聊聊如何構建自驅團隊（3）

聊聊如何構建自驅團隊（3）

「道「和」術「

對於技術出生的管理者在進行問題思考時，總會深陷「術」和「道」兩層維度問題的困擾：「道」就是平時你們提到的理論實踐，而「術」則是與實際相匹配的一些方法。

敏捷項目管理爲構建自驅團隊提供了一些框架，利用這些框架，當然可以對構建團隊發揮不錯的做用，但事實上在許多人看來這些依然是「術」。

尤爲是在敏捷理念已經深刻人心的今天，「中國式敏捷「已經如此的濫觴，有時自稱公司是敏捷管理，還會帶來反效果。許多人都說：敏捷就是加班，敏捷就是沒計劃的加班。爲什麼今天的敏捷會讓許多人畏之如虎？

思考一下緣由，術確實相對來講更容易」抄「，但」道「卻須要對不只僅是」抄「，而是須要許多悟性。許多人都有深入的感覺，一樣用敏捷，爲啥有的團隊團結如一根繩，有的卻人心渙散，毫無戰鬥力？

或許是由於若是不能將敏捷管理賴覺得生的原則深刻貫徹到管理實踐過程當中，僅單純的套用這些工具，估計也很難激發團隊的積極性，構建起自驅的敏捷團隊吧。

尤爲是在互聯網技術飛速發展的今天，軟件團隊深陷物慾橫流的大時代之中，很容易就被外界的誘惑所吸引，爲管理者期待依託簡單的引入敏捷管理工具，就能構建自驅團隊，顯然純屬癡人說夢。那究竟有哪些是影響團隊成功的必備因素呢？

「企業文化與價值觀」

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談起企業文化，大概是個萬金油的話題，按照大多數讀者的習慣（包括筆者本身）看到大談企業文化和價值觀的文章都會直接關閉，也許說明你們對該問題已經麻木不仁了。。。。。

在這系列思考博客的第一篇中，就有讀者提出了這個問題：

試圖創建由豬組成的團隊，首先仍是得靠企業文化和價值觀的引導，單純試圖經過幾回團隊建設，就能建設優秀的團隊，實際上是癡人說夢。

我也很是認同這樣的觀點。企業文化有點虛無主義，形而上，老是讓人難以琢磨。

固然，有的企業老闆們是如此的重視企業文化，甚至爲了營造企業文化花費了較大的代價。有靠培訓來完成企業文化建設的，老闆試圖從外部請幾個培訓講師，就能給公司帶來一波新鮮熱潮，似乎公司就完全完成轉型了；有時請培訓講師還不夠，就招幾個大佬，而後帶一波狼性文化，但因爲業務沒跟得上，反而很快就涼涼了。

也許有時你們覺得公司發展得如此迅猛，是由於先進企業文化的方向引領，其實不少時候企業發展都是靠人口紅利或資源優點，與企業文化關係不大。

企業文化有時不過是用以維繫團隊成員的一種精神紐帶，有時確實又是激勵公司正向發展的核心因素。羣體的人心複雜性就在這裏，企業文化存在的時候，感受不出有啥好的，不存在的時候，總感受差了一股精氣神。

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價值觀則或許更容易爲你們所能理解。團隊做爲一個羣體，老是會無形中造成本身共同的思考方式，而沒有共同的價值觀，則很難長久的存續下去。

企業核心價值觀是企業在發展過程當中不斷造成的一種基本價值觀念，也是企業維繫經營活動的所推崇的基本信念和奉行的目標，他的基本做用是告訴咱們什麼能夠作，什麼能夠作，以及如何作才能得到更快的價值收益。

最淺層次的理解價值觀或許就是我付出勞動力，而老闆付出報酬。若是你給個報酬，就說明你承認個人價值，也承認我對於團隊的付出，相反，若是你以爲本身的付出與得到的價值不對等，也天然而然會產生想要別樣的想法。

