知乎劉錘：一個運營牛人的進化論

聲明：這篇文章是前阿里運營芮曦的做品，我轉過來主要方便之後本身溫故，也怕給漏或者找不到了。

 

什麼是互聯網產品運營？運營具體都會作些什麼？

從基礎的層面來說，運營要關注和涉及的工做一般包括了以下三方面——拉新、留存、促活。

我認爲，一個合格的運營，應該是至少能夠搞定以上提到的各個具體環節中的某一部分的。一個好的運營，則應該可以作到讓以上提到的幾個部分能夠順暢的串聯起來，造成一個收放自如的總體。而一個NB的運營，則能夠超越以上這些，以運營中的某一個節點爲起點出發，去從新定義整個產品的形態、邏輯和運營模型。

運營每每會是與用戶離得最近的人，運營也所以而具有了無限的可能性。

 

工做能夠細化成如下層面：

一、找到用戶在哪

用戶畫像，調查，需求分析等工做，沒錯，你須要理解你的產品，哪怕他是一坨屎）

二、以能接受的成本弄來用戶，讓他們用你的產品

市場投放，渠道拓展，商務合做，內容編輯，社會化媒體策劃活動等等，花錢不花錢都是爲了這個目的，本身費盡心思一個禮拜搞個東西有時候還真不如花錢僱專業的人搞。

三、讓用戶持續用你的產品

用戶運營，社區運營

四、跟用戶在不用產品時候保持聯繫

召回，微博微信運營，反饋，與別的產品進行商務合做。

 

中及運營：

而當你以上作的愈來愈好，對你所在的環節理解的愈來愈深入，而且開始逐漸把本身的能力範圍覆蓋到整個環節時候，你已經算是一箇中級運營了。

你可能不關心市場投放，只關心留存，甚至不關心留存，只關心重複購買/粘性用戶UGC。說白了就是你在整個產品的業務鏈條中，做爲某個環節的manager，已經造成了某一種不能被繞過去的關卡，這也是你的價值所在。這時候你值8-15K之間，除非你在企業最核心的環節，否則你仍是有必定可被替代性的。這時候開始以周做爲計算單位來考量你的工做效果。

而後當你作着作着，能力愈來愈大，視野愈來愈大，你開始琢磨怎麼向上下游進發。

例如你是一個市場經理，你已經開始考慮拉來的流量可否留下來，主動開始配合社區運營人員作一些活動，或者你是社區運營經理，你策劃了一個社區內的UGC活動，而後主動協調市場人員去把這些精彩的UGC傳播到外圈，你在不斷的擴大本身的能力範圍，而到了這個階段，你就已經向高級運營進階了，視野更大，資源更多，須要布的局開始以月甚至更長時間爲單位去計算，你的任何一個決策會影響以後至關長時間內的運營情況，風險越大，責任也就越大。

我以前說的核心目的其實裏面有2個層面，1是拉新，2是留存，若是你從1突破到2，或者從2突破到1，而且都作的很好，

能夠開始控場，根據產品不一樣階段的不一樣需求，來關注不一樣階段整個運營環節裏最應該先從哪裏突破，用全盤考慮去合理的配比資源，不管是金錢仍是人力，都在你眼裏是能夠調配的資源，不計較一城一地得失，以一個比較長的時間線去考慮問題的時候。你就已經初步具有一個運營總監的能力了，再下一步就是COO了。有的公司COO還要考慮投資人關係，PR，各路vender的調配，大型的商務合做，不過這些就已經跨入公司而不只僅是產品層面上的運營了。

而這一層也是最難突破的，瓶頸在於若是你以前一直都是在「拉新「」留舊「其中一個領域中深耕的話，你深耕的越久，作的越深，你越難以跳出來去理解另外一個領域。由於這裏面的價值觀和思考的方式是徹底徹底不同的。由於用戶徹底不同，你花了N長時間，理解了陌生用戶是怎麼想的，他們怎麼會一步步開始使用你的產品，而你須要花幾乎等量的時間，去理解你的熟悉的用戶他們具有的是什麼特性，如何會連續使用。

我舉個極端的例子，好比說百度的鳳巢系統（就那個搜索推廣的後臺）

若是你的目的是爲了拉來新用戶用，你須要讓用戶有這樣一個認知：「在百度投廣告靠譜」，你可能得花好多時間去跟用戶灌輸「簡單，易操做，流量大，幫你掙錢」這些點，這就是拉新運營的重點。這時候在用戶心智中，你的競爭對手是騰訊廣點通，微博粉絲通，門戶投banner，還包括線下的廣告體系。而因爲你的用戶太」蠢「，不能極快的理解你這些點，因而乎你須要銷售死磕，上門，辦各類會，作案例推廣等等，各類地方投廣告，刷牆。

而若是你的目的是爲了讓已經開始用鳳巢的人花更多的錢，那就不只僅須要讓用戶以爲你好，還得讓用戶以爲，他在這裏也好。我見過太多人用了一下鳳巢就玩不轉而後棄之不用的狀況了。這個時候你的思考維度就已經變成，我怎麼讓用戶從鳳巢掙更多錢，持續加大投入balbla。而後你就須要技術指導，關心用戶的帳戶情況，提供更多更好用的工具。你這時候的競爭對手或者說干擾項已經變成了前段的銷售，客服，或者產品，技術等等內部因素。

這兩個東西實際上是互斥的，由於從拉新的角度講，你不怕傷害用戶，由於用戶都不知道你，沒的傷害。然後者，你可能會要傷害用戶，在用戶的利益和你的利益之間作博弈和平衡。通俗點說，就比如一開始跟你說，這我的巨特麼壞，讓你去砍他，後來又跟你說，這我的巨特麼好，讓你去救他。

通常人到這就精分錯亂，結果致使砍人時候下不了狠手，救人時候顧慮太多。

而只有領會通了，你纔算真正打通任督二脈，稱得上是一個高階的運營人。

這就像是一個硬幣的兩面，你千萬不要想你只須要看一個面就好了，那樣你的發展就會止步於一個年收入不會超過20萬的運營經理，而一旦突破，上不封頂的職位在等待着你，就算你本身沒有產品能力和技術能力，你也能作一個很是NB的COO，帶好負責拉新或者留舊的團隊。

我見過無數的人死在這裏，一個UGC社區產品，什麼都沒有時候就開始投廣告，或者一個很棒體驗的產品，不能及時激發用戶的好評，做爲市場武器去花錢傳播，結果被大廠山寨迅速乾死。這樣的案例數不勝數。

在對的時間作對的事情，而不是啥都作。
運營人總結
我以爲運營的職業發展曲線是階梯式的，這不一樣於產品或者技術較爲平滑的上升曲線。有空你們能夠參考獵聘，拉勾等網站的薪資，運營的跨度很是大。不用去羨慕程序員剛畢業1-3年起薪就很高，你看看年薪七八十萬的架構師能有幾個職位和幾我的能作。運營是一個入行門檻很低的工種，入行門檻低就意味着整我的口基數大，因此競爭會很是激烈，你每上升一個段位都要歷經時間或者金錢的積累。運營是最像打仗的了，你一開始就是個小士兵，而後慢慢你開始成爲老兵，開始指揮一個小班，繼而指揮一個連,營,團...十萬人裏面，最後就出一個將軍，而當你成爲將軍的時候，你的勝利是拿人命換來的，有些人就是要被犧牲掉，有些人就是要被放棄.....對運營來講也是同樣，每一個企業的