告訴一個遠程團隊協做的故事

Lisette Sutherland和Elinor Slomba在一塊兒收集一些人的故事，這些人的業務模式需要依靠遠程團隊正確完畢工做。故事中體現出遠程團隊怎樣協做。怎樣跨越距離的障礙，怎樣創建信任，怎樣完畢任務。即將出版的《高能協做：遠程戰地指南》一書將會講述這些故事。


InfoQ 採訪了 Lisette 和 Elinor。請她們講講人們怎樣在遠程團隊中工做，他們使用何種工具協做、溝通，以及遠程團隊哪些東西。


InfoQ：爲何人們選擇遠程團隊工做方式？


Lisette：吸引合適的人才，將有特定技能的人聚合在一塊兒，這是一個重要推進因素。無論小企業，大企業，仍是跨國公司，都是如此。人們沒必要呆在一個辦公室裏，要想跟有特定能力的人工做，還不需要旅行或是通勤。這樣一來。團隊可以獲得來自多個工種的高速反饋。

辦公室有潛在的社交習慣。

一種工做方式對你來講高效，對我可不必定。因此你們的工做效率就被拉低到最低的平均值。假設想要讓遠程工做得以成功，就得讓你們可以用本身最高效的方式自由工做。 Elinor：沒必要受限於特定辦公地點，還可以減小啓動和維持商業投資的風險。遠程團隊不需要處理那麼多現實問題。這也很是有優勢。


面臨改變的組織，曾經會外聘一個諮詢顧問，一段時間以內，就要讓一僅僅毛毛蟲變成蝴蝶（Mike Sutton提供了這個比喻）。

然而，企業發現。要想讓一些東西穩定、持續下來，變動過程並不遵循嚴格的線性迴歸方式。

隨着時間不斷推移。某些遠程人員能夠爲組織提供不少其它外部專業知識，令組織收益良多。


假設想讓合適的人能夠長時間參與。完畢有價值的事情，他們不需要掙扎於通勤路上，或者遠離本身的家庭。在全新的職場中，某些定量的改進正在發生，這在不久以前彷佛仍是不可能的！固然，也不是處處都如此，但確實有一些地方值得研究，成功者的故事可讓不少其它人看到。

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InfoQ：遠程團隊與坐在一塊兒的團隊之間有什麼差異？


Elinor：固然，面對面溝通仍是不同。習慣下來也需要必定時間。但固然有其好處。有些結對的程序猿喜歡真正坐在一塊兒，連續緊密工做幾個小時。

若是用點兒腦子，僅僅要有快速寬帶支持彼此的互動。遠程鏈接也可以很是流暢，而且知足我的的特定需求。比方。在會議中。爲了測試某些若是。遠程團隊成員可以立刻聯繫對方。要聯繫一個負責業務的副總裁，與聯繫開發者或團隊其它成員沒有不論什麼差異。

遠程團隊的關注點在於正在創造的價值，而不是某些公司的條條框框，或是操心流程是否符合坐在一塊兒的經理的要求。假設對照分佈式辦公環境中的可能產出，一幫人在監督之下。於固定時間出現在固定地點，天長日久，這看起來像是工業革命時期過期的廢氣遺蹟。


遠程工做會讓你們更加享受與珍惜和同事站在一塊兒分享實際空間的機會。

因爲這種時間很少。因此人們再也不將彼此的行動視爲理應如此。在分佈式團隊的成員看來，不論什麼可以一塊兒工做或者交流的機會。都應獲得細緻規劃和珍惜。


InfoQ：大家訪談了很多遠程工做的團隊。並整理成故事分享出來。

是什麼促使大家這麼作？


Elinor：咱們都有多年遠程工做經驗，而且發現每個職場人士都要跨越某種形式的遠程距離，即便是在同一個地方。咱們但願講述這些故事，讓不少其它人看到這個問題，建立一個平臺，分享解決方式。

