商公共安全專家樣樣要跟上，起早貪黑累的要死，跟開公司不一個路數，本人實在沒耐心，找了個公司部門經理去負責，管得一塌糊塗，半年賠了幾十萬，關門了事。如今誰再跟我提開飯館我跟誰急，去飯館吃飯行，別的一律免談。
   　　如各位有興趣要開飯館，必定先想明白如下幾點：
   　　A: 你是否能起早貪黑吃得了苦
   　　B: 如是接別人轉讓的飯館搞明白上家爲什麼轉讓（不可只聽一面之辭，必定在該飯館蹲兩天）
   　　C: 飯館租金，人員開銷等費用核到天天每張桌子是多少錢，飯館定位，面向什麼層次客戶，一天能翻幾回臺，平均每桌消費多少，毛利率多少，是否能賺回來（必定要掰着手指頭算好，不行連腳趾頭一塊上，不然賠死你）。
   　　D: 附近的工商，衛生，公共安全專家，地痞流氓你是否搞得定。
   　　E: 停車問題。
   　　F: 找大廚。找着後如何管理，是後廚承包仍是流水提成？
   　　G: 你老婆是否願意作採購或找個向你老婆同樣對你忠心的人作採購。
   　　H: 飯館服務員可得管吃管住，並且工資近期增加很快，預算要留出富裕。計算很差你就只能剝削你本身外加你爸你媽你老婆。
   　　I：……還有N多問題本身想吧。
   　　據個人經驗，飯館和美容美髮都很差幹，只要看看報紙上轉讓信息就知道，基本就這兩個行業。
   　　另：本人的副業還曾有過服裝，節電設備等，都沒掙到錢。
   本人比較慚愧，從未在大公司待過，也未系統地接受過管理培訓。剛畢業時雖進入大部委工做兩年，惋惜職務過低，沒學到真諦。一提及管理，總感受別人講得頭頭是道，就好像武俠小說裏的名門正派，而本身則是街頭打羣架的小混混出身，沒有理論，只有教訓。有時感受成功是不能夠複製的而錯誤則是能夠重複的。好比你們就算知曉了微軟運行的每個步驟也不可能成爲另外一個比爾蓋茨，但如有人像我原來同樣不重視財務管理十有八九公司在錢財上會有損失。
   　　在隨後一段時間內，我會把本身的經驗教訓逐步列出，想到哪寫哪吧。不過各位新創業的朋友讀過個人文章後估計還會犯一樣的錯誤，只是但願你們犯的錯誤小點，過程短點，畢竟在岸上看過一百遍游泳教學片下水後還得喝點水。
   　5.關於招聘
   　　這些年沒少招聘，幾年前最多時我一下午面試五六十人。剛開始沒有經驗，每回招人都找最好的，工資一千多的售後服務崗位常常招名牌大學本科生，英語過四級。後來發現，招來人根本留不住。原本簡單工做的崗位中專生徹底可以勝任，找個本科生雙方都不合適，只是在寫公司簡介時方便吹牛。另外面試時應聘人員說的話不可全信，有時對方剛失去工做後比較失落，爲獲得新工做，他們什麼都敢承諾。某次公司招聘商務，崗位工資定爲兩千左右，一個女孩投簡歷面試，本科學歷，3年工做經驗，上份工做工資在兩千五，我問她此次工資比上份工做工資低，可否接受。她絕不猶豫表示沒問題。因爲她比較適合商務職位，我就錄用了她。半個月後，前任商務和她交接完離職後次日她也離職，理由竟然是工資低，搞得公司很是被動。再次招聘我招了個原工資一千五百元的女孩，如今還在該崗位，不但幹得好，並且對工資也很滿意。大部分人對待新工做職位及待遇都是隻能上不能下，能上能下的人太少了，Dengxp應該算一個。
   　　招人的經驗是：寧肯漏過一千，不可錯招一個（源於歷史上某個著名人物語錄）。據個人經驗，公司招聘如低一檔用人，高一檔發工資效果比較好（也就是招三流的人才，幹二流的工做，發一流的工資。固然，以上一流三流都是相對的）。招聘時應不嫌麻煩，仔細覈對應聘人員身份。去年我公司連續發生兩起新員工攜款潛逃事件，打電話找人時對方有恃無恐：反正我應聘時的身份證學歷證家庭住址都是假的，幾千塊錢pol.ice都無論。別說pol.ice還真無論。如今招聘，本地人公司都一一覈實，外地人一概要有本地人擔保，弄虛做假者一律不要。今後再無相似狀況發生。
   　　對於下崗職工我我的有必定偏見。大部分下崗職工，特別是歲數稍大的國營單位下崗職工基本上牢騷滿腹，以爲社會對他不公，並且把不滿情緒及原單位的種種不良習氣都帶到新公司，以爲公司給他什麼福利都是應該的，別人都欠他的，很難融入新公司，踏實肯幹的佔少一部分。大概私營企業不適合下崗職工吧。此外親戚朋友能少用就少用吧，這個話題之後我還將涉及。
   6.老闆儘可能唱紅臉
   　　天天公司裏總有不少事發生，有的應該表揚，有的應該批評。批評和表揚到底該由誰來執行呢？
   　　剛乾公司時，找不着當老闆的感受，平素又最煩管人，因此員工有什麼問題我不多說。結果公司員工自由散漫，誰也不服誰，工做沒法開展。後來以爲再這樣下去實在不行，因而開始板起臉管人，這下新的問題又出來了，公司裏幾乎全部的矛盾都集中到我和公司員工之間，常常有員工當面與我理論是非曲直，這老闆當的真鬱悶，而我又實在不想當一個聲色俱厲的管理者。後來與日本企業接觸多了，發現很多奧祕。日本公司總經理不多罵公司普通員工，對公司底層員工可和善了，但他常常當着員工的面訓斥公司中層幹部，而普通員工犯錯誤則由該員工的直接領導負責處理，固然月底發工資時總經理內心可不含糊，這樣公司不只管理得層次分明，並且員工內心也比較平衡。
