職業路線：前端工程師的晉升邏輯究竟是什麼

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小菜前端，歷經 2 年，6 到 20 人，從 2018 年 4 月份，1 個 P5 成功晉升 P6；2018 年 10 月，1 個 P7 破格晉升 P8，2 個 P5 破格晉升 P6；2019 年 4 月，1 個 P5 成功晉升 P6，2 個 P6 成功晉升 P7，2 年不到，共成功晉升 7 次，換來的是 7 次的薪資大幅上調及期權發放，晉升經過率 100%，預計到 2020 年 4 月，至少還能有 3 名童鞋獲得晉升，這在一個從 6~20 人的前端團隊中，2 年能有趨於或者大於 10 次的晉升結果會是很是可貴的成績，那晉升的內部邏輯究竟是什麼呢？應該以怎樣的心態看待它呢？

專門作了一個小菜前端近 2 年晉升結果表，給你們分享小菜前端團隊成長的數據：

一年有兩個晉升窗口（跟阿里相似），一個是例行的普通晉升窗口，每一年 4 月份，挑選上一財年績效最好、成長最大的部分同窗（有必定的比例限制，好比 10%）進行提名晉升，參加晉升述職評審，闖關成功纔算是晉升經過；另一種是破格晉升窗口，一般在 10 月份，每年不必定有，是挑選當年度有重大突出貢獻的同窗進行提名，沒有比例和名額限制，由於自己數量就較少甚至沒有合適人選致使輪空。

另外就是參加晉升的同窗，必定是入職工做滿一年以上的同窗，其實你們想一想就能理解，若是一個同窗剛進公司 5 個月就晉升，說明當初面試時候的定級定低了（這種狀況會發生，但比例極低），屬因而招聘事故，因此符合晉升門檻的對象一般是符合特定要求的員工。

而晉升的模型，無非就是從中高級到資深，資深到專家，專家到高級專家再到資深專家，在你的公司多是另外一套職稱體系，但層級晉升的概念應該是同樣的。

經過上圖咱們瞭解到小菜前端過去 2 年，每一年都有 4 個上下的同窗晉升成功，其實在 7~11 人的晉升池子中，佔比很是高，這說明小菜前端的成長速度很是快，才獲得了公司的充分承認，不然必定會有名額縮減，更不可能出現這樣的 100% 的晉升成功率，另外就是看破格晉升，能發現每一年都能斬獲必定的名額，說明前端團隊在整個公司的貢獻是至關大的，破格晉升的窗口是以貢獻論機會的，不斷能得到這樣的機會，說明團隊有持續性的人才迸發出來，而且能持續性的拿到漂亮甚至卓越的業務結果，雖然這樣講有點不夠謙虛，可我仍是很開心能看到小菜前端團隊不斷有童鞋有勇氣站出來，有擔當敢拿結果，打一場場漂亮仗，也給團隊注入了更大的活力和鬥志，這是做爲管理者樂見的也是創業公司樂見的。

晉升是一個敏感的話題麼

晉升在你的團隊也許不是個敏感的話題，但它必定是一個重要的話題，既重要又敏感，你們很難在桌面上討論它，更可能是私底下聚會時的竊竊私語或者是嗆聲抱怨，這固然不是健康的現象，但它是小範圍安全的，畢竟這在職場就等於升職加薪，只差白富美，而薪資在幾乎全部公司都是高壓線，因此致使升職也常常是少有人公開說起。

在討論要如何看待它以前，要先討論爲何好多同窗沒法正確或者客觀淡定看待它。

什麼，你讓我淡定的看待它？震驚臉.jpg。還要客觀? 這不都是潛規則好的咩.gif？

首先聲明一下：本人工做 9 年只經歷了阿里、創業的公司和宋小菜這三家公司，只有在阿里和小菜裏切身經歷過晉升和參與過整個晉升體制的搭建和完善，另外小菜的晉升體系跟阿里很是接近，因此我整篇論點的建構基礎，你們均可以理解爲阿里系的晉升或者類阿里系的晉升，其餘公司是否有晉升體系、如何晉升、晉升的標準和規則我自認爲沒有足夠素材，就儘可能不談沒有事實的觀點，但願你們能夠理解。