每個公司和團隊，都需要組合特定於本身情形的溝通方法、個性、技術和能力，以適應本身的遠程狀況。從 IT 到藝術，跨越多個地點共同窗習，咱們但願讓遠程協做者和主持推進者共同發出聲音，讓優秀遠程團隊的特質得以深刻展示。


Lisette： 咱們寫的這本書，將會展示針對成功遠程協做團隊的普遍調查結果。只是，咱們在構建的社區要更普遍。

這個空間充滿活力，人們在嘗試許不少多不同的東西。咱們但願能夠促進對話，讓人們彼此相識，並留住有趣的故事。讓你們能夠分享知識，一塊兒變得更加有力量。


InfoQ：你們使用什麼樣的工具來遠程協做？這些工具真得實用嗎？


Lisette：簡單的工具比方即時消息。複雜的完整的協做平臺比方Yammer，現在有幾百種工具。可以讓遠程工做富有成效。咱們現在也在實驗和嘗試很是多其它工具。比方：Sqwiggle、Trello、Boardthing、Hangouts、Sococo、Second Life 等。它們都有本身的優點和不足，只是總的來講技術層面老是比較簡單的。


最重要的事情。是要選擇一組符合團隊需要的工具。而後不斷地調整讓它們適應團隊。

然而。溝通比工具更重要。遠程工做需要積極溝通。


有一種積極溝通的技巧，名爲「大聲工做（Working out loud）」，就是要講述你的工做，讓別人都知道你作了什麼。

就其本質而言，這就是記錄你正在作的工做，而後讓與你一塊兒工做的人們知道你在幹什麼。

有很是多種不一樣方法可以實現這個目的，再次強調。選擇一種適合你的團隊的方法很是重要。


Elinor：假設一個團隊能夠達到自組織的水平，他們就必定能夠找到最適合本身的工具。但是咱們知道。自組織需要組織架構層面的配合。

當你與幾個不一樣大陸的人一塊兒。開發一些很是重要的項目，而且能進入爲所欲爲的狀態，那確實很是easy提高提振士氣。

只是，挑戰確實存在，而且咱們也不會掩飾這一點。

管理人員可以提供很是多支持，當中最好的作法。就是建立一種異步聊天機制。

在這裏，團隊成員可以放進去所有的東西。重新頁面的設計。到下個季度應有的業務目標。

你沒必要操心郵件應該抄送給誰，而且也不會丟失不論什麼上下文。

另外一個額外的優勢，編寫方針手冊的壓力也變小了。因爲現在有記錄，可以搜索到最新決策。


Lisette： 保持簡單很是重要。溝通應該簡單、頻繁，而且要輕量級。

不管怎麼作，焦點都要放在怎樣讓溝通更加高效，同一時候儘可能下降摩擦。

InfoQ：當人們在時間和空間都分散的團隊中工做時。他們都會使用什麼樣的實踐？能給出一些樣例嗎？


Lisette： Spotify 的大部分團隊都是坐在一塊兒的。然而，當中一個遠程團隊決定使用Google Hangouts。團隊會一直開着它。

團隊經過視頻互相聯繫。麥克風會靜音。假設有人有問題。他們就會取消靜音。這讓他們認爲本身在同一個房間內工做。

Elinor： Treehouse Learning 的一切事務都基於項目。假設你想啓動某項工做，就將其做爲項目提出草案，而後識別出需要的角色，比方：設計一個新頁面，你可能需要一個開發者、一個設計師和一個數據分析人員。

很是多人會了解這個項目，也可以選擇接收通知。瞭解哪些新項目需要本身的技能。假設有足夠的人填充項目角色。項目就會往前推動。


很是多跨越多個時區的團隊。嘗試不一樣的工做安排時間表，讓團隊有儘可能多的時間在一塊兒工做。


Lisette： 對於這樣的經過時間表覆蓋解決空間分散問題，咱們還觀察到一個很是有趣的方式，就是在 Sococo 的環境中。在 Sococo裏面，你可以在空間上設計一個虛擬辦公室，其地理分佈由工做流決定。在規劃視圖中。你可以看到所有團隊成員，知道他們在哪一個房間，或者他們在幹什麼。