   　　他山之石能夠工玉，說幹就幹，咱公司不大，好歹也有幾個主管。因而開會明確職責，誰的手下出問題誰本身處理，別什麼問題都往我這推。日常我通常只表揚好人好事，鼓勵爲主，而主管自身犯錯時我也不多當衆批評，一般是私下交流。時間不長，公司管理順暢了，我在公司裏的形象也大爲改觀，員工更尊敬我了。
   　　有時以爲，老闆對於公司有點像古代皇帝對於國家。若是皇帝很賢明而大臣很昏庸，老百姓一般以爲國家仍是有但願的，大不了清君側，換個大臣了事。而若是皇帝很昏庸，則老百姓一般以爲這個國家沒但願了，開始琢磨造反改朝換代。咱當老闆總不能讓公司員工揭竿而起或用腳表態一走了之吧，既然主管和部門經理享受着公司崗位津貼固然應該爲老闆分憂，該唱黑臉做惡人時就應當仁不讓，而老闆通常應保持一個超然的態度，置身於事件以外，旁觀者清嗎。不過部門經理須要支持時，只要不是原則性錯誤，我一般態度鮮明予以支持。
   7.公司裏的親戚
   　　這個問題，我只有教訓，沒有經驗。還好，老婆工做單位一直不錯，世界500強，對個人小公司沒什麼興趣，所以公司剛成立時，我根據平時耳濡目染的各種狀況，決定儘可能不用親戚朋友。後來公司到必定規模時，外地一個長輩打來電話，說她兒子（也就是我表弟）畢業一年，在當地咱們這個行業的一個小公司當業務員，收入不是很高，但願來北京發展。我這個親戚家庭比較困難，其中一個孩子由於特殊狀況沒法上班，而要來北京的這個表弟我原來見過，如今十八九歲，至關聰明，當時想公司正缺人，用誰不是用，所以我爽快地贊成了。
   　　表弟剛來北京時，吃住都在我父母家，年輕人和老年人生活習慣不一樣，搞得我媽常常找我抱怨。過了一段時間，我將其安排到公司宿舍，算是解決了問題。表弟人很機靈，又會來事，幾個月時間就徹底適應公司環境，並且在部門裏業務完成的很好，提成總在前幾名。後來我發現，表弟常常在公司裏表白本身的特殊身份，對同事吆五喝六，公司其餘員工反響很大。爲此我找他談過幾次，他都表示必定改正，不過收效不大。轉眼一年過去，表弟在這個行業裏已經如魚得水，揮灑自如。這時，表弟找我說他在老家有幾個同窗，又聰明又可靠，但願帶過來一塊兒在公司發展。我想這是好事啊，來吧，照單全收。麻煩開始了。
   　　表弟和他的幾個朋友吃住都在一塊兒，相互之間只說家鄉話，公司裏除了我誰也聽不懂。並且他們雖在不一樣部門，但被部門主管察覺他們相互勾結掙黑錢。表弟很是聰明，他散佈說公司股東之間有矛盾，他是我這一派的，讓他的直接主管不要站錯隊，不然後患無窮。公司很多員工真被他唬住了，過了一段時間，問題才反映到我這來。公司對待此類問題一貫是第一次罰款警告，第二次開除。我和表弟談了一回，他拍胸脯表示毫不再犯相似錯誤。沒過一個月，又有部門主管向我反映表弟的小團伙在幹黒活，並且不但不避諱其餘員工，甚至鼓勵其餘人一塊兒幹。我真的很爲難，再無論該養虎爲患了，我還期望公司作強作大，讓一塊兒創業的股東老有所依吶。長痛不如短痛，一咬牙，我將表弟和他的小團伙陸續請出了公司。公司業務爲此震盪半年。
   　　表弟靠着從公司帶走的客戶，如今還在這個行業作，每一年也掙很多錢還買了車。
   　　親戚朋友能不用仍是不用吧，不然最後親戚朋友也沒得作了。
   　　曾經聽過其餘公司老總講他在公司作大後如何對待親戚。他的五六個親戚在他創業時不計得失幫他幹，作大後親戚跟不上公司發展步調，且佔據高位很差管理。這時，他採起犧牲錢財保全親情的方法：歲數大的給一筆錢幫其另外創業，歲數小的公司出錢送到國外留學並負擔全部開銷，讀成MBA後幫其再找工做從而順利解決這一棘手問題，高！
   8.當老闆和開車
   　　去年回老家，坐一個親戚開的車。親戚剛拿本沒多久，屬於實習司機。一道上馬路又寬又直，司機的手卻在不停地動，左一下右一下，車也在畫龍，我坐在副座上，內心很緊張，繫上安全帶，嘴裏話也少了，腳下直使勁，旁邊車道上的車不停地在按喇叭，還好，最後終於安全到達。回想十年前本身剛拿本時，已經是老司機的弟弟坐個人車也提過一樣問題，當時本身信心很足，根本不理解坐車的人怎麼會有這種感受，如今方纔明白。
   　　總結本身開公司，也常常犯相似的錯。政策朝令夕改，看見別的公司有什麼新章程經常一拍腦門拿來就用，過段時間發現效果很差又推倒重來，弄得公司員工無所適從。原有的提成獎勵方法有的已經很好，通過實踐檢驗較爲合理，員工也承認，恰恰聽完什麼專家講座或看完某本管理書後，不通過深思熟慮並結合公司實際狀況進行改造照搬照抄，馬上從新制定政策，結果會計抱怨很差操做，員工抱怨政策不合理，一通折騰後又改回原樣。
   　　如今常想，辦公司和開車很像，老闆就比如駕駛員，車在路上跑，只要在本車道的兩條白線內就OK，沒必要時刻調整方向盤，不然司機累，乘客累，車還畫龍易出危險，費力不討好。一樣辦公司只要公司運營在可控範圍內不犯大錯，政策就應穩定執行，保持連貫性，讓員工內心有底。小公司老闆權力集於一身，缺少監督，制定政策更應該當心謹慎，否則公司總在調整，員工缺少穩定感，不跑光纔怪呢。想一想當初Dengxp爲何承諾香港迴歸後體制50年不變。
   　9.按時發工資
   　　其實這一條是當老闆最基本的素質。估計每個老闆都不會反對這一點（至少在口頭上不會反對），但實際狀況是不少公司作不到這一點。
