創業維艱---分享創業中遇到的困難

應不少朋友在我面前幾篇博客中評論的要求，寫寫創業遇到的困難。但願能對準備創業和正在創業的朋友有所幫助。不少朋友都問咱們的產品叫什麼名字，我只能說咱們的產品是一個給企業內部使用的百度雲盤（功能固然不會百度雲一致，定位都不同）。你們按這個思惟去理解博客中提到的產品，或者咱們的產品。博客中不會提產品的名字和產品連接。

創業遇到的困難固然多的不行，否則咱們也不會沒事就給本身給團隊總結下。若是從開頭說的話不知道從何提及，就從如今提及吧。

最大的產品銷售的困難

這是現階段遇到的困難，也是在乎料之中。由於咱們團隊都是技術人員，沒有一個搞市場或者搞營銷的。好在咱們的產品仍是夠有亮點和吸引力的。上上週個人幾個搞銷售的朋友聽我說完以後，立馬說能幫我搞到單。我覺得他們瞎忽悠的，沒在乎，結果在週末的的時候還真每人給我拉了一個意向客戶。接下來，看我是怎麼把這兩個客戶給嚇跑的吧（心酸）。

第一個：某局主任，技術出身，須要弄一個私有云給單位存東西，需求很是普通，基本上市面上的產品都能知足他。咱們試用的案例中有比他的需求複雜的多的。他和我朋友關係還行，大概就是能夠參考我朋友的意見的那種。

朋友跟我說，你要抓住他的「痛點」（其實咱們微信聊天時都用G點替代）。要我這麼說：第一，團隊很厲害，都是BAT高管出來的。第二，有本身的核心技術，xxx分佈式系統是我寫的，第三，有幾個大案例。

我一聽愣了，我說這都是忽悠啊，首先咱們團隊就沒一個是bat高管，第二，xxx系統我不是做者，我只是負責維護，第三，只有試用的案例，和免費的案例，沒有大案例。可是朋友仍是要我堅持按他的說，不過最後我說服了他，準備按照個人說。

我也分紅三點： 第一是創業公司，有技術亮點，是目前市面上最好的私有云存儲系統（誠誠懇懇的語氣）。第二是有不少使用案例，其中有比他局人員要多不少的（很是自信）。第三咱們提供持續的維護和升級服務（長期合做，不忽悠你）。（這是套用園子朋友給的意見，能夠產品+團隊服務打包出售）。

朋友看完說，你只要已發給他就沒戲，這是你的G點，不是他的。做爲一個很是自信的技術人員，我立馬發了。果真個人G點和別人毛關係都沒有，並且還將咱們赤裸裸的看個遍。

對方只是給我發了一份標書：前面四條意義將咱們排除，第一條就是要求廠家產品發佈三年以上。第二條就是註冊資金500w。第三，第四都是用資質，將咱們拒之門外。

第二個：也就是在次日，另一個朋友說給我找了個客戶，跟他關係很是好，項目比較急，確定用咱們的，只是沒多少錢。我說每一年給個車費+工資就行。由於吸收了上面的經驗，我讓另外一朋友去談，他愛說什麼說什麼，反正咱們的產品隨便他測。

部署測試，據說用戶很滿意。雖然有幾個他們須要的功能尚未，可是由於咱們在開發中，由於朋友的關係以爲也行。問咱們要幾個東西。

• 軟件著做權
• 開增值稅（17%）發票
• 產品手冊，使用指南

第三項還好，立刻寫了排版印刷，可是第一個，尤爲是第二個，暫時迫不得已。打聽了如下流程，都是比較耗時間的，只能花錢讓別人代理搞。朋友說他再想一想辦法，沒想到咱們連這些最基礎的東西都沒有，就一個產品仍是不行的。

看看其實銷售的困難最終仍是準備不足的困難。這兩天我也作了這方面的總結，銷售必然是咱們團隊擴大前必然存在的問題，在作開發產品或者設計產品的同時，咱們都會去換個市面上用戶的心態去評價下，功能反不反人類，簡不簡單。

作好市場準備，以上若是放在銷售眼裏那就是囊中之物，甕中之鱉，伸手即來。而後對於咱們來講無異於蛤蟆吃天鵝肉。要作好市場咱們不是缺什麼，是什麼都缺，甚至都無從下手。咱們的產品1.x（2.0以前）和將來的標準版本是毫不收費的。這是對咱們信念的堅持，也相信對於小微企業來講是福音。