在一個小職場和公司大環境裏面，人事的變更是最多見的事情，人事的任用升遷和懲罰也是常見的事情，只不過從公司頭部的戰略制定到基層員工的執行，是一個信息流的傳導，這個傳導爲了能有更大的穿透效率和更小的路徑失焦，就必然要賦予全部的管理層必定的權利，這個權利就包含了最無敵最擊中人心裏的績效評定包括勸退辭退。

在這個崗位，你作的好與壞，首先就要得到老闆這一層的承認，以及關聯部門的承認，而你表現好壞最終會影響到你的收入和將來的空間，這是全部職場人最爲關心的，天然而然就讓管理造成了約束力，也就有了明確的上下級關係。而上下級關係或者約束關係的肯定，就必然對人的心裏產生必定的威懾，不用斷定這種威懾是好的仍是很差的，它只是客觀存在，而且維持整我的類社會不斷有效運行而已，同時管理必定是反人性的。由於它就是要求你什麼要作什麼不要作，當這個約束關係和反人性的控管模式存在的時候，不管在你什麼公司什麼團隊，都必定處在某個特定管理象限，天然會對權力有所畏懼，至少是謹慎對待，須要執行的固然要執行，不喜歡執行的也要去執行，這未必是一個開心的職場，但他就是一個成年人特定遊戲規則內作事的成熟的職場，這個職場裏面，安全感是很重要的，而反人性的管理和約束模式的存在，就更加重對這種安全感的追求，必然讓你謹言慎行，謹言慎行沒什麼對錯，但只要有了謹言慎行的行爲模式，加薪這種高壓線又不得觸碰的時候，而偏偏升職加薪又老是不分家的時候，就致使咱們每次看待它，都會夾雜不少複雜的情緒和理解在裏面，最終很難正確的看待它，至少是很難客觀的看待它和評估它。

上面這一大段只爲了引出我這樣一個觀點：薪資福利既然是大部分公司的高壓線，一碰就死，那咱們就應該嚴格遵照，可是升職每每並非高壓線，咱們應該把這兩個脫鉤，拆開看升職的時候，眼睛裏就會清楚看到升職這一部分，它的因果邏輯是在哪裏，它與成長的關係是什麼，與個人關係是什麼，這個時候咱們就能夠從更具體的視角去分析升職的好處和挑戰，心態也就容易放平，天然有了心理基礎去評估、看待和實施計劃。

晉升成敗關於成長而非公平

咱們很容易以爲一我的晉升，是由於他熬了這兒多年應該有這個資歷，這就至關因而把人進行了排隊，越早的人越早得到機會，按照時間軸排排站感受能體現公平，或者咱們會以爲一個工程師晉升，就必定是他的技術實力到了一個層次，那麼理所固然要升，否則技術弱的人升了就失去了公平性，實際並非，在晉升大盤的評委眼中，晉升的本質是爲公司選拔更有擔當力更能拿到結果而且主觀意願度也高的優秀人才，此時既是能力成長技術實力的 PK，也是業務結果的 PK，更是一我的綜合能力成熟度的 PK，這樣的話，就沒有了時間軸所謂的公平性，也沒有了所謂能力高低排名的公平性，只不過綜合實力須要更多的數字來佐證，不管是業務拿到了什麼結果，成就團隊成員得到了哪些榮譽仍是思惟格局到了哪一個層次。

那會不會晉升自己就是不公平的呢，就是對某一些同窗出現不合理的結果呢，我相信必定會有，至少我接觸了阿里好幾十個要好的或者是關係通常的技術/產品/運營/設計的朋友和同事下來，從他們的吐槽中，能深深感覺到他們的不滿和怨氣，那我舉一些案例你們感覺一下（每個都有具體的人物對應，毫不是想象出來的）：