但除了這種價值觀，成熟的職場人或許還有其餘的價值觀，我沒必要對你保持忠誠，人與人之間談的是共同的目標和理念，並在相處的過程當中，不斷的造成不侷限於經濟利益以外的認同感，甚至同理心。這種彼此的互相認同，也將更有助於價值觀的進一步向更普遍的羣體播撒。

而做爲技術管理者，不光得想着技術先進，更得從深刻體會企業價值觀，時刻從企業核心價值觀中尋找激勵本身不斷奮進的目標，再帶領團隊不斷迎接挑戰。

「團隊溝通之殤」

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在敏捷宣言中，「個體的互動」做爲一種很是重要的理念，雖然已經深刻人心，但執行過程卻總不盡如人意。尤爲對於軟件研發團隊來講，這種「互動」的過程恰巧是最重要，也最缺的一種實踐。成也溝通，敗也溝通，許多人都深入的理解這個問題的存在，但卻依然忽略了細節。

拙於言辭、悶騷、甚至在外人看起來有點木訥，大概是大部分軟件工程師的特色。

最近在閱讀一本小說《陀斯妥耶夫斯基小說集》，被該小說集中許多篇幅浩繁的故事所吸引，當時爲很好奇爲啥你們都習慣了俄羅斯戰鬥民族的特色，話很少說，上手就是乾的特色，但俄羅斯的做家卻老是寫出這些長篇大論、思考深入的文字。

從另一個故事中看到了一句這樣的評論：說俄羅斯人民冬天比較長，大多數時間都呆在家裏，不多有時間出去跟別人交流，內心亂糟糟的時候遇到人就想傾訴，但說話又說得沒那麼流利，因而就經過文字的形式寫出來，因而文學家就這樣培養出來了。

從這一點上看，彷佛軟件工程師也是這樣，你讓準備說一段話也許很困難，可是你讓他打字或寫代碼，也許分分鐘就百八十字隨便就打出來了。

要說影響軟件工程師發展的，毫不是是否刷新技術這個問題，大機率是語言表達和溝通問題。

事實上許多溝通能力強的開發者，每每剛剛工做幾年就得到了轉產品/項目管理崗位的機會，而相對而言，溝通能力沒那麼強的開發者，則須要多熬幾年資歷纔有望得到更多機會。

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固然，技術出身的管理者也一樣將他的溝通風格帶到了他的平常生活中。如下列舉了幾個示例：

示例一、遇事不會婉轉，看到問題就直接拋出尖銳問題：

～「A總，你提的這個需求根本實現不了啊「

～」啥，這麼簡單都實現不了，我要你有何用？「

～程序員卒。

這樣的案例家常便飯，會讓許多非技術出生的周圍人以爲很奇怪，「這小夥子是誰啊，咋一上來就問這麼深入的問題？稍微委婉一點啊？」。

示例二、天天沉迷於代碼不可自拔

技術管理，溝通？不存在的，等我寫完這個bug再說。

因而，團隊成員都忙着寫代碼，沒有人來跟進溝經過程，而後。。團隊卒。

示例三、

1）暴力溝通：

也許你們見過這樣的管理者，當你有問題請教他時，對方直接回復：

～」這個問題？根本不是問題，確定是你用錯了，你能不能對我司的產品文檔多瞭解一些？「。

若是你提出疑問：」xxx問題是否有其餘解決辦法？」。

對方也許會這樣回覆：「忙着呢，一邊去。。「

2）冷暴力溝通：

有別於上述暴力溝通方法，冷暴力溝通則是另一個極端：

假設你提出一個問題。

對方可能會回覆：「你這個問題，本身想一想吧」。

」再見。」

或者：

「你高興就好，想怎麼來就怎麼來。」

（不，我不想，我只想跑路。

示例四、遇事不決先拉羣或開會，羣聊是萬能法寶。

這是聽一位社區朋友分享的故事，說一位童鞋履新了一個技術管理者崗位，帶領20我的完成某產品研發，該產品的適用人羣爲某集團的幾十位財務。

在發了第一個版本以後，財務在使用過程當中，提出了一些我的建議。

而後，這位童鞋採起的措施是將全部財務和研發人員一塊兒拉到一個大羣裏面，讓你們面對面溝通，討論需求細節和功能實現，美其名曰「滲透式溝通」，因而。。這個產品發了這個版本以後，再也沒有其餘版本了，由於研發人員根本不清楚哪些需求該接受，哪些需求該拒絕，天天光忙於應付財務提出的各類問題就夠了。

