聊聊自驅團隊的構建（四）

聊聊如何構建自驅團隊（4）

本文聊聊一個議題，構建知識型組織。

1 背景

研發團隊最重要的一件事莫過於重視知識工做的開展了，尤爲是以.NET爲主要技術棧的企業，隨着招人成本的不斷提升，依託團隊組織創建的知識型隊伍，按期開展培訓，促進團隊總體能力的提高是確保組織得以開枝散葉，快速發展的惟一先覺條件。

（相對而言，java技術棧的企業可能稍微好一點，因爲火熱的開發者市場，較低的招人成本使得企業無需在團隊建設上花費過大的精力，更不用處心積慮的安排內部培訓了，大不了不合適就換人唄。。但.NET企業仍是不能這麼大氣。。。

在德魯克的《卓有成效的管理者》中指出了這一點：當今時代的許多行業，與咱們父輩所處的時代最大的區別就是從普通工人，變成了知識貢獻者主導的時代。

固然，雖然咱們依然是打工人，但咱們已經再也不是簡單的靠出賣勞動力來得到收益，而是靠本身的知識來進行創造價值。那知識型組織或許最明顯的問題就是【知識的壁壘】。

而要想打造自驅型組織，顯而易見，主要是經過打破知識壁壘，確保團隊共識達成，實現勞動生產率提高。但這樣的理解顯然過於堂而皇之，毫無養分，讀者確定不喜歡，仍是得換一個角度來解讀。。。

昨天，做爲程序員的我跟我老婆聊天，說每次吵架，最怕的是她說出這樣的話：

你這我的，能不能有點自知之明？

一旦這麼說，註定會矛盾升級，大概「自知之明」就是阿克琉斯之踵，輕易不能被外人直接指出來。一樣，這樣的話做爲技術管理者也不能說，一旦說出了這樣的話，顯然會造成暴力溝通的效果，讓團隊成員心裏產生很大的心理壓力。

可是現實狀況可能真實如此，做爲筆者的我，最難達到的目標，也許就是「有自知之明」。那團隊成員呢，或許也面臨一樣的問題。

2 知識型組織的現狀

假設有一個這樣的矩陣，這個矩陣的橫軸是我，縱軸是成員成員，，以下圖所示。

這張圖鮮明的表達了軟件技術團隊中，關於某些共同知識的理解維度。這裏的共同知識包括且不限定於某些項目管理流程、技術術語、行業概念、基礎技術的用法或方法等等，但凡你能想到的問題，可能都會涉及到這個領域，且沒有下限。意味着任何你覺得是對方必定知曉的知識，都有可能會觸及對方的知識盲區。

這張圖描述了以下四種狀態。

（固然，我並不清楚這張圖的表述是否正確，有可能一樣觸及了個人知識盲區）

一、我不知道他不知道

這是一種雙盲的狀態。因爲人與人之間知識體系的難以復刻，常常刷新知識的技術管理者老是會陷入這樣的困境，「我覺得你都知道」，實際上，「實際上對方壓根就不知道」。

固然，「我不知道他不知道」也是有時技術從業人員在職場得到更高薪資待遇的籌碼，在這個雙盲的場景下，「我」僞裝本身是專家，對方也沒辦法驗證「我」不是專家，「我」利用了對方的信息不對稱，「因而」得以達成某些「不可告人」的目的。不過大部分狀況下，其實經過試用期已經可以看出對方是隱藏實力，仍是沒有實力。

不只如此，還會遇到一種現實問題，「對方不知道我不知道他不知道「，對不起，說得太繞口了。例如，當技術管理者在團隊中開展一些敏捷活動時，雖然常常提到什麼叫作」敏捷「，但也許某些團隊成員確實歷來沒接觸過敏捷，而又礙於情面，對方很差意思提出本身不知道這個概念。同時，對方也覺得技術管理者知曉他並不清楚敏捷，後期還會給他作培訓，結果就會陷入雙方都保持沉默，雙輸的囚徒困境之中。

久而久之，團隊將陷入嚴重的責任病毒困境，自驅將成爲一種笑話。

二、我知道他不知道

這是一種相對良性的狀態，經過事先知道對方的知識盲區，咱們能夠針對性的開展某些活動。

三、我不知道他知道

這也是一種相對良性的狀態。技術管理者與團隊成員間存在的某些知識互補，剛好可以促進團隊的進一步融洽。

四、我知道他知道

這是咱們所須要達到的最終極目標。

知識分享的目的和方式

1）

分享的最終目的是實現團隊成員都「知道」「我」（做爲技術管理者）想讓他「知道」的知識的過程（好吧，有點繞口）。從這一點上，你得作的最重要的事情，是打破知識詛咒。

知識詛咒，又稱專家盲點（Curse of knowledge）是一種認知誤差，指人在與他人交流的時候，下意識地假設對方擁有理解所須要的背景知識。Robin Hogarth首先提出該名詞.[1] 。專家盲點也是教育的重大阻礙之一[2]。

2）能夠採起的方式

1）雖然互聯網飛速發展，依託互聯網開展的視頻培訓活動雖然可以解決時間、空間的限制，但顯然人與人時間的面對面溝通依然是促進彼此融合的最好形式。並且儘可能經過面對面的溝通，文字與語言存在自然的差別，若是在微信聊天過程當中長篇大論，每每會讓人心理上產生抗拒心理，若是在技術管理者再夾雜一些我的情緒或傲氣，只會讓團隊離心又離德，根本起不到團隊建設的目的。

2）從組織出發，創建成體系的知識結構看似簡單，但知識的累計和長期維護，卻須要花費大量的時間和精力，大部分公司可能都沒有足夠的精力開展，依託現有互聯網上的知識+企業內訓相結合，有助於知識的系統化和長期更新。

3）從內部培養講師，或者有意識的構建知識型組織，經過不斷的開展知識共建的機制，經過有意無心的激勵和塑造知識分享的氛圍，每每是最好的內在驅動效果。

4 結論

從企業實際出發，建設符合公司實際狀況的知識結構和培訓體系，是塑造自驅團隊長久戰鬥力的關鍵，固然，培訓也好，知識體系也好，惟一不能解決的問題大概就是「令人學會」某些東西，由於從企業實際狀況出發，培訓只是令人造成滲透式溝通的知識概念，卻不能確保開發團隊成員徹底體會到知識的妙用，最終可否真正掌握，仍是得看開發者自身的悟性和適當的契機。