   　　公司在平常運營時，會常常遇到資金緊張的狀況，好比月底或年末壓一批貨從廠家拿個高額折扣，作工程甲方押着工程款未能及時支付，銀行貸款到期需當即歸還等等，全部這一切對於老闆來講都是未能及時發工資的充分理由。老闆通常想：又不是不發工資，只不過稍微晚幾天，公司資金緊張，員工應該理解。真實狀況是：不管任何理由，對於不按時足額發工資，員工都沒法理解。員工的工資不是老闆賞賜的，而是他辛苦所得，沒準他正等着到日子拿工資交房租，還月供或支付孩子的學費。未能及時領到工資員工可能立刻就會面臨生存問題。正常狀況下，老闆兜裏的錢總比員工活分些，因此老闆常常想固然認爲員工晚拿幾天工資不要緊。
   　　那麼若是碰到資金緊張時該怎麼辦？通常狀況下，作生意量力而行吧，有多少本掙多少利，不行就找銀行貸款。若是銀行貸不到款，也可公司內部或親戚朋友之間集資，講明用錢的地方，談好借款期及利息，大部分員工對於公司有把握的業務仍是願意參與的。到月底實在發不出工資，若是公司還想繼續作下去，老闆仍是先從本身作起把私房錢拿出來吧，還不夠把房子車子先典當了，資金週轉過來再贖回。
   　　拖欠工資這事有點像吸毒，有一回就會有第二回，只要資金一緊張老闆就會用拖欠員工工資來緩解，結果員工對公司和老闆的信任蕩然無存。調查代表，員工對於公司最沒法容忍的就是拖欠工資，這也常常是某些企業人員流動的最主要因素。
   10.學會說「不」
   　　中國人好面子，「不」字很難說出口，而老闆又是公司的最後一道關口，有時不得不拉下臉說「不」。
   　　咱們公司有規定，公司的錢一概不借我的，固然，特殊狀況員工能夠預支部分工資。前兩年，公司一個骨幹員工找我聊天，他問：「若是公司裏一個員工，對公司貢獻是其餘人的好幾倍，公司會不會借錢給他？」對這個問題我真的很猶豫，想了半天，我說：「公司有規定，公司的錢一概不借我的。」他還不甘心，又問：「對骨幹員工也這樣？」。我說：「對全部人公司一視同仁，骨幹員工工資獎金能夠多發，能夠優惠條件入股，但對於這項規定誰也不能例外。」隨後我問他是否是本身要借錢，他認可說要買房子想借三十萬。我很奇怪，買房可找銀行貸款呀，這個員工說找銀行貸款要付利息和手續費，想着找公司借錢能夠不付利息了。後來我瞭解到他已經有一套住房想着再買一套住房等升值掙錢呢。一年後，該員工由於其餘緣由離職了。想一想當初要是借錢給他，此時還真很差要回來。回絕過一回，之後相似狀況就好處理了。這些年，公司包括我在內的全部股東買房錢不夠都是找銀行貸款，沒人借用公司流動資金。想一想公司再有錢又怎能代替銀行的功能。
   　　有時公司的很多規定都有特殊狀況，但在原則問題上老闆必定站穩立場，規定面前人人平等，所謂不患多寡患不公，沒有不透風的牆，只要開了先例之後其餘員工就很差管了。近些年媒體上不是一直嚷嚷要法制不要人治，必定有他的道理。當老闆該說「不」時就說「不」，不管對誰，雖然當時被人罵難受一下總比公司歇菜難受一生強，有不少公司就由於老闆抹不開面子盲目給別人擔保或隨意借款給人結果最後本身公司倒閉了。當老闆不對本身的公司負責別人是不會爲你着想的。
   　11.不要在公司內部奢望交朋友
   　　 剛當老闆時不習慣管人，總以爲公司裏應該人人平等，你們都是朋友，有什麼事好商量。幹了一段時間後，感受公司裏比較混亂，制度形同虛設，犯錯誤成本很是低，你們平常基本是想幹啥就幹啥，月底工資還誰也不能少發。
   　　一天，一個在大公司工做的朋友到我這待了半天，走時深有感觸地對我說：你這管理要增強啊，在公司半天都看不出誰是老闆，員工既不怕你也不聽你呀。我聽後以爲頗有道理，但具體怎麼作也搞不明白。後來問題終於集中爆發了，公司裏貪污現象嚴重，效率低下，員工以爲沒有奔頭，幾個骨幹本身一合計單挑一灘，十幾我的的公司跑了七八個並帶走了一半客戶。
   　　好在此時我還有另一個較小的分公司，新招了幾個業務員。畢竟本人是白手起家，心理承受能力足夠強，一咬牙從新開始。此次吸收教訓，制定嚴格的規章制度並認真執行，業務很快有了轉機，一年後人員又恢復到十幾個，利潤也超過之前。
   　　想一想仍是本身當初仍是心態不對，認爲本身的公司應象國營企業同樣，人人都是公司的主人翁，人人都平等，你們自覺把事幹好，純粹是扯淡。公司內部你們利益不一樣，崗位不一樣，哪來什麼絕對平等。雖然你們人格上是平等的，但崗位職權工資獎金上怎麼可能平等呢？爲何除了壟斷行業外，大部分國營企業都倒閉了？由於國營企業的經營觀念管理方法不符合目前的市場經濟和社會環境，我以爲咱們從小接受的教育從根本上不符合人的本性。當初紅燈記裏鳩山說「人不爲己天誅地滅」一直被看成反面典型加以批判，其實我如今認爲這話好像符合每一個人天然的第一反應。世人熙熙皆爲利來，令人攘攘皆爲利往，連出家的和尚都明白這個道理。當老闆就當老闆吧，甘蔗沒有兩頭甜，我再也不奢望與公司員工作朋友，一切按規章制度來，只要管理好公司，讓你們儘可能拿到更多的工資獎金，人人都上保險，骨幹員工入股共享公司發展成果，對得起本身的良心就完了。老闆原本就是個孤獨的職業，交朋友就在公司之外吧。
