IT項目管理的六種錯誤思惟

錯誤一：錯誤的需求調研階段，致使不少項目永遠沒法結束!

      在軟件行業，在界面設計沒有正式展示給客戶以前，全部的工做都處於需求調研階段。其實建築行業已經給咱們作好了先例：客戶買房子以前是先要看看樣板 房和模型的，什麼都看不到這房子你敢買麼?除非你不是本身住!

而在咱們所學的軟件工程概念模型中，這是三個階段：需求調研、需求分析、概要設計。

在客戶把他們想要管理的業務模塊以及與之相關的業務數據，流程，表單交付你的時候，你千萬不要把這個階段定性爲須要調研結束，寫出《須要規格說明 書》就能夠了。大量的實踐證實，在概要設計階段所衍生出來的需求工做量是以前的5~10倍，甚至更多，由於這要看設計人員的業務溝通能力和建模水平。

有實施經驗比較豐富的項目管理人員總結說，在中國實施軟件項目，必須以諮詢方式展開：要推出本身的方案，而不能徹底按照客戶來提需求做項目。這是一 種很好的解決思路，但沒法解決全部實施項目的難題。這種解決方案的前提，要麼項目實施者有成熟的業務模型，要麼有成熟的產品(包含了成熟的業務模型)，否 則是不可能作到的。但若是沒有3~5年在同一行業，同一領域的實施經驗和理論總結，沒有哪家IT企業能達到這樣的前提要求。

其實得出這樣結論的深層緣由，是由於國內多數企業管理思想不成熟，更談不上完善的業務模型，因此客戶的思惟必定程度是發散的，還未造成系統。甚至還 有些客戶的領導，腦子中有不少新鮮的點子，他都有可能想在企業信息化的實施過程當中加進來，這對把控項目範圍和項目實施效果來講，均可能是災難的開始。

因此，要作好實施項目，實施者必須有很好的業務建模能力，快速的給客戶展現合理的軟件原型軟件Demo。

請記住：軟件實施項目，必定要給用戶看到樣板房軟件Demo，纔算需求調研結束!

錯誤二：IT技術人員不須要掌握項目管理

      有這種見解的人不在少數。根據觀察，之因此造成這種見解，一是對項目的真正概念不清晰，二是對管理的概念神話了，把管理理解成了高深莫測，非通常人 能作的事情。首先有必要普及一下項目的概念。

對項目有不少人下過定義，項目管理聖經PMBOK第三版(2004版)的定義是：爲創造某個獨特的產品或服務，或完成某獨特的任務所作的臨時性努 力。圍繞這句話PMBOK作了詳細的解釋和舉例說明，很嚴謹，想了解的請學習PMBOK。由於都是翻譯過來的定義，翻譯得過於術語化很容易把人繞進去，在 國內不排除已經拿到PMP認證證書的專業人士還搞不清楚項目到底是什麼。筆者在這裏只想用漢語最通俗的語言來講明什麼是項目和項目管理。

項目，就是在限定的時間要人完成的事。記住三個關鍵字便可把握：人、時、事。

項目管理就是參與者用什麼(知識、技能、工具、方法)來圓滿地幹好這件事。

明白了這些，你就會明白從平常生活的吃喝拉撒到國家管理，到處都是項目，到處都須要項目管理，也就能明白每一個人都須要項目管理，也就能理解學會了項 目管理將會多麼受益無窮，嫺熟運用項目管理思惟將無往不勝!

但須要提醒你們一點，如今的PMBOK是把傳統制造行業、建築行業、IT行業等多個行業領域的項目管理知識糅合到了一塊兒，大而全，但針對性不夠好， 因此不少人以爲PMBOK理論化太強，學完了以爲不少東西沒用。如今國際知名的另一套項目管理認證，IPMP是按照工做崗位能力進行了分級，也沒有針對 行業進行分解。因此，不管拿到PMP或者IPMP，不少人都會有一樣的困惑。據瞭解，PMI已經準備作這樣的改進，這是一個很好的消息。

錯誤三：忘記項目目標

你看到這個題目什麼感受?不少人會以爲這樣的錯誤怎麼會發生?幾乎沒有人會認爲本身犯這個錯誤!忘記項目目標有兩種情形：一是從開始接手項目就沒弄 清楚項目的目標是什麼;二是雖然清楚項目的目標是什麼，但卻幹着跟完成項目目標無關、甚至有害的事。

時刻銘記項目目標是項目管理很重要的一個思惟，項目全部的活動都圍繞這個展開。但是隨着項目的逐步開展，尤爲是複雜項目：人多、事多、週期長，不少 項目經理會逐漸由於我的喜愛而忘記了項目的大目標，比較典型的有：技術出身的項目經理會沉迷於技術細節，大量時間花在學習新技術或者一頭悶在解決技術難題 上;脾氣火爆的項目經理會由於不少不值當的事情大發脾氣，把團隊搞得烏煙瘴氣;當心眼、愛面子的項目經理會由於某個組員無心的頂撞而懷恨在心，今後總給其 穿小鞋，搞得團隊拉幫結派，絕不團結;還有更糟糕的，好比愛玩遊戲的，愛喝小酒的等等。全部這些，不管緣由是自身不成熟，仍是管理經驗、管理能力不足，結 果都同樣，那就是項目出問題，甚至失敗。

