爲何說字節跳動「根本沒有管理」?

就在今年的3月份，字節跳動迎來新一輪組織架構大調整。

不一樣於同時期崛起的創業企業，過去很長一段時間裏，字節跳動的架構中極少有CXO的身影，更沒有CFO、CMO和CTO。

14名高管直接向CEO張一鳴彙報，涵蓋公司全部職能，這一模式讓張一鳴很難有富餘的時間精力去作除了團隊管理和業務溝通之外的事。

這次組織架構調整以後，國內業務全權交給張利東和張楠，張一鳴本身則能抽身去完善全球管理團隊。

字節跳動在3月宣佈完組織架構調整後，張一鳴和他的字節跳動再度成爲焦點，人們又開始討論起字節跳動的組織、管理。

其中，有一些人認爲字節跳動從創立伊始到如今，取得衆多成績和他們的管理無關，準確的說他們根本沒有「管理」。

對於這種觀點，多數人都不承認。

畢竟在2019年字節跳動營收超千億，另外根據官方介紹，今年字節跳動將會擁有超過10萬人。要讓這樣一個龐大的隊伍，爲公司產出更多的利潤，這裏面怎麼少的了管理？

而字節跳動從創立到如今，這家企業在管理上有4大優勢，值得咱們HR去學習。

一、重要目標對齊和管理工做——OKR

OKR（Objectives and Key Results），全稱爲「目標和關鍵成果」，由英特爾公司發明，然後Intel的VP 約翰·杜爾將OKR引入谷歌，並由谷歌發揚光大，成爲衆多國內外高科技企業推崇的管理理念。

和KPI重視考覈不一樣，OKR更重視目標管理。

字節跳動從成立之初就推行OKR，在張一鳴看來，OKR強調透明、對齊和協做，這是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統。

在字節跳動，OKR是最重要的目標對齊和管理工具，各個團隊的leader的OKR由三部分構成。

首先是本身部門近期最重要的業務；

其次是參照張一鳴的OKR，看看如何從本身部門的角度支持到張一鳴的OKR；

最後是參考其餘相關業務線的OKR，是否有重大項目須要本身部門支持。

普通員工也是按照相似的邏輯撰寫本身的OKR。

只不過上下對齊的參照，變成本身的崗位+本身的leader+本身業務有交集的同事。

這跟KPI層層分解任務的邏輯正好相反，OKR是內部信息對齊的一個工具。

在字節跳動工做，同事見面寒暄不多問「你最近在忙什麼」。由於他在忙什麼，你看一眼他的OKR就知道了。

OKR在字節跳動首先是內部溝通工具，其次是項目管理工具。

當尋求同事協做支持時，對方會說，把它列入你的OKR吧。這是很常見的一句對話。沒有列入OKR的，默認重要性是靠後的。

上下對齊的結果是，他們勇於給本身訂很高的目標，並且每每可以完成。公司七週年年會，張一鳴演講時提到，以前制定的目標都有完成，甚至超過。

互聯網公司在增加乏力時習慣性地呼喚狼性，但若是試圖解釋頭條系產品高速增加的緣由，必定不是狼性。

這家公司更可能是靠強烈地自驅，追求極致。

創業初期張一鳴就說，不須要制定KPI，應該本身找數字來指導和度量本身的工做有效性。

因此，OKR在字節跳動是容許被調整修改的。

若是外部環境發生改變，或這個事情不值得跟進，能夠在系統作出刪減。相關同事會同步收到提醒，某某在什麼時間把某項OKR作了刪減。

二、將公司看做一個產品

創業初期公司講究快捷靈活，因此大部分創業者會選擇先忽視組織和管理，通常都沒什麼制度。

等到發展出現問題後，就開始談補課，這時候制度和流程就開始出現了，並且會愈來愈多。

公司越壯大，制度越完善，但同時可能也僵化了。

而後等到市場環境發生變化，新技術出現，公司再也不適應新環境，公司走向衰落。這是互聯網行業公司興衰的常見劇情。

但很是不一樣的是，張一鳴一直強調他創業以來其實同時在作兩個產品，一個是爲用戶提供服務的產品；另一個產品就是公司，而CEO就是公司這個產品的產品經理。

他從99房時期就在有意學習硅谷先進經驗，在字節跳動一開始就很是努力在作，比任何企業家更努力。

將公司也看作產品，那其實也須要大量測試，好比春節福利和年終獎時間都是不肯定的。

另外就是經過工做方式自己來篩選員工，好比頭條今天仍是隔週日上班的大小周制度，內部很是弱化層級title，基本上更喜歡舒服環境更在乎title的同窗在這塊就打消加入念頭了。

三、人才、團隊、制度多管齊下

人才這塊，頭條第一任人力資源負責人謝欣以前是酷訊的CTO，是張一鳴曾經的領導，多是國內惟一一個CTO（Chief Technical Officer，首席技術官）出身的HR負責人。

現任負責人華巍以前是作VC（Venture Capital，風險投資人）的，由於張一鳴認爲「HR和VC同樣都是要考察人性的，看人選人的能力十分匹配。」

另外就是喜歡用收購的方式作招聘。

今日頭條的陳林，圖蟲的沈振宇，抖音的張楠，都是公司被字節跳動收購後加入的。

還有就是技術必須在一線工做，頭條極少有純管理職位，技術考察也都是直接編碼。

團隊架構這塊，爲了保持創業團隊工做做風，在這個職能化的組織裏面你們是更看重結果說話的。

爲了不官僚化和辦公室政治，內部是淡化層級弱化title的，並且不少都是虛線彙報，很是扁平簡單。

好比字節跳動內部是不許使用「老大」「總」「哥」「老師」這些敬語的，由於怕這種形式上的層級感對創新是有影響，會影響意見的表達。

像遇到跨部門合做問題，首先就用OKR來保證雙方目標理解一致，看對方對你的需求是否上心就看你有沒有出如今他的OKR上。

防止制度僵化的問題須要靠人和工具來解決。人才管理這塊，張一鳴認爲公司要保證人才的密度超過業務複雜度。

提升人才的密度，增長有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。

由於若是招的人才理解力極差，那麼公司的制度就得定得很是詳細。

可是若是面對一羣高素質的人才，就能夠將規則定得很簡單，簡單成少數原則。

你們照着原則而不是手把手的規則來配合，甚至只要知道目標，結合常識就能夠行動。

四、善用工具

合理而且有效地運用項目管理軟件，不只可讓咱們工做井井有理地進行，還能最大程度保證項目目標的達成。我推薦使用CORNERSTONE，它提供了包括任務/需求/測試管理、迭代規劃、缺陷追蹤、報表統計、團隊協做、WIKI、共享文件和日曆等功能模塊,如今申請20人如下團隊便可無償使用。