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很多文章都深入的道出了這一點。曾經有文章說過，對於20人如下的團隊，幾乎不用啥管理方法，（kpi考覈實際上是用不到的）。你要作的就是管理好團隊預期，並經過良好的溝通，就能促進團隊效能的提高。

對技術管理者來講，技術當然是你的核心關注點之一，但首先確保團隊成員間良好的多向溝通，是確保團隊成功的關鍵。管理學大師德魯克認爲管理者比相對於非管理者來講，最顯著的優點就是「信息」。管理者並不須要依靠權力直接管理者，他依託本身掌握的信息，經過激勵、引導、組織他人來完成本身的工做。而促使他實現這個目標的工具，就是溝通。

好的團隊，先創建平等互助、信息共享的溝通氛圍每每是充要條件。

激勵

若是說企業文化和溝通是使團隊更好的「初始化」的一種因素，那或許激勵則是可以讓團隊這匹馬能不能跑得更快的一條鞭子。

團隊成員可否從團隊中得到成就感，可否體會到工做的意義所在，並不斷的經過工做績效來知足本身的成就感，是自驅團隊的基本特徵，而在這一點上，適當的激勵措施則顯得尤其珍貴了。

有許多管理學大師都不斷的推崇組織管理過程當中激勵的必要性，如赫茨伯格就用「雙因素」理論來概述他認爲影響對組織滿意程度的兩個方面，激勵因素和保健因素。

在赫茨伯格的理論中，他得出可以提升員工工做滿意度的因素主要包括：

我的成就、組織或社會的讚揚、工做的挑戰性、明確的職責劃分以及我的的成長與發展。這些主要與工做有關，可以令員工滿意，激發員工工做積極性的因素，被赫茨伯格命名爲「激勵因素」。

與之相對的，公司的政策與管理方式、上級的監督、工資福利、人際關係以及工做的條件，這些與環境相關、容易引發員工的不滿、不能激發其工做熱情的因素被命名爲「保健因素」。

雖然他的理論存在一些瑕疵，例如樣本太少、滿意程度與生產力效率不必定存在正相關等問題，但經過根據組織須要和技術團隊的特色，識別可以帶來激勵的因素，並使之融入到組織管理過程當中來，也是一種很是重要的措施。

固然，前提條件是保健因素也須要知足，一味的壓榨勞動力，靠洗腦的方式強行激勵，顯然會拔苗助長。在團隊管理中，經過消除形成不滿的因素，在適當的時候多一些激勵，必要時用一些小禮品，也可能有助於實現團隊間關係的進一步融洽，進而爲推進團隊效能提高帶來一些做用。

在《小邏輯-讓選擇變簡單的方法》（做者歐文·瑟維爾，羅裏·加拉維爾，不是黑格爾的那本）這本書中，做者提到了開展激勵的方式和注意事項：

1）將獎勵與你的整體目標掛鉤。把實現最終目標與一個重大獎勵直接聯繫起來，並且要讓它具備必定的約束力和必定的強制性。

2）利用小獎勵，養成好習慣。對完成的各個具體步驟給出小獎勵，在實現整體目標的過程當中，不斷激勵本身或他人。

3）當心拔苗助長。金錢激勵可能會「排擠」內在動機，因此要當心，不能因獎金（或罰款）致使事與願違。你能夠經過運用不一樣類型的非貨幣類獎勵手段，來實現這一點。

結語

本文概述了影響自驅團隊建設的幾個關鍵因素：企業文化、核心價值觀和良好的溝經過程、以及激勵開展。 把團隊拉起來看似簡單，但如何作到「道術結合「，可能須要交很多學費。平心而論，只有」術「，缺少了「道」建設的組織，終究只是空中樓閣外強中乾，但又如何結合起來呢，談何容易。