團隊成員也可以很是方便地開關視頻或麥克風。與我的或小組通話，分享屏幕。Agile Dimension 的 Billy Krebs 編寫了一套完整的分佈式工具雲圖，並運轉了一個分佈式敏捷研究組（Distributed Agile Study Group）。


Elinor：咱們接觸過這樣一位管理人員，他設計了一個實驗：尋常在一塊兒工做的人們，在家呆上一整個星期，而後嘗試像你尋常同樣完畢他們的工做。

這麼作的目的，是但願讓坐在一塊兒的團隊成員能夠不少其它瞭解遠程團隊的感覺。人們需要理解：要是認爲被排斥了，每個人都會很是敏感；而且對於坐在身邊的人。很是easy就會投放不少其它注意力。


有意識地製造真正的面對面接觸，這是很是重要的實踐。

咱們訪談過一位遠程工做者，他爲馬拉松提供技術支持。去辦公室的時候。與CEO見面的方法。是一塊兒跑步。這對創建我的聯繫很是有幫助。而且在業務策略層面，也能與高層保持對話。


InfoQ：在遠程團隊中工做。需要具有哪些條件？是否是得有某些特定技能？這些東西可以學習嗎？


Lisette： 從性格層面說。有些人喜歡在安靜的我的空間中工做，他們對此很是敏感，而且產出更高。遠程工做對他們來講相當重要。相反，喜歡社交、性格外向的遠程工做者。他們更適合於聯合工做空間（coworking），現在很是多城市都有相似環境，而且有一些全球文件夾可以找到相似地方，比方Sharedesk。知道本身是什麼樣的人很是有幫助，你就可以找到適合本身個性特色的解決的方法。

只是，紀律這件事兒就沒那麼easy了。

你必須知道本身何時犯了遲延症，而後要有意識地制止本身。有時候你得激勵本身挺過去，有時候最好仍是歇息一下。你要有自知之明。同事知道什麼樣的東西能夠激發本身。

與之相關的是，工做空間也很是重要。假設你想在家工做，需要考慮怎樣安排你的環境，知足本身的工做要求。確保你有一個合適的工做空間，光線要好。還要能爲視頻會議提供好的音質。

假設你在外旅行，要保證瞭解在路上展開工做需要的技術需求。以及你是否能具有對應的網絡鏈接。


Elinor： 對於管理者。遠程團隊建設的基礎。是對慢慢涌現的產出的信任。以及對團隊成員的激勵。

至於學習能力，咱們現在作的一些事情。在曾經的職場中從未出現過。因此假設有人是某些特定方法論的「純粹主義者」，或者將某些宣言視爲「天條」。一個字都不能動，他們就會成爲障礙，阻礙這個工做領域的演化。

InfoQ：對於但願遠程工做的人們。大家能提供一些建議嗎？有什麼事情是他們必須要作。或者不該該作的？


Elinor： 每個人都應該有一種健康的荒謬感。知道事情總會出問題。咱們提倡多用幾種方法。不要依賴特定的技術。而是重點保證對話可以一直進行。在2013年10月那個經過病毒式傳播的Stoos in Action大會上，咱們觀察到這一點。

這個大會很依賴 Google Hangouts，當大會將要開始直播時。系統因爲要維護就掉線了。因此僅僅能使用本地衛星開始會議，直到系統上線。


Lisette： 團隊日程表中。確保既有正式時間。也有非正式時間。正式時間就是會議或是工做時段，有很明白的安排。

安排明白了，就可以高速而流暢地開始或結束工做。


正式時間沒有爲直覺和問題的有機產生留出餘地……假設有人產生某些感受，也沒有時間表達，沒法讓其它人瞭解。

非正式時間可以替代「飲水機時間」，你們可以任意聊天。遠程團隊採取虛擬咖啡或是虛擬午飯方式，可以達成相同目的。假設整個團隊都是遠程的，你必須細緻考慮怎樣管理工做環境，讓人們產生自發的聯繫。咱們將其稱爲「設計的巧合（engineered serendipity）」。