新員工培訓及指導總結

     看到網上有人寫了對新員工的培訓帶教體會，有所感悟，針對本身的經歷也想寫點當年的帶教體會。
     本人前後參與了4個新員工的帶教指導工做，2007年8月份項目組新來了一位同事，領導把他放到了咱們當時負責的中心來培訓，並讓咱們制定一個詳細的培訓計劃，針對新人的工做職責、系統的特色，通過開會討論咱們指定了一個詳細的培訓計劃，內容以下：

1. 第一個月內基本掌握系統升級、版本上線的工做，包括第一週先了解系統總體結構、各服務器的部署狀況、各模塊各子系統的目錄結構等； 第二三週參與實際升級、觀看記錄各模塊各子系統是如何升級的、升級中的注意事項是什麼、如何測試等；第四周在導師指導下親自動手進行升級操做，寫出本身的升級操做方法及經驗，基本熟悉升級操做。

2. 第二個月內熟悉各模塊各子系統的做用、在整個系統中的地位及運行原理，熟悉各子系統的安裝部署、目錄結構、配置文件及各系統是怎麼操做使用的，系統主要的表及存儲過程等數據庫對象、系統的常見故障及基本處理方法，學習系統故障經驗集、如何測試跟蹤故障日誌等，徹底熟悉系統升級操做。

3. 第三個月內，在熟悉系統的基礎上，進行平常的基本故障處理，若是有多餘的時間再學習平臺的經常使用組件（包括：組件的原理、安裝配置、使用、常見故障的分析處理等）。

4. 第四個月內，要掌握各系統程序文件的分析、日誌的分析、數據庫腳本的分析、能單獨處理平常系統的故障，熟悉平臺組件平常使用及維護工做。

5. 第五個月內，基本掌握平臺組件的平常使用及維護工做， 參與系統的例行巡檢工做。

6. 第六個月內，在全面掌握以上的前提下，要參與部分工程項目、跨區的技術支持等工做。 
      

   上面指定的計劃，若是前三個月每次月底答辯都不能經過的話，就會被公司辭退的。

    對於第一位新人，在第一個月內就沒有完成目標，首先是當月的升級較少，只是觀看了兩次，沒有實際進行操做，看完了也就完了，寫的升級注意事項基本沒用；其次因爲是新人也不敢讓他單獨登錄系統，防止人爲故障的發生，能作的
就是看資料文檔，因爲第一個月沒有達到目標，後面的二三個月都沒有什麼大的進展，對系統的總體不太瞭解，平常故障也不能獨立處理，後來也就參與了系統例行巡檢的工做，因爲他對Linux較熟悉，大概半年後項目組把他調到其它的崗位上了，第一個新人培養就這樣失敗的結束了。

     2008年下半年，有來了一個新人，仍是上面的培訓計劃，第一個月結束後當月的培訓目標基本實現，但到了第二月當時的升級比較多，每個月達到4、五次，晚上升級白天還要處理遺留故障，結果這個新同事感到不適應工做節奏和壓力，提出想幹開發工做，後來根據實際領導贊成讓他去開發項目組，第二個新人培養也是以失敗結束。

    2009年初，上面的新人走後，又招了一個新人，結果這個新同事連續兩個月沒有經過答辯，並且平時也不積極學習，對oracle也不熟悉，結果兩個月後就讓公司給辭退了，這個新人的培養也是失敗的。

    2009年4月，又招了一個新人，這個新人相對比較順利，對系統的各部分熟悉的也較快，可是意想不到的事件出現了，這位同事在7月份違反信息安全，結果可想而知了，至此前後參與的四個新人培訓計劃全因失敗了結，此後再沒有參與過新人的培訓事宜。

    縱觀兩年時間中參與的4起新人培訓計劃，得出如下：
1. 受客觀條件的限制，公司的要求高，培訓時間短，新人在此短期內基本都沒法達到要求。
2. 出於安全的考慮，不敢讓新人直接操做線網系統，新人只能作些紙上談兵的事。
3. 所作的事情不少很雜，每一個人的能力都是有限的，不可能把全部的事情都能作好。
4. 新人的我的能力不一樣（含學習能力、自律能力等）、有些是剛畢業的、又些是有
   行業工做經驗的，他們作事的方式和結果天然會不一樣的。
5. 指導人的能力、技巧、經驗、心態等也是個重要的方面。

對本身帶教培訓的總結：     本身怕新人出錯，就不敢讓他們來操做、本身怕麻煩給新人指導，還不如本身作來的快、有些本身也不懂，天然也沒法指導新人了、或者是其它的某某緣由，總之只能用兩個字來總結‘失敗’。