會不會一個前端，辛辛苦苦兢兢業業的在阿里奉獻了 9 年的青春，只得到 1 次晉升機會？答案是會。
會不會一個後端，拼搏了 2 年把全部的髒活累活全乾完還出了成績，結果被別人強行拿走？答案是會。
會不會一個後端，比較內向到了晉升階段遇到業務表達型評委，被另外一個外向型技術取締掉？答案是會。
會不會一個前端，原本說好的要提名晉升結果另外一個同事鬧離職，老闆無奈把機會給了他人？答案是會。
會不會一個前端，成長原本很順利，結果遇到組織架構頻繁調整，換了 5 個老闆致使良機盡失？答案是會。
會不會一個運營，她老闆只論關係遠近不論能力結果，對她強行邊緣化，只提拔他人晉升？答案是會。
會不會一個產品，披荊斬棘把產品從 0 到 1 作出來，卻被其餘部門老闆搶走致使晉升無望？答案是會。
會不會一個前端，3 個季度績效一直處在頭部，結果年末老闆強行給 C，爲了讓渡名額給他人？答案是會。
會不會一個運營，連續 6 年都受到組織架構調整致使被轉崗 3 次，能力好但毫無晉升可能？答案是會。
會不會一個前端，他的老闆是任人惟親結幫結派，靠承諾籠絡衆人，卻因不會巴結一路不順？答案是會。
會不會一個前端，老闆不關心他如何成長，髒活累活不該該接的活通通給他，致使晉升無望？答案是會。

還有太多的會會會會會會....這僅僅是我接觸到的一個小小樣本而已...

爲何會這樣？爲何不能讓每個 case 都變得公平合理，讓每個不該該被耽誤的人才都有機會施展，讓每個矇混畫餅的人都早早淘汰...顯然用一句不中聽的話形容就是：林子大了什麼鳥都有，用一句標籤化的話形容就是：大公司病而已，規則下天然沒法公允公平。

可是否咱們會由於這麼這麼多的負面的不公平的不合理的 Case 來否認阿里這家 11 萬員工的晉升體制，包括這一二十年的人才選拔結果，以及這種選拔機制中涌現的人才所帶來的整個經濟體的飛速成長麼？一樣是否上面那麼多案例的職場不順晉升失敗都要歸結給其餘人或者其餘客觀因素麼？

顯然咱們不會去得出這樣武斷的結論，由於規則是保障體制的延續，而體制是有本身獨立的價值觀判斷，規則是在人手中掌握，再公平的規則也沒法在應用的時候，讓每個案例都充分公平，不管參與決策的人主觀意願多麼盡心公允，況且參與決策的人自己就必定會存在必定比例的能力和心態缺陷包括信息不透明 - 致使沒法作出公平的決斷。

但就整個晉升大盤而言，除非你所在公司的整個晉升體系就是形容虛設，規則的具體執行是崩塌狀態，那麼單從大盤上看，它必定是趨於公平，而且必定是技術能力的梯度結合業務結果的佐證，以及外在評委團和部門間競爭關係的綜合值所推向的一個結果，當咱們認識到這一層以後，就知道晉升有成有敗，成敗皆有因，這個因雖然有環境和他人成分，但這個成分不是大機率也不是最核心的成分，最核心的依然是自身，不管成敗，只是一次經歷，接下來的新一段歷程要從新審視和調整自我，來修正規劃得到下一個階段的成長和再一次的機會。
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不少時候不是思惟能力的差異，只是心態的不一樣，心態只要端正了，上面的不少現象咱們就不會造成太偏激的認知，我確實瞭解到一些前端同窗，歷經 2 ~ 4 次的晉升挫折之後，整我的生觀確實發生了必定的扭曲，心態也再也不健康，甚至影響到他的工做開展和家庭穩定，這些挫折背後有他人的因素，也有自身的因素，但在他心目中是放大了他人的因素而無限縮小了自身的因素，落差感愈來愈強，對抗心也愈來愈強，反而對他的職業狀態產生了更大的影響，很是惋惜。

這也在必定程度上反應出，工程師這個與機器打交道多過於人的職業，剛畢業的大學生到工做四五年的歷程中，整個社會人格和成熟心智的塑造上，確實比通常的社會人會差之蠻多，在這樣的背景下，程序員雖然技術造詣很深競爭力很強收入很高，但心智成熟度的欠缺會致使看問題總不能理性客觀的同時還缺乏煙火氣。

晉升邏輯的背後是職級體系

以上給你們灌了 2 口雞湯：

1. 將晉升和薪資兩個話題脫鉤，單獨看晉升，它沒有咱們想象的那麼敏感，能夠用更開放的心態討論它
2. 只要晉升體系相對完善可以運行，不需妖魔化它，咱們應該把它看過是檢驗本身成長的一個絕佳機會