這是咱們使命，將來經過這產品，將全部的企業連接。

回頭想一想還有個讓我花了不少時間和精力思考的問題，就是人少的問題，我在籌備創業期間基本上天天都在想這個問題。

人少的困難

小團隊創業， 無論幹什麼都會遇到的問題：人太少，事情多。

剛剛開始的時候，我也是常常這麼想，可是你看國外創業成功，都是那麼幾我的，甚至幾十億美金收購的公司才9我的。通過一些挫折以後我也總結了一點技巧。 還記得《人月神話》中的話嗎？一個項目延期的團隊，增長一我的只會讓項目更加延期。

若是如今讓我說個理想的產品開發團隊須要幾我的的話，我會說三個。

第一個，團隊領導者。職責，產品經理，設計師， 前端開發。
 第二個，成員，職責，項目經理，後端開發。
 第三個，成員，職責，項目經理，移動端開發。

若是換成創業公司的作軟件的話，那換下身份就好了，一個創始人，大股東，另外兩個小股東，大股東的股份要大於兩小股東的和。這些都是爲執行力作保證。就算你團隊凝聚力很是高，也不妨這麼作下。畫個圖更好理解

雖然那我不是這個我理想的團隊，可是咱們已經緩解了這我的少的困難局面，固然你們的困難的細粒度不盡相同，只能說是參考。

緩解問題的人少問題的「銀彈」，就是團隊的執行力要匹配執行計劃。

我是從如下這三個方面來緩解人少事多的難題的。

技術層面

爲何把技術排在首位呢？若是你產品用到6（java，php，javascript，c#，oc，c、c++，css，經常使用語言一個跨平臺項目輕輕鬆鬆就上了這麼多語言）種以上編程語言，每種語言中還有好幾個難度不小的框架，還要在web，pc，手機，linux上跑你只有3我的，你怎麼搞得定？

沒錯，咱們的產品要在web，pc，手機，linux上跑，核心程序員只有三個，可是咱們只用了一種語言，三個大框架。我所瞭解到與我開發相似的產品的公司，在開發1.0版本時基本都用了一年，作商用至少都是1年半。咱們開發時間只用了4個月。加上產品規劃設計三個月也只有7個月。這就是技術層面帶來的效率。這是沒法比擬的，若是你用各類語言，每種語言招一我的，那些我的帶來的管理就得你招個HR了。創業初期人多不是好事。

認識層面

多一我的反而耽誤了

人少要在認知層面上統一就比較簡單了，咱們產品開始時，我將設計，推廣，財務，測試，這些通通外包出去，核心開發或者公司事物都由合夥人去作。但一樣仍是存在認識與理解的誤區。有段時間，咱們的設計師忙不過來了，因而咱們決定再請一名設計，結果竟然是兩人都沒有完成任務，並且比一我的作的還差。咱們果斷把後面的設計師辭掉，接下他的一堆爛攤子事情從新整理，連續幾天拉你們出來吃飯，把問題說清楚，最好寫到任務裏面。

一個計劃

因而就有了一個規定，每兩週一個迭代計劃，每週有一個周計劃，天天有一個日計劃，天天早晨開早會。每週開總結會。保證人人都知道本身乾的事情是否是和團隊一致，是否是和進度一致。爲了讓你們都積極思考產品，核心人員每人輪流當一個星期的負責人。事情大概就是這麼搞定的。

固然我參考了不少這方面的書：《人月神話》《人件》《大道至簡》《華爲研發》《項目經理案頭手冊》《敏捷軟件開發》。

執行層面

創業公司的執行自己就很是強，我以前呆過的幾家公司都比較慵懶，其中以中興爲甚。因此我呆了幾個月就走了。後來加入創業公司後大感氣氛融洽。到如今本身出來創業也同樣，人少每一個人都以爲本身很重要，愈加發揮本身的潛力，由於執行力強。

一樣總會有寫頗有個性的人，尤爲是技術性人才，很是偏科。大多數善於溝通或者很是自信不善於傾聽。做爲領頭羊要作的就是別生氣，把一句話要說完的說成三句話。慢慢的說，輕一點說。

你是老大，你們既然跟你混自己就聽你的，有時只是看不慣你那叼樣而已。

我記得我當產品經理的時候，個人同窗也是個人下屬跟我這麼說的。我渙然大悟。既然出來創業了，真心跟你吃苦的人，你還要裝逼就沒意思了。你就應該最低姿態。（換成我就是對本身說）

困難天然很多，後續再分享一些統一思想，融和團隊以及團隊的家人中遇到的困難和咱們是如何處理的案例吧，固然咱們不是全部困難都解決了，而是就解決了那麼幾個，沒解決更多。寫的不太好但願你們多多指證批評。

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