美團供應鏈系統架構簡介及演進歷程 | UPYUN Open Talk NO.3

陳義宏 美團供應鏈平臺系統負責人

一、供應鏈系統簡介

你們知道，美團是以團購起家並做爲核心業務。以後增長了一些支付、商家管理，包括驗證、憑證方面還有其餘的等業務。供應鏈系統主要負責商品的生產和商品的運營，其中的這個「商品「指的是咱們本地的生活服務的各類套餐、代金券和其餘的業務。

關注過團購領域的朋友們應該據說過「千團大戰」，美團之因此能在這樣的挑戰中活下來，一個重要緣由是咱們的BD比較牛。這一塊的工做流程是：在BD與商家談妥以後，會給商家在美團創建一個賬號，簽定合同。以便在以後把談妥的這些東西變成你們在手機APP或者是網站上出售的東西，好比團購券。從BD談妥單子，到消費者能從網頁上買到商品，這中間的過程都是供應鏈完成的工做。

它的定位，是給美團是正在茁壯成長的業務提供支持，所以它的建設是一步步按部就班的。

二、供應鏈系統的發展演進

美團的供應鏈系統的架構不是很複雜，它是隨着公司創立到在如今的各個發展階段而一步步創建起來的，架構有一個不斷演進的過程。

2.1 手工階段
系統初創是在2010年，當時咱們是模仿美國的例子，一天一單，全靠手工。單子上傳上去，七天以後才能夠在網站上看見。流程上有編審的程序，不但要審覈，還要專人進行編輯。這種狀況延續到2011年，高層進行了一個星期的考量以後，決定一天要上多單。

2.2 從在線化到自動化
從這時起，咱們要求天天上單量達到250，並相應安排了250個編輯。所以，公司開始創建一個合同和CMS，就是替換成編輯的手工工做。CMS是結構化，有三大塊，原來一我的的工做分紅三我的來作。作完這個以後一我的能夠上11單。

和滴答團、拉手、糯米競爭時，美團並不佔據很大優點。公司針對性地調整了策略，大幅度增長天天上單的數量，計劃要一天上幾千單。就一個單子和商家談好以後，要儘快上線。

以後，公司基本上把整個關鍵系統從新寫了，把每個看見的元素都屬性化。具體作法，就是在同一屬性的狀況下作了一個模板的概念，模板能夠根據不一樣的品類具備不一樣的屬性。

咱們結合前端一塊兒根據咱們模板配置，根據配置自動輸出目錄界面的一套系統，就是動態表單。輸出基本上每個屬性都有一個ID，有一個值。後來又節省了大量編輯或審覈人員的工做，又裁掉了大部分的頁面美化工序，效率獲得了大大提高，作了很是多的自動化的工做，上單時間減小到2天。

這樣，到2014年9月份，咱們的上單量一天接近1.4萬單/日。編輯數量也從最初的240人縮減到10人，上單時間通常都是在一天以內。這以後，美團奠基了團購領頭羊的地位。

三、向多業務支撐化發展

3.1 平臺+差別化
在現在，整個行業都處於不斷的快速變化中。團購如今已經沒法支撐一家比較大的公司了，咱們不少的競爭對手都已經開始涉及新業務，好比點評投資餓了麼，主打外賣。美團也要作一樣的發展，因此就有了美團外賣和早餐的出現。此外還有一些新的品類垂直運營，像KTV、並做項目，如今有獨立團隊在運營；酒店和售票的領域也進行了拓展。現有業務都會在飛速發展中，包括一些新的形式，像到家服務，以及代替代金券的滿減。

以上這些的新業務，給供應鏈系統提出了挑戰——從單一的團購到解決多業務支撐，咱們該怎麼作？首先應該對它進行從新的梳理。對比有些在供應鏈系統上投入幾十我的團隊的企業，咱們如今人員要少得多，2013年只有兩我的，現在也只有十一、12我的在作。所以如今須要改變以前這種粗獷的、不考慮系統內部設計的快速迭代發展方式。

所以，咱們分析了美團內部的系統，好比咱們的外賣、早餐、酒店，尋找它們上單的流程存在哪些共性和差別。差別基本上都體如今流程和展現方面，咱們就對這些差別進行結構化的定義，對它們進行鍼對性的優化。

好比如今有閃電上單，BD上單，銷售人員和商家談妥了以後自行上單。另外咱們還有商家自助上單。雖然它們的流程不同，可是他們的底層相同的。我要作的就是這種統一平臺+差別化流程的系統優化。

前面提到了動態表單，它其中的一個問題就是屬性綁定。而當咱們上單渠道多的時候，同一個屬性在不一樣的上單渠道上顯示的值的數量可能不一樣。如今的方法，就是把這些值剝離開來，變成一個AC（屬性中心），和一個DF（動態表單）。咱們會作各類上單錄入的模板，每一個渠道都不同。並且會爲每個屬性在不一樣的渠道定義不一樣的顯示項，再根據顯示項來產生組成個人模板，再把模板輸出到具體的錄入的過程中。

同時，系統的CMS也是根據屬性去生成頁面。咱們會在保持咱們產品中心很是平臺化的狀況下，作一個差別化的適配。以作KTV的上單系統爲例，由於商家可能比咱們理解的更深刻，所以就讓他們定包廂、時間和酒水，而適配咱們來作。在價格、結算和庫存這塊都有以產品爲中心，輸給咱們的下游。經過咱們系統屏蔽了各類不一樣商家渠道和不一樣業務的差別，髒活累活咱們來作，給全部下游系統的工做提供了很大的便利。

3.二、產品中心的結構
這個是咱們的產品中心，這是它內部的結構，咱們會作一些抽象，好比說消費單元，一我的最終可以到商家那裏去消費的東西。好比理髮店，理髮就是一個消費單元，理髮的時候還給你掏一下耳朵，那也是一個小費單元。

至於銷售單元，這個和用戶最終享受到的服務有必定的關係，但定義的方向不一樣。從銷售的概念來講，好比你買一臺iPhone，銷售單元就是iPhone+耳機+貼膜之類，而這其中的消費單元就是單獨的手機/耳機/貼膜。銷售單元就是一個打包，是消費單元在網站上售賣的不可分開購買的一個抽象。因此咱們有了銷售單元以後，咱們的庫存是作在銷售單元之上。

團購是一個類型，套餐是另外一個類型。KTV可能沒有物流信息，可是他有預約信息，所以，咱們能夠在產品層次上根據不一樣的業務線作抽象。而產品做爲咱們最終出售的東西，它有一套銷售規則：好比這個商品的開賣時間或者搶購時間；它的購買渠道，好比這個套餐只能在手機端購買在PC端不行；還有購買規則，好比一個手機號只能買一個，此外還有消費規則。這樣，經過整個這一套體系，基本上可以在底層支撐咱們現有旅遊、外賣、酒店、物流的多元化業務，團購天然不在話下。

這就是咱們如今支撐多業務的平臺+差別化的基礎，在此基礎上是一些流程。每個系統未來要接入一個新的業務的話，它只須要經過咱們的AC+DF一個界面，通過咱們的流程，再接入咱們平臺化的東西，這個業務就會獲得系統的支持。