只要有雞湯鋪底，我就能展開給你們聊聊晉升體系的內在邏輯和運行機制了，算是給你們解密。

大部分公司都有本身的職級體系，所謂的崗位層級，甚至會區分技術崗仍是管理崗，好比在小菜（如今有些不一樣，但大邏輯相似）和阿里，都是區分 P 和 M 的，P 就是技術崗，M 就是管理崗，對於前端：

• P4 (初級)前端工程師，一般是校招實習生
• P5 (中級)前端工程師，一般是畢業後工做一兩年內
• P6 (高級/資深) 前端工程師，一般是工做三五年以後
• P7 前端技術專家，一般是工做五七年以後
• P8 高級前端技術專家，一般是工做七/十以後
• P9 資深前端技術專家，一般是十年靠上
• P10 研究員

目前整個前端行業內，在純技術造詣和價值實現上，基本上 P10 是目前已知的天花板，也就是說一個前端，能作到 P10，放在整個全中國是極爲稀少的，稀少到好比在阿里，晉升到 P10 的前端連 5 個都不到。

走向管理崗的是少部分人，一般作管理，它的起點就是 P6，P6 至關於 M1，P7 至關於 M2，以此類推，在管理崗上有前端走到了更高的層級，好比業界有些前端，本身開公司而且把公司規模作很大的，是本身當了 CEO。

咱們討論的範圍會鎖定一下，鎖在 P 系列，也就是純技術路線，放眼整個中國的前端行業，放眼看過去的 20 年，能一路晉升到 P7 的人其實至關少，也就是說，對於前端，成爲專家(P7) 就是第一道天花板，不少前端寫代碼十多年，依然停留在 P6 的水平，十分惋惜。其實對於全部前端，只要沉下心一直自我驅動學習提高，全部前端都能走到 P7 這一層級，不須要很高的智商只要是個正常前端就能走到這裏，只有走的快和慢的區別而已，快則兩三年內慢則十來年。

既然到 P7 這麼難，天然再往上的 8/9/10 更難，咱們把範圍在鎖定一下，鎖定在 P4/5/6/7 這個層級上，由於到了 P7 及以上，實際上就不須要藉助這篇文章的幫助了，徹底有本身獨立客觀的判斷了，但在 7 如下，對本文探討的不少話題，很容易認知不全或者不許，那麼 P4/5/6/7 這個羣體，一般就是工做 10 年以內，而且從分佈上看，大機率是工做在 5 年之內的居最多，那麼這個羣體在公司的人才結構中，處因而生長層，也就是弱管理和偏執行層居多，權限也有限，舞臺也有限，但它倒是公司極爲重要的組成部分，由於這個羣體就是任何一家公司的腿部力量，公司走的快必定是靠腿快。

職級體系不只僅靠技術高低

那麼職級體系是如何搭建起來的呢，這裏面是有很大很大的學問，甚至須要藉助於第三方專業的公司進駐公司幫忙搭建，我只說最簡單的邏輯，任何技術團隊(只要稍微大一些)都有技術排名，也就是強行排名必定排的出來誰技術好綜合能力優，誰技術通常綜合能力薄弱，若是把它們進行適當分層，就會造成最原始的層級梯度，好比咱們若是用行業一些通用的術語來描述的話，能夠這樣理解，好比：

• 有效執行：在別人必定的輔導下，被拆解的任務點能夠完成
• 獨立完成：在別人較少的輔導下，能夠獨立完成更大更獨立的功能
• 獨當一面：在不須要別人輔導下，能對立應對一個完整的有複雜度的項目或產品線
• 自有一套：面對更復雜的問題，能夠有效識別並藉助各類資源和路徑將之解決
• 創造性解決：面對部門及以上更大範圍內，更具挑戰性的複雜問題能夠創造性的解決

簡單根據這 5 個層次，來對應下工程師，就能分別對應到 P4/5/6/7/8，內部略模糊的層級界定後，能夠跟整個業界的大參考對象對標，好比跟阿里或者騰訊對比，看有多大的差距，好比拿小菜的 P6 跟阿里的 P6 作對比，不管是招聘阿里的同窗過來了小菜，仍是小菜的同窗跳槽去了阿里，仍是藉助朋友同事的關係瞭解更細，仍是藉助第三方介入，總能找到一個大體的對應關係，沒有徹底對應上沒有關係，只要有較高的區分度就行，這個區分度是對於評委而言，讓評委有區分的維度去界定。