項目經理最重要的一項任務就是跟蹤與控制，時刻把握項目方向，保證項目計劃得以順利執行，誤差控制在可控風險範圍內。但項目老是有太多意外因素，尤 其是週期長的項目，人們經常使用夜長夢多來形容風險會隨時間的延長而增長，因此項目經理必定時刻都要保持頭腦清醒，對項目無益的事情不作，對項目有風險的事情 更不能作。

任何項目在開展過程當中都會不斷面對機會和誘惑，項目經理必定要能明確項目大目標，才能清晰地識別哪些是使項目成功的機會，哪些是會給項目帶來風險的 誘惑，纔會少走彎路，早日成功。項目管理者聯盟，項目管理問題。

人是須要不斷被提醒的，這由人性決定。智慧的人可以不斷的檢討從而自我提醒，愚笨的人會被挫折、外界的警示不斷提醒，這就造成了成功與失敗的差別。

錯誤四：計劃不能變

怎樣才能保證項目成功?計劃，計劃，再計劃，這是項目管理的最佳實踐!因此，作項目管理的通常都知道如何編制項目計劃，而且不少人能熟練的使用 Project工具，知道80小時或者40小時法則、WBS和關鍵路徑的概念。每一個項目經理都會記住計劃一旦造成，就嚴格按照計劃去執行，而不受某我的、 某件事的影響這個原則，也明白這樣作不只可以減小大量資源的浪費，產品的質量也能獲得保障。因此，不少項目經理排斥，甚至拒絕改變計劃。堅持原則，這貌似 沒什麼錯，但真的這樣麼?

要弄清楚一件事是否有必要作，首先就得弄清楚兩個問題：1、這件事爲何要作?2、作了有什麼好處?

那咱們首先問一下編制計劃的目的是什麼?咱們知道計劃是項目管理的最佳實踐，計劃是保證項目成功的一種手段和方法，作這件事只有一個目的，那就是爲 了保證項目成功，但前提是，這份計劃是周密的、可行的。嚴格執行一份周密可行的項目計劃才能保證項目成功。不少項目經理記住了上面的嚴格執行原則，但忘記 了這個大前提。

第二個問題，計劃有什麼好處?項目管理的計劃方法，把項目活動、持續時間、所需資源有機地結合在一塊兒，而且有嚴格的前後次序、里程碑和關鍵路徑，可 以清晰地提醒項目全部成員在什麼時間，作什麼事情，保證每一個項目任務都得以執行;經過對計劃的執行跟蹤，項目經理能夠清晰地瞭解項目進展狀況和誤差狀況， 評估並及時有效的控制項目風險，從而保證項目的成功。

明白了這兩點，咱們再來看IT項目。對多數IT項目，尤爲是軟件實施項目，啓動時都存在範圍不夠明晰，需求不肯定的狀況。只有到軟件Demo產生， 纔可能需求清晰，範圍肯定，這些狀況就決定了IT項目計劃須要根據項目的實際狀況及時進行修正。如何壓縮範圍肯定的時間，早日製定出周密可行的計劃，是軟 件項目的一個重要課題。

制定一份周密可行的計劃是項目經理優秀能力的體現，尤爲是WBS的制定，對複雜項目有很大難度。在談2008奧運項目的管理體會時，項目專家曹蕾就 提到奧運會項目最難的一點就是WBS的制定(參見PMU網站對2008奧運項目的訪談)。要保證項目的成功，就要保證項目的每一個活動都能得以順利執行。所 以，在項目狀況發生變化，在原有的計劃基礎上有需求變動時，就要把新的任務補充到計劃中，修正計劃，確保WBS的完整，確保計劃周密可行，以後的工做纔是 嚴格執行。

順便提一句，有些項目經理會走另一個極端：由於需求不肯定，因此不制定項目計劃。這一樣是對計劃的錯誤理解。即便計劃不夠周密，但它能夠提醒咱們 項目的大目標是什麼，保證項目團隊所採起的行動不偏離大方向。任何一項大的項目，均可以拆分紅不少小項目，WBS的漸進明細，也是項目必須完成的任務之 一，全部任務的持續時間都是要估算的，即便不夠準確，至少能夠做爲經驗累積，爲從此的準確估算作了準備。所以，項目的任何階段都必定要有計劃。

錯誤五：項目必定要盈利

項目必定要盈利，這句話被無數IT項目經理奉爲真理，也就註定了要創造不少悲劇!爲了達到這個目的，不少IT項目經理甚至都在悉心研究厚黑學，學習 用什麼辦法把小弟搞得熱情高漲，比民工累，從而用最低的成本創造最大的利潤。

