企業實施ERP的前後步驟，你搞對了嗎？

　　企業創建ERP管理系統，不是把現有的手工管理模式照搬到計算機上來操做，而是要ERP管理系統作手工管理作不到的事。ERP管理與手工管理相比較所具備的特點能夠概括爲六點：一、規範管理流程，管理從人治轉變到法治。二、信息暢通，信息共享。三、可以迅速響應和應對內外環境的變化。四、信息化系統不怕數據量大，可以分析處理浩如煙海的信息。五、能爲決策者提供實時和正準確的信息。

　　ERP管理要求規範業務流程，一樣，要想成功實施ERP，也必須遵守規範化的實施流程。企業實施ERP的流程能夠分爲四步進行。

1、瞭解ERP的原理、做用及會給企業帶來哪些效益

　　ERP(企業資源規劃系統)是一種藉助信息技術來規範、集成、控制和優化企業內外業務流程的解決方案，它是企業信息化工做的核心內容，它涵蓋了企業產、供、銷的各個環節和人、財、物資源配置的整個流程，是對企業發展戰略、市場分析、計劃安排、原材料採購、生產流程、售後服務等各個環節的有機鏈接和高度集成。

　　企業人員只有瞭解了ERP的原理，才能在從此選擇ERP產品時，成爲「內行看門道」而不是「外行看熱鬧」；瞭解了ERP的做用及會給企業帶來的效益，纔可以在實施ERP時有明確的目標。這兩點是實施ERP系統的基礎工做。

　　1.瞭解ERP要從理解企業的業務全流程入手

　　業務流程是由企業業務模式決定的，不一樣的企業業務模式不一樣，流程也會不一樣。流程不一樣，所需的功能也不一樣。在理解企業業務流程的過程當中，分析業務流程，而且找出哪些業務流程是合理的增值流程，哪些是不合理的無效的流程。ERP系統的做用就是要規範業務流程，按照設定的業務規則監控流程，記錄、運算、集成流程上的信息。

　　2.瞭解ERP要理解企業的銷售、生產和採購這三項業務的信息集成模型

　　信息集成並非簡單的把全部業務的數據歸入到一個數據庫就能夠實現，還必須有有關係模型來定義數據之間的關係，這個關係模型就是以時間爲座標的產品結構樹。

以時間爲座標的產品結構樹

　　以時間爲座標的產品結構樹包含了物料「量」和「期」的信息，它是製造業信息化管理的必要模型。製造業企業實施ERP項目，首先就是要爲每一個產品創建這樣的模型。

　　3.瞭解ERP首先要理解ERP系統的核心MRP計劃

　　MRP是製造業ERP系統的核心，是一種優先級計劃，它解決了「既不出現短缺，又不積壓庫存」的問題。MRP計劃能給企業帶來哪些效益呢？準確的MRP計劃可以解決企業採購不及時的問題，交貨期拖延的問題，庫存積壓問題，物流不暢的問題。解決這些問題以後，企業物流的流通就會是「很少，很多，不早，不晚」。這是製造業企業追求的目標。

　　經過以上方面瞭解了ERP系統的原理，做用及給企業帶來哪些效益，而後從企業內部開始分析，哪些問題是企業存在的須要ERP去解決的，這就是下一步要進行的工做。

2、分析企業需求，明確要經過ERP系統解決什麼問題

　　每一個企業都有各類傷腦筋的管理問題，用手工管理已經作到頭了，須要藉助於信息化手段。企業首先把ERP的道理弄明白，而後把企業的管理需求說清楚，接着分析哪些是須要經過ERP解決的需求。

　　1.ERP項目實施中要樹立企業主體意識

　　多年以來，業內著名管理專家金達仁一直在強調企業主體意識，也就是實施過程當中以企業爲主導，他指出：「大量的研究與實踐充分代表，ERP在我國應用的成敗並不只取決於技術、資金、網絡、應用軟件和軟件實施，更取決於企業自身的主體意識」。是否樹立企業主體意識，在很大程度上決定了ERP項目可否實現預期的效果。樹立了企業主體意識，企業就會爲ERP項目的成敗負責，企業纔會盡心盡力的實施項目。

　　2.ERP項目實施中要有正確的企業定位

　　要明確企業的行業特色及在產業鏈上的位置；要明確企業訂單相應策略；要明確企業規模以及企業的營銷策略。明確了企業定位，纔可以在選擇ERP產品時，選擇適合企業的產品。

　　3.需求分析

　　此處的需求分析，不是指要多少個信息點，多少臺服務器，而是要分析用ERP來解決管理中的哪些問題。在此階段要經過與各個業務部門溝通協調，收集業務部門的需求，通過分析肯定哪些是須要ERP來解決的問題。