若是公司要作的再細緻一點，也能夠把能力進行適當的分類和量化，好比分爲： 技術能力、通用能力和管理能力，每一個能力下還能夠繼續拆分，好比通用能力還能夠拆爲：溝通能力、客戶導向、判斷決策等等，在這些維度上把童鞋們對號入座，按照必定的打分規則進行量化，那麼量化後再經由必定的公式（每每是業界專業公司有這套公式）進行權重分佈和職級初始化，基本上就造成了實際的職級高低關係，這個關係圖放到整個團隊同窗面前或者管理者看，跟心理的預期都不會差多少（差的特別多的個體須要進行從新調整計算），這樣的話整個職級關係再應用個一兩年就跑成熟了，全部的評委團專家團包括管理者都對他有更深入的認知了，這套認知就逐步造成了這家公司相對固化下來的晉升標準。

當有了晉升標準後（每一年也會跟進行業現狀調整），晉升就成了一個工具，這個工具是爲公司選拔人才，站在我的角度，是得到一個更大的受權和舞臺，固然有物質的回報和精神的收穫。再回到公司的視角，不讓任何一我的才埋沒就會成爲這個工具的宿命，而定義人才，即使是在技術部，都不只僅是純靠技術實力高低，都是綜合看的，只不過技術實力是一個很硬很硬的門檻，這個門檻不太到的話，就很難擠進去，就算到了的話，若是其餘的短板太明顯或者業務的結果很很差，也是很難擠進去，就算是技術和結果到了，若是這個童鞋的主觀意願度特別消極抵抗，一樣很難擠進去，就算上面都知足，在評審的時候的思考層次/策略建構路徑/分析解決技巧這些方面的表現不盡如人意，一樣晉升會失敗，因此選拔人才的初心和目標是好的，但必定會特定比例的淘汰率或者失敗機率，針對沒拿到機會或者闖關失敗這一點你們必定要秉承健康的心態，不以一次論成敗，自己公司看待員工也不會以一次論成敗的，而是經歷了此次失敗後，要思考到底我是哪些方面還有短板，須要提高，接下來我如何提高這些選項。

我如何提升本身的晉升機率

前面寫了不少過程性的思考（其實還有不少內容），我想你們最關心的仍是方法論，因此我就不展開了，直接來聊做爲一個 P4/5/6/7 的前端工程師，工做三五年居多的，到底如何爭取提名機會，如何準備，以及執行實施，以及最終如何說服評委，本文重點聊一下如何獲提名。

提名每每來自於主管，也就是主管頂你，那麼首先也是最重要的一點，要跟主管保持一個良性的互動關係，若是你忙了 1 年，只讓他了解到你作了什麼，而不瞭解你作到了什麼，怎麼作的，怎麼想的，解決了哪些問題，我的心態、能力有什麼明顯的變化等等這些，在觀感上不成立的話，提名的時候天然你就不夠突出。

可是，還有一個最基礎的前提，那就是你的技術必定是有大幅度的提高，而且業務上也要有所成就（不必定要很大，但至少不能是失敗），技術大幅度提高的背後不只僅指前端技術你掌握的溜不溜，深不深，更是要看你對於技術的見解，好比它的風險、受益、給團隊帶來的衝擊、維護的成本、社區的風向、對業務的驅動、學習的門坎等等這些，你都要有本身獨立的判斷，因此單純跟主管保持良好的互動關係很重要，但若是忽略了技術成長，那必定是得不到機會。

再來，撇開主管的觀感和你的技術成就，你的影響力是決定晉升成敗的關鍵因素，再一次重申：千萬不要覺得本身技術厲害了，就必定被晉升，一旦不被晉升就罵老闆和公司 SB，這種思想對我的一點幫助都沒有，看到晉升二字，就必定要看到：技術實力、業務成就和我的影響力，他們三個缺一不可，技術實力只是晉升達成的必要但不充分條件，這也是爲何我認識的一些阿里童鞋一直沒有想透徹的事，自覺得技術牛逼走天下，卻忽略了其餘關鍵因素。

針對如何爭取提名咱們來總結一下：

• 技術實力有大幅度的躍進（不是某個框架掌握的熟練，而是有體系化的認知和綜合能力提高）
• 業務結果有長期性的產出，至少不能是過去 1 年參與的業務所有不能善終
• 我的要在團隊有影響力