項目管理做爲戰術層次的管理手段，必定要服務於戰略層次的大方向。商場如戰場，有勝利就會有失敗。爲了戰略勝利，不少戰役要誘敵深刻，必須戰勝仗。 敗仗沒關係，關鍵要弄清楚敗到什麼層次，損失到何種地步，明確本次戰役的真實目標，再去打這場戰役，就會作到得心應手，從而不至於到最後造成不只損兵折 將，還未能誘敵深刻的局面。

開拓市場、佔領市場、站穩市場、挖掘市場，這是每一個公司發展必不可少的步驟。不少項目，對公司來講都是爲了佔領市場，甚至虎口奪食。這樣的項目，公 司從戰略層面首先要求的絕對不是盈利，而是如何能把市場佔領，繼而站穩，項目經理必須明白這個戰略意圖。

平衡是項目管理最爲重要的一個思想，從過去的作好質量、時間、成本項目三要素的平衡，到如今知足相關干係人的需求，全部的最佳實踐和理論研究成果， 都毫不會提倡走極端，殺機取卵!利潤只是項目的一個目標，而且必定要明白有短時間利潤和長期利潤之分，過度單一追求利潤的項目註定要失敗，過度追求利潤的公 司也不會長久。

該花的錢不能省，不應花的錢一分也不要花，項目經理把成本控制在合理的預算範圍內，就是成本控制的成功。萬萬不可爲了把一個註定要賠錢的項目作得盈 利而想盡辦法、絞盡腦汁壓縮成本，從而讓組員加班加點，玩命幹活，到最後，項目幹完了，人也走光了，還極有可能由於趕工緻使項目質量不合格，客戶不滿意， 那就真的賠了夫人又折兵!

項目組要能保持激情高效，不能懶散拖沓，項目經理必定要把握好這個度，毫不能走極端。平衡是一門藝術，也是展現項目經理能力水平的一個重要標尺!

錯誤六：記住了科學，忘記了有效

學以至用，就怕亂用。不管是產品、技術仍是管理方法，都存在爲了更先進、更科學而罔顧現實，盲目亂用的現象，結果先進和科學的技術、工具不只未提升 生產效率，卻成了累贅，這樣的狀況處處都是，在IT項目中也爲數很多。

國內大量失敗的ERP項目就是這類錯誤的典型。有人把ERP項目歸結爲一把手工程，意思是隻有領導重視並推進才能成功。領導支持是項目成功很重要的 一個條件，但毫不是有領導支持就必定可以成功。有些項目就是領導決策失誤盲目上的，從開始就註定項目要失敗。一個信息化項目的實施，對不少企業來講就是一 場大的改革，對全部員工從思惟、技能到工做習慣等多方面都須要進行調整。若是企業的員工素質不能跟上，縱然有各類各樣的培訓，但不顧員工基礎和學習曲線， 用戶不能真正掌握全新的系統，結果就只能增長用戶負擔，而產生不了指望的效果。

不少IT項目經理在學習了一些新的技術後，總想馬上在項目中實踐，而不去仔細分析這些技術在這個項目中是否須要，是否適合。IT技術突飛猛進，不斷 有新的理論被提出來，被翻譯引進到國內。有些項目經理在只知其一;不知其二，對這些技術還不是很熟悉的狀況下，就敢向人吹噓他所掌握技術的科學性、先進性，進而強制 要求在項目中實踐。這多是甲方的項目經理，也多是乙方的項目經理。由於技術選擇錯誤致使項目失敗的例子在國內過去有，如今也還有!絕對不可準備不足， 大範圍引入全新的技術，待到項目時間過去一半了，才發現選擇的技術不適用，那時候一切都晚了。掌握任何新東西都有學習曲線，項目的時間限制是項目經理必須 時刻牢記的要素，把握很差就會給項目帶來極大風險。

涉及到具體的IT項目管理，PMBOK的知識體系可謂博大，還有一些其餘新的項目管理工具，不能說不先進，可是哪些知識、工具、方法適合本項目，需 要項目經理根據實情，認真分析後進行篩選使用。

科學、先進、好用等等修飾頭銜這些都不是要選擇的首要理由，須要、適用和有效纔是首要考慮的事情。不少IT項目經理由於年輕，初生牛犢不怕虎，膽量 大，勇氣足，勇於在實踐中引入新的工具、方法。勇於嘗試不是壞事，但試驗的風險必定要控制好。對於項目經理來講，全部的決策都要圍繞項目目標進行。項目經 理的首要任務是保證項目成功，若是同時能引入新的技術、工具，增長組員的知識技能，提高項目組工做效率，提升產品的質量和可靠性，絕對是錦上添花，但絕對 不能爲了錦上添花而致使項目失控甚至失敗，撿了芝麻，丟了西瓜!