   　　要說規章制度，每一個稍具規模的公司都有一大本，但不一樣公司的管理水平相差可大了去了，關鍵還在於規章制度是否被認真執行，老闆能不能本身承認規章制度並親自或安排專人監督落實。規章制度執行好了，人員管理就水到渠成，一切按規矩來，老闆也無用一天到晚訓斥員工。其實，從辦公司到如今，我沒有罵過任何一個員工，有幾回公司員工離職後又回來，緣由居然都是沒法忍受新公司老闆發脾氣罵人，呵呵，不過我感受如今我在公司還挺有威信，至少朋友來公司不會說看不出誰是老闆了。
   　12.避免當場作決定
   　　影視做品，報紙廣播裏常常有這樣的場景：領導幹部現場辦公或下基層走訪，有人民羣衆扶老攜幼涕淚滂沱地反映當地官員久拖不決的某些問題，領導同志大手一揮，無比激動地斥責那些不做爲的貪官污吏，該免職的免職，該法辦的法辦，幾年解決不了的問題五分鐘以內現場解決，真是大快人心，爽！
   　　當老闆沒多久，公司人員漸漸多起來，個人領導慾望也逐漸膨脹，經常腦殼一熱手一揮解決問題。有一回，業務員甲向我投訴，另外一個業務員乙惡性競爭搶他的客戶，同一單生意故意報低價導致用戶未從甲業務員處購買，公司也在利潤上受到損失。我一聽，很是生氣，這種極端自私的行爲如何可以容忍，因而貼出通知：此擔生意，乙業務員不只沒有提成，並且通報批評，全部提成獎勵歸甲業務員。後來乙業務員反應激烈地找到我說該用戶他已經跟了半年多，價格型號都基本談妥，前些天有次他外出拜訪其餘用戶時該用戶打電話到公司落實細節問題結果甲業務員接了電話，事後甲不只未轉告乙業務員，並且還讓用戶直接找甲業務員本身並許諾更多優惠，差點將生意攪黃。我聽完後很是詫異，怎麼與甲說的徹底不同啊。後又找其餘幾個業務員覈實，乙業務員說的基本屬實。唉，通告已經張貼了，這可如何是好？因而一通補救並制定相應規章制度避免之後相似狀況發生。事後反思：當初爲何不調查一下再作決定呢？若是乙業務員性格內向些沒準不找我申辯直接開路走人了，這對公司損失更大並且公司其餘員工又會有何想法呀。再回想最近常常快速作出一些魯莽的決定，很是後悔，看來官僚的口頭禪：這個問題要考慮考慮研究研究確有其道理。過去的皇帝金口玉言，說的話不能隨便改，今天的公司老闆也不能不過腦子不全面調查隨口作決定，不然每天朝令夕改威信盡失。
   　　如今員工找我解決問題我通常都說：行，我知道了，等我查一下，幾天以內給你回覆。這樣相似錯誤就不多發生了。看來作事不能只圖一時痛快，要全面考慮，職位越高越應避免當場作出決定。要不怎麼不少人感受大公司辦事反應慢，估計若是大公司反應都向個體戶同樣快很快大公司也就變成個體戶了。
   13.政策的制定
   　　通過幾年的努力，公司終於拿到某個著名品牌在北京的代理權，我很是高興。爲完成該品牌在北京整年的銷售任務，公司召開銷售會議，在會上，我詳細給銷售部每一個員工佈置了任務，訂好整年的銷售目標。
   　　三個月過去了，公司代理品牌的銷量未能達到年初制定的季度銷售目標，什麼緣由呢？公司總體銷售不錯呀，只是所銷售產品品牌比較分散，難道是業務員不擅長銷售主打產品？銷售培訓沒跟上？
   　　偶爾聽到業務員之間的對話讓我解開了謎團。
   　　下班後，我正準備走，聽到門外兩個業務員在聊天.
   　　甲業務員：「今天你賣得不錯呀，一單就走了5萬多。哎你爲何不推咱主打產品呀？」
   　　乙業務員：「顧客用慣了另外一個牌子，再說賣那一個牌子利潤多500元，個人提成不也能多一百多嗎。」
   　　原來如此。按說乙業務員不只是公司骨幹並且仍是公司小股東，他尚且如此，更別說其餘業務員了。
   　　我檢討了半天，錯誤還在我。賣主打產品雖然說有時眼前利潤可能稍小，但若是考慮售後服務成本及完成任務後廠家的各類促銷支持仍是利大於弊的，關鍵是這些員工並不關心，他們只關心本身的收益，畢竟人的本性是自私的（呵呵，不符合主旋律，不和諧），仍是公司的銷售政策沒定好。
   　　次日，我從新制定了銷售獎勵政策，向主打產品傾斜，凡銷售主打產品不光有利潤提成，還有流水提成，並且每季度如完不成主打產品流水任務將影響該季度的季度獎。政策一改，立竿見影，當年第二季度主打產品銷量順利完成。
   　　通常來講，公司員工的利益與公司老闆的利益是不一致的，兩者之間常常會有衝突。期望公司員工犧牲我的利益去成全公司利益基本上是天方夜譚。但老闆有老闆的優點，老闆是公司政策的制定者，他能夠利用人趨利避害的本性制定政策，將公司員工利益儘可能與公司利益統一塊兒來，讓兩者一榮俱榮，一損俱損。這樣根本不須要作思想工做，員工本身就朝着老闆但願的方向使勁了。就像古代大禹治水同樣，疏導爲主，堵塞爲輔。一個明智的政策必須符合人的本性，全部那些假大空的言論都應該被摒棄。有些領導（包括我原來就常常想少發獎金，多給員工講人生哲理）在臺上給員工作報告大道理一套一套，說的話有時本身都不信，如今誰比誰傻呀，無利可圖，政策不對頭再講大道理也沒用。上個世紀農村實行土地承包制改革，一包就靈，歸根到底仍是由於政策終於符合了人的本性。
   　14.矬子裏拔將軍
   　　公司銷售部很長一段時間沒有主管，十幾個業務員都由我來管，不是我不想設立主管，而是以爲部門裏幾個骨幹能力差很少，沒有特別突出的，而且因爲行業的限制及所制定的銷售政策決定了每一個業務員基本上都是單打獨鬥，相互之間合做不多，日子長了你們都變得比較自私。而其餘員工能力與骨幹員工比差的比較多，流動性也比較大，所以銷售部無部門負責人。