技術和業務你們很容易懂，但影響力很容易想歪，我給你們引導一下：

影響力有我的有集體，內部與外部，技術的和業務的，越高的層級越要有更全面的影響力，但最內核的影響力必定是包含這兩個：技術的影響力和作事合做的影響力。

技術的影響力是指你在公司的大團隊內，在你這個小團隊內，你利用本身的技術能力，能夠驅動團隊更成功，驅動別人成長更快，它的形式是各類各樣的，不只僅是分享、技術方案輸出、技術思想佈道、技術資源整合、技術成果應用和推廣等等，若是你在這個團隊裏，一年到頭，上面的分享/輸出/推廣/應用極爲稀少，而且從團隊全部人看過去，你並無幫助所在技術團隊走的更快更好，你關心而且只在作本身的事情，團隊的事情你參與的極少（甚至團建都不多參與），那麼此時你的影響力就是缺失的，是否被提名就要被打很大的問號，由於公司選拔人才必定是從組織角度出發，所謂組織就是你要跟公司儘量多的人產生足夠的關係，去影響他們，進而去影響公司的決策。

作事合做的影響力，更可能是體如今跟業務部門等關聯關係部門，合做研發時你所扮演的角色，是情緒化的對抗式的，仍是有擔當的主動的，是以我主導的仍是以服務對象（客戶）爲主導的，是推進聯合型的仍是自我實現型的，一個個業務作下來，一個個部門合做下來，一個我的合做下來，你留給別人的印象是什麼，你在這麼多項目中影響到整個項目組的部分是什麼，老是那個 trouble maker，仍是老是那個 problem resolver，你如何定位本身，全部人都看在眼裏記在內心，這個就是你在這個組織裏面所能產生的影響力。

因此當你的技術實力到了某個層級甚至超過了一段距離，不要着急，再靜心看看本身參與的業務對團隊的貢獻是否是也有持續性的結果達成，再看看本身的技術影響力和作事合做的影響力，幫助團隊幫助他人更成功的部分，是否是還很是欠缺，若是很是欠缺能夠開始動起來，由於你距離晉升並不遙遠了。

關於技術和綜合實力提高，以前寫過一篇 前端開發已經進入深水區，裏面會有更多軟硬實力的講述，你們有興趣能夠去了解下，本文限於篇幅再也不討論，只貼下硬軟實力的截圖：

關於晉升邏輯的一點點總結

當咱們是一名驕傲的工程師的時候，咱們同時是一個成熟的社會人，不一樣的工種有不一樣的上升通道，而工程師的通道里，除了管理、轉行、自由職業和創業等，就剩下技術成長和自我成就這一條路，這條路一般是在某幾家公司的某幾個團隊裏，走過了技術儲備早期的四五年，這條路坎坷但也足夠透明，坎坷是由於技術路漫漫要坐冷板凳，軟實力短板還得不到晉升，透明是由於打怪升級就這麼幾個檔位，路徑和方法都很成熟，咱們只須要自律而且熱情的執行下去。

當咱們愈來愈心智成熟，就會了解到技術的魅力，並不會隨着歲月和生活的打擊而變得暗淡，一樣職業的精彩，也確確實實須要咱們保持心裏的修煉和與他人合做雙贏的一路同行，一行行代碼寫過去，一個個項目作出來，一年年歲月流逝掉，咱們所收穫的必定有心裏對技術的熱忱和深入的認識，但除此以外，咱們還能夠有更多其餘方位的嘗試和突破，而晉升，就是這樣橫躺在職業生涯路上的，一個個檢驗你階段性能力和成果的機會，心態上不須要天天都把它掛在嘴上，但也不要一直不放心上，而是大大方方的看到它的背後，實際上是一場成長的考試，此次考試能夠幫我更認清本身，更知道接下來如何提高，對它既不看輕也不看重，畢竟核心功夫在平時，而答卷只在交卷後。

Scott 近兩年不管是面試仍是線下線上的技術分享，遇到許許多多前端同窗，因爲團隊緣由，我的緣由，職業成長，技術方向，甚至家庭等等緣由，在理想國與現實之間，在放棄與堅守之間，搖擺不停，心酸硬扛，你們能夠找我聊聊南聊聊北，對工程師的宿命有更多的瞭解，有更多的看見與聽見，Scott 微信： codingdream，也能夠來 關注 Scott 跟進個人動態。