3、選擇正確的解決方案，創建長期雙贏的合做夥伴

　　企業要根據自身需求，選擇適當的合做夥伴，而且增強與管理諮詢顧問之間的聯繫，制定可行的實施方案。

　　1.成立選型班子

　　選擇合做夥伴的第一步就是成立選型班子。選型班子成員要具有ERP基礎知識。在選型過程當中必須是「內行看門道」，不容許「外行看熱鬧」。也就是要了解ERP的原理。選型班子成員要是各項業務的骨幹，參加過業務流程分析，帶着理想功能流程圖及企業要解決的問題去尋求解決方案。選型的過程要有明確詳細的記錄。

　　2.尋求解決方案的過程要遵循必定的步驟

　　選型工做首先對行業應用狀況要有一個整體上的瞭解。瞭解軟件公司的特色及行業定位。帶着問題觀摩軟件演示。訪問軟件公司的用戶，瞭解其用戶的使用狀況。請第三方的諮詢公司依據企業的需求，提出建議。用企業的數據上機操做。最後肯定軟件公司。

　　尋求解決方案不是簡單的選軟件，而是尋求解決方案和創建長期合做夥伴關係。因此對於軟件公司的行業定位，技術實力，公司的穩定性以及服務方面都要進行了解，固然對軟件產品的功能也要進行詳細的瞭解。這樣才能找到適合企業的長期合做夥伴。尋求解決方案要本着「適合企業」的原則，只有適合企業的纔是最好的。

　　肯定了適合的合做夥伴以後，下一步就進入了系統實施階段了。

4、實現解決方案，達到預期的目標

　　在此階段要作好基礎數據準備與信息標準化建設，抓住實施要點，制定體現預期目標的評價方法，利用ERP系統提供的信息優化流程改進工做。

　　1.實施準備

　　俗話說「沒有規矩不能成方圓」系統實施前首先要創建規章制度，而且嚴格執行。其次在這個階段的主要任務還有完成系統安裝，對系統管理人員進行硬件使用和維護的培訓，對項目實施人員進行應用培訓。在實施顧問的指導下，按照系統的要求，整理、準備和錄入數據。

　　2.業務流程重組BPR

　　BPR業務流程重組是指從根本上從新思考並完全重新設計業務流程，以實如今關鍵業績上如成本、質量、服務和響應速度上，取得突破性的進展。這是ERP實施的重要環節，只有經過業務流程重組，找到不合理的業務流程而且用新的正確的流程替代，才能發揮ERP的做用，提升業務執行效率，爲企業創造效益。

　　3.操做培訓

　　這一階段主要任務是操做培訓，面向企業各個應用環節的操做人員，因爲ERP的操做涉及方方面面，因此分部門、分崗位地進行有針對性地培訓，培訓結合上機操做，詳細介紹相關窗口、功能按鈕、字段含義、報表內容等，操做培訓須要較長的時間進行。

　　4.切換應用

　　系統切換是一個很是艱難的階段，若是新舊兩套系統同時運行，不只會給業務人員加大工做量，並且在新舊系統得出的結果不一致時，令人不知所從。此時實施人員就須要對業務人員耐心講解，使之明白出現差異的緣由，如何正確對待和處理，必須爭取在最短的時間內完成新老系統的全面切換。

　　5.鞏固提升實施成果

　　在此階段首先要創建一支複合型人才隊伍來維護系統和提升應用水平。其次要持續培訓，讓更多人掌握ERP系統，讓業務人員對系統的理解更加深入。逐步制定工做準則和工做規程，讓業務人員按照規則進行操做。逐步擴大ERP系統應用範圍，而且系統提出更高的目標。通過長期的應用以後，ERP系統定能爲企業帶來更多的效益。

小結

　　企業信息化是企業生存和發展的必由之路， ERP做爲集中信息技術與先進的管理思想於一身的管理平臺，已經成爲企業實施信息化的最佳選擇。企業在ERP的實施過程當中，必定要避免「爲了上ERP而上ERP」的思想，而是要遵循上述步驟，按步就班，打好紮實的基礎，提升系統實施的成功率。讓信息化系統在產、供、銷各個方面發揮最大的做用，實現從手工管理到信息系統管理的重大轉變，而且爲企業管理決策提供準確的信息支持，最終提升企業的市場競爭力。