   　　因而天天我除了與其餘幾個部門經理溝通外還得對銷售部十來我的事無鉅細進行管理，煩死我了。銷售部有事與其餘部門協調時因爲本部門無主管，其餘部門經理常常不買帳。地位不對等呀，因而又來找我，唉。
   　　實在難以忍受，矬子裏拔將軍也得提拔一個銷售部主管。
   　　因而制定提拔標準，再根據業績，能力，與其餘同事相處是否融洽等考覈，終於選出了一個主管，雖然不是很理想，一邊幹一邊培養吧。
   　　一年過去了，主管並不十分出彩，但平常事務倒也管得層次分明。原來公司到貨時須要卸車，銷售部公共區域衛生須要打掃，節假日值班安排等頭疼的事都須要我親自去指派，有時還得又唱紅臉又唱黑臉。如今好了，有主管了，既然每個月多拿幾百元崗位津貼固然就得承擔更多責任，食君俸祿爲君分憂嗎，我只要找到銷售主管，讓他安排就好了。此外如聯繫廠家安排新產品培訓，與其餘部門協調等工做我都交給銷售主管去作，一年也未出什麼大錯。看來有個平凡的主管也比沒有強呀。人的能力不是天生的，就像蜜蜂同樣，剛出生時你們都同樣，只要從小餵它蜂王漿，按蜂王培養，它就能成長爲蜂王。
   　15.有些事情越透明越好
   　　但凡老闆，公佈各類銷售政策時基本都會對商品的實際成本有所保留，不管是對公司員工仍是合做夥伴或下級經銷商，老闆通常都不交實底。
   　　2006年咱們因業務發展須要在北京周邊的一個城市設立了分公司，分公司是採起收購當地一個合做夥伴部分股份，我公司派駐骨幹員工的形式開辦的，當地合做夥伴公司的老闆馬總繼續當總經理,負責平常經營。因爲對方是一個成熟的盈利企業，因此不用擔憂新開公司第一二年會賠本的問題。當初合做時你們商定：分公司做爲我公司所代理某項產品在當地惟一經銷商，享受我公司從廠家進貨相同底價及一樣的各種促銷政策，接受總公司各種業務業務指導，年末分公司利潤雙方按股份比例分成。
   　　一切走上正軌以後，我將與分公司合做的各項業務交由公司管理渠道的副總經理老何負責，直到年末，相安無事。
   　　第二年，矛盾出現了。因爲分公司從總公司進貨須要開增值稅票，並且每次都需總公司派車將貨物從廠家庫房提出送到貨運站再發至分公司所在城市，這就會產生很大一筆物流和稅務方面的費用。
   　　老何考慮到費用沒地方出，因而在新的一年給分公司發產品報價及廠家政策時暗自留了2%。沒有不透風的牆，分公司馬總在這行業裏經營多年，與全國各地經銷商都有聯繫，不到一個月，就看出了老何所提供的銷售政策有問題。在一次廠家的銷售會議上，馬總找老何對質，老何固然極力掩飾，兩人幾乎翻臉。
   　　馬總對老何完全失去信任，直接找到我，提出這個問題如不解決，雙方沒法繼續合做。
   　　我好言安撫，將與廠家簽定的本年度代理協議原件和盤托出，同時將從廠家庫房提貨及發貨的費用，資金佔用費用，倉儲費，開發票所需交的稅等詳細列了個清單逐一計算，計算結果大體爲流水的2%。馬總看完後內心順了氣，坦言只要在廠家銷售底價及政策上對他不加隱瞞，這2%的費用他徹底可以理解並接受。我接着承諾利用雙方合做銷量大的優點向廠家申請爭取更多額外的銷售支持，必定讓分公司享受到比本身作更優惠的價格及政策。馬總滿意而歸，一場糾紛煙消雲散。我想：其實合做夥伴所要求的只是一個知情權，一個平等了解廠家真實銷售政策的權利。
   　　在通信極其發達的今天，幾乎很難保守什麼祕密。那種城南布頭便宜兩毛城北半個月不知道的狀況不再會出現了。只要不涉及我的隱私不影響公司根本利益，我公司各項事務基本都是透明的。商品的底價向全部業務員公開，只是事先向他們說明物流倉儲稅金等各項費用的計算攤銷方法，規定銷售最低價，其餘一律由業務員本身作主，這樣不只加強了員工與公司雙方之間的相互信任並且簡化了不少銷售中間環節，提升了反應速度。
   16.發勞保用品
   　　剛成立公司時，習慣了國營單位那一套，時不時在過節時發點勞保用品，飲料食用油之類，每回公司派車採購回來，亂哄哄一陣忙，員工每人拿到手後有的用自行車馱，有的打車，還有的零打碎敲往家拿。後來公司人逐漸增多，業務也忙了就逐漸中止發勞保用品了。
   　　去年春節前去一個朋友公司，正遇上他們過節前發東西，每一個員工兩大捆衛生紙，一小桶食用油，幾大桶可樂，一箱蘆柑。十幾個員工每人前面一小堆，很多人正發愁怎樣往家拿，打個車吧不值，坐公共汽車吧又拿不了。
   　　我進了朋友辦公室，他正在算帳呢。見我進來嘿嘿一樂，對我說：
   　　「看咱們公司熱鬧吧，正發過節的東西呢。」
   　　我問他：「發那些東西幹嗎，又很差拿。」
   　　朋友故做高深地對我說：
   　　「這你就不明白了吧，我過節發這些東西讓員工拿回家，員工家眷一看就以爲咱公司福利待遇好，員工多有面子啊，這些東西攤到每人頭上才一百多元看起來又一大堆，多合算呀。」
   　　我又問他：「你公司員工不一直嚷嚷要上勞動保險嗎？有錢你還不如把保險給員工上了」
   　　「誰上那個呀，每人每個月公司要多負擔好幾百元。」
   　　節後，朋友公司的業務骨幹走了很多。
   　　三月份我公司招聘，應聘人員中就有一個曾經在朋友公司幹過。
   　　我問他：「你爲何離職呀，原來公司不是挺好的，過節還發東西哪。」
   　　他不屑一顧：「就那點東西，加起來也就百十來塊，蒙誰呀。勞動保險不給上，年末獎金不兌現，老闆算得也太精了。」
   　　聽了這話，我不由汗顏，早幾年發勞保用品時我心裏深處也想着能省點獎金什麼的， 那時員工私下不定怎麼發牢騷呢。
   　　如今這社會，誰比誰傻呀，老闆知道衛生紙不值錢員工同樣也知道，商品供過於求，超市要啥有啥，明碼標價。當老闆的作決定時最好仍是站在員工角度考慮考慮，這樣才能儘可能少犯低級錯誤。不然老以爲本身比別人聰明遲早要摔跟頭。
   17.財務制度之簽字與憑證
   　　幾年前的一天，我正在座位上改廣告稿，忽聽到財務室傳來爭吵的聲音，不一會，出納小麗與業務員小馬臉紅脖子粗地走到我跟前。小馬說：
   　　「上週五我把一張三千元的支票交給小麗，今天會計又讓我交貨款，我說交給小麗了，可小麗不認可。」
   　　小麗委屈地直掉眼淚：「我根本就沒收到那張支票，我剛翻遍了全部的票夾，又查了銀行對帳單，根本就沒有。」
   　　小馬說：「我明明放到小麗桌上，怎麼會沒有呢!」
   　　小麗說：「經理您能夠問問財務室的人，他們都能證實我絕對沒收太小馬的支票。」
   　　一場糊塗官司，吵得我頭都大了。
   　　我說：「再去財務室仔細找找，牆角櫃子後面桌子低下都翻翻。」
   　　10分鐘後，財務室傳來一陣歡呼，支票從兩張桌子的夾縫中找到了。
   　　這件事對我觸動很大，財物流程還有漏洞，萬一這張支票找不到，算誰的責任？真讓我判斷，我也沒法決定。一直以來，公司對現金的管理比較嚴格，凡業務員交回現金，都由當班出納現場收好並驗明真僞，而後開具現金收據交給業務員，收據上寫明金額，交款人，客戶名稱，日期並由交款人簽字確認。業務員將收據的一聯交給會計作帳，會計天天根據現金收據對公司現金結存進行盤點。現金方面這些年從未出過差錯。但對支票的管理相對鬆懈，通常就是由業務員交給當班出納完事。
   　　在這件事發生之後，公司馬上修改流程，規定凡當班出納收到業務員交回的支票後，必須在業務員工做單上簽字確認，而業務員事先也須在工做單上註明所交支票的支票號及金額，若有糾紛，隨時備查，這樣一環套一環，責任明確了，就很難再發生相似糾紛了。
   　　總結這些年的教訓，我以爲辦公司，財務制度必定要健全並被嚴格執行，公司大了，人員素質良莠不齊，若是財務制度上有漏洞，不免有人會加以利用並不是法得利，這樣不只公司利益受到損失，並且起了一個壞的帶頭做用，其餘員工會以爲本身不利用公司財務漏洞相對來講就是吃虧，如此下去公司風氣愈來愈壞，老闆到時哭都來不急了。千里長堤潰於蟻穴，任何小的財務漏洞都應予以彌補。同時，原始憑證亦極爲重要，好腦子不如爛筆頭，誰也不可能記住半年一年前每一筆花銷的細節，而一張規範的原始憑證正好能夠彌補這一點。財務制度及規範自有他的道理，有時看起來連老闆的自由也限制了，但財務人員是否配齊，財務制度是否健全正是作企業和幹個體戶的重要區別之一，當咱們從單幹或夫妻店發展到三五我的的時候，這一環節是不管如何也繞不過去的。惋惜當初本身比較愚笨不懂這些，也沒有過來人給我指點迷津，因此創業之初我走了很多彎路，要不早發財了。
   18.關於股份制，分成與年終獎
   　　各公司搞股份制方法是不同的。上市公司的股價怎樣計算怎樣轉讓我也不太明白，估計你們都得考慮公司固定資產，流動資金，年盈利能力，無形資產，市盈率，負債率等幾方面吧。
   　　我公司員工入股，什麼無形資產，市盈率等都未計算在內，老闆讓利，員工實實在在獲得實惠。咱們只算公司的淨資產。每一年年末會計出張報表，列清楚公司的固定資產，流動資金，應收應付，待攤折舊，當年利潤，費用稅金等等，明明白白，對於但願入股的骨幹員工所有公開。由於日常員工對我十分信任，大部分人連報表看都不看，只要明白公司淨資產值多少錢，投資入股後每一年大概的分成比例和增值比例就滿意了。固然正規的方法應該讓第三方會計師事務所進行資產評估並出具報告，但員工都認爲不必我也就樂得省事。員工入股後，公司給每一個人一張收據，寫清楚該員工出資金額，再與每一個股東簽定一份入股協議，寫清楚員工實際出資金額，佔公司總股份百分比，每一年分成方案，雙方權益責任，退股方法等等，雙方簽字蓋章，各留一份，一切OK。至於五年後如員工想要退股，咱們定的是或者按當時公司淨資產計算股價贖回，或者按員工實際投資額的三倍贖回。如今公司第一批股東入股時間早已超過五年了，因爲公司發展不錯，還未發生退股現象。
   　　入股時我發現一個現象：銷售部員工入股最積極，財務部員工入股最消極。這大概與兩個部門員工平常工做性質與看問題方法有關吧。銷售人員作事老是比較積極衝動，容易只注意事情有利的一面，忽視不利的一面。財務人員作事比較謹慎，看問題容易忽視積極的一面，只看到消極的一面。因此在公司每當作重大決定時我常常同時聽取這兩個部門的意見，並在不一樣意見當中權衡協調。
   　　蒙牛老闆牛根生說的好：財聚人散，財散人聚。將公司股份分一部分給員工不只留住了人才，並且還能激勵員工更好地爲公司工做，由於給員工股份的同時也賦予了員工相應的責任，當老闆將公司50%以上股份分給公司員工時他必定感受到肩上的擔子輕了不止50%，每一年他就能踏踏實實地陪家人放鬆度假去了。其實公司老闆控股並不必定要佔公司50%以上股份，若是其餘小股東每人所佔公司股份比例都不到5%那老闆股份只要佔到公司總股份的20%至30%就已是公司絕對大股東了，當老闆總不至於當到公司全部小股東都團結起來發對你吧。
   　　頭些年我每一年將公司當年盈利的30%用於分成，雖然總數很多，但對於小股東來講，有些不疼不癢。近兩年聽取高人建議，一方面公司自有資金目前足夠支撐平常運轉，另外一方面最近通貨膨脹率過高，我索性將年末分成的比例提升到當年淨利潤的60%，消息一公佈，公司小股東樂得嘴都合不攏了，一些原來猶豫的員工也紛紛向我打聽入股的事。
   　　年終獎從前一貫是我親自分配，如今公司人多了，我不可能瞭解公司每一個員工在這一年裏的工做細節，所以，公司就根據當年效益定個年終獎總數，我再根據年終獎總數及各部門貢獻和部門人數按比例分配到各個部門，讓各部門經理與人力資源經理參照考覈標準分配到每一個員工，最後我只要根據每一個部門這一年的工做業績評定部門經理的年終獎就能夠了。
   　　之前年末分成與年終獎財務上都是做爲費用在第二年按月攤銷，方法不甚科學，現改成當年按月計提，每個月在利潤中將這部分費用預留出來，這樣年末發獎金時就能作到心中有數，每部門在計算年終獎總數時也有依據了。
   　19.關於漲工資
   　　想起這個問題我就頭疼，這兩年物價上漲厲害，通貨膨脹率很高，壟斷行業及國家公務員紛紛大張旗鼓地漲工資，公司員工也不時議論紛紛，常常問我：「老闆，咱何時漲工資呀。」
   　　我也想給你們漲工資，但咱們所在行業銷售的產品恰恰每一年都在不停地降價，利潤空間愈來愈薄，並且因爲須要給每一個員工上五險一金，公司的用人成本每人每一年比幾年前增長了近萬元，只不過增長的部分沒發到員工手裏，通常員工看不見。唉，地主家裏也沒有餘糧啊。
   　　管理書上常常說：要給員工樹立遠大理想，創造發展空間，制定我的職業規劃，分析公司現狀及長遠規劃，激勵團隊精神，激發員工士氣。經過這些年的實踐，我發現要完美作到以上幾點真的很難，我本身就不善言辭，給員工作報告更不是個人長項。再說光有精神力量缺少物質獎勵管得了一時管不了一世。漲工資的問題不可迴避。
   　　除股東外的大部分普通員工對於公司的經營困境並不感興趣，員工認爲公司經營很差是老闆沒本事，個人工資該漲還得漲，若是漲不到我滿意的程度，那麼我就用腳投票，只要找到比如今收入高的職位就拜拜走人。
   　　既然這個問題迴避不了，就得想法解決。根據二八法則，公司80%的利潤都是由20%的骨幹員工創造的，所以公司的首要問題就是留住這20%的骨幹員工。給20%的員工漲工資公司仍是負擔得起。另外80%的普通員工工資根據工做年限適當調整，多作思想工做，若是還不行就一切隨緣吧。經過近幾年的狀況看，85%的骨幹員工比較穩定，公司經營沒有產生大的波折。
   　　公司有一個部門，一共有三名員工：張師傅，王師傅，李師傅。來公司前三人全是國營單位下崗職工，其中張師傅來公司六七年了，比較踏實肯幹，王師傅來公司四五年，中規中矩，李師傅來公司兩年，工做中有時愛偷懶，常常發牢騷。這天，李師傅找我說：「經理，咱們部門工資很久沒漲了，師傅們日常工做都很辛苦，您看是否是意思意思，工資往上漲漲，要不應影響工做積極性了。我跟幾位師傅合計了一下，想找個時間和您一塊開個會討論一下。」
   　　我一聽，明白了，這李師傅私下準作好了部門其餘人工做，想要一塊兒向我發難呢。此風不可長，不然公司人人都學他豈不亂套了，再說該部門平均工資在同行業裏已高於平均水平。因而我回答道：
   　　「這兩天我很忙，要不後天下班我們開個會吧。」
   　　「好嘞。」李師傅笑了。
   　　次日，我找了個機會將張師傅叫進辦公室，先聊了聊家常，對他的平常工做予以確定，而後對他說鑑於他工做一貫比較努力，從下月起每季度給他單獨增發一部分季度獎，但這額外獎勵只有他一人有，但願他保密，最後問他對該部門現有工資的見解。他說：
   　　「經理，其實我以爲現有工資也差很少了，固然對於工齡長的老員工稍微有點低，您給我漲了季度獎後我就很知足了。我保證好好幹！」
   　　下午快下班時，我又將王師傅叫進了辦公室。一樣，先聊了會家常，而後我對王師傅說：
   　　「今年公司盈利方面比較困難，可能暫時沒法都漲工資。因爲業務量降低，大家部門估計很快須要精簡一我的，另外兩我的會比較忙一些，公司在年終獎上會有所考慮，對留下的二人適當增長。你對此有什麼好的建議？」
   　　王師傅考慮了下說：「經理，我明白了。我以爲目前的工資還行，漲工資的事等公司利潤增長時您天然會考慮。我沒的說，該怎麼幹還怎麼幹。」
   　　第三天下班時，會議如期舉行。
   　　首先，李師傅先發言：「經理，咱們三個師傅商量了下，都以爲目前的工資水平比較低，公司是否是考慮給漲漲，要不應影響你們工做積極性，這不對公司也很差嗎。」
   　　我說：「目前的大家部門的工資在同行業裏已經算比較高的，今年市場環境很差，公司正在調整，又上了新的項目，估計利潤會比去年少一些，但願你們克服一下，等公司利潤增長後你們工資都會增長。」
   　　李師傅很不高興：「經理，公司利潤的事是公司經理考慮的事，跟咱們不要緊。一個公司利潤降低是老闆沒本事，員工工資不該受影響，該漲還得漲。再說咱們出來打工不就圖個掙錢嗎，發多少錢咱們就幹多少活，是否是二位師傅？」李師傅轉頭問其餘人。
   　　張師傅和王師傅什麼表情也沒有，一聲不響。
   　　會議又進行了二十分鐘，基本是我解釋幾句，李師傅慷慨激昂幾句。忽然，張師傅說：「經理，我想起來了，還一個活今天必須幹完，我得立刻走。」
   　　「行，辛苦了，您去吧。」我回答。
   　　「經理，」王師傅趁機也說：「我鬧肚子，得去上個廁所。」
   　　「去吧，去吧，上廁所能不批嗎。」我說到。
   　　一瞬間，除我以外，只剩下目瞪口呆的李師傅坐在會議桌前。
   　20.充分運用科技手段進行管理
   　　現代科技突飛猛進，解決了很多管理上的難題。
   　　公司剛成立時，上下班考勤是靠考勤員來記錄的，但這存在不少問題：首先，沒法保證考勤員本身天天按時上下班，其次，考勤員請假時公司沒人接替負責記錄考勤，再者考勤員與公司其餘員工關係有近有遠，誰也不能保證考勤員一年365日每天公正無私。
   　　九十年代後期，打卡鐘逐漸普及，公司也購買了一個打卡鐘，放在公司門口，員工上班或下班時拿本身的考勤卡在打卡鐘上打印個時間，月底人事部一統計一目瞭然。可隨後立刻出現了代打卡現象，關係好的員工互相幫忙代打卡，雖然公司每回抓着代打卡的都會重罰，但仍屢禁不止。
   　　進入新世紀指紋技術漸漸成熟，公司只花幾百元買了一個指紋考勤機就完全解決了以上問題。
   　　到目前爲止，公司還未發生員工互相藉手指頭幫忙輸入指紋的現象。
   　　隨着公司銷售網點逐漸增多，辦公地點愈來愈分散，管理起來也日漸麻煩。有時某種商品甲門市積壓半年賣不出去，乙門市接着用戶訂單又從新進貨，門市之間信息相互溝通不順暢。
   　　四五年前，公司花重金購買了網絡版財務軟件，使公司各門市，北京總公司與外地分公司之間作到了實時溝通。公司全部庫存商品一目瞭然，每一個業務員的每筆業務隨時可查，應收應付帳款明明白白，各種報表隨要隨有，我不再用老問會計：如今庫存多少？帳上還剩多少錢？某某某這月銷售額多少了？只要有臺能上網的電腦，不管什麼時候何地，動動手指頭，我所須要的數據當即就會出如今眼前。
   　　最近爲了提升售後服務部門接電話的質量，減小與客戶的糾紛，公司在集團電話上加裝了錄音卡，天天全部的呼入呼出電話所有錄音，售後服務部門的客服人員按期開會聽電話錄音，分析每人接電話的優缺點，你們一塊兒討論提升。過了一段時間，我發現不只客服人員接電話水平有所提升，並且公司電話費也節省很多，大概電話一錄音員工很差意思再用公司電話打私人電話了吧，真是一箭雙鵰。
   　　運用科技手段管理公司，不只效率大爲提升，並且能儘可能避免各類人爲因素所引發的誤差。如今人工成本愈來愈高，購買先進設備代替人來完成工做對公司來講是個節省成本的好方法。
   　21.從結果管理到過程管理
   　　一直以來，公司基本上採用的都是結果管理，每一年年初定好這一年的各項任務指標，而後再根據公司總的年任務向下分配到各個部門，部門繼續向下分配到每一個人，每一個人將一年的任務參考上一年的歷史狀況細分到新一年的每月，公司依據每人每個月的任務制定考覈標準。每個月月初財務部彙總算出上月各員工的實際完成任務狀況，將報表交到部門經理和總經理處，經理研究完上月報表再製定新的政策並對未完成任務員工進行個別輔導或調整。以上傳統方法循序漸進，比較可行，但因爲目前競爭愈來愈激烈，市場變化加快，公司原有的管理方法有點跟不上競爭對手的節奏。若是問題在本月初出現，下月初才能反應到報表上，經理根據報表修改銷售政策在開會佈置下去，40天已通過去了，有時候40天足以把小問題拖成大問題。
   　　前一段時間瞭解了戴爾對銷售部的管理方法，戴爾剛開始也是對銷售人員一月一考覈，後改成一週一考覈，最後改成一日一考覈。天天晚上，銷售主管將銷售人員的當日銷售報表收上來後分析總結，完成任務的OK，完不成任務的挨個留下來單獨輔導，分析失敗緣由，制定新的行動方案，規劃次日的任務，次日晚上再對前一天制定的方案進行總結考覈並從新制定下一天的方案。這樣改進以後，戴爾銷售部的業績大爲提升，固然，銷售人員也快被逼瘋了，聽說不多有人能在戴爾銷售部門忍受三年以上。
   　　他山之石能夠攻玉，雖然目前我公司要作到一天一考覈還有點不現實，但作到每週一考覈仍是能夠的。因而咱們將業務部門的報表改成一週一彙總，每週一必須將上週每人的業務開展狀況及任務實際完成狀況總結並覈實，對於異常現象馬上採起措施，對於任務完成較差的員工立刻單獨交流，弄清緣由，及時解決問題。新措施實行了一段時間後，我感受公司對市場反應速度大大提升了，對業務方面的實際狀況各級經理也基本作到內心有底，當月問題沒必要積壓到下月初才被發現解決了。
   　　我一直在琢磨，是否非業務部門也可採起過程管理呢，這樣公司總體反應速度將大爲提升，各類問題就會被及時反應出來並獲得解決，執行力也會大爲增強。不過，非業務部門因爲沒有具體數字硬指標考覈，要想達到過程管理的要求估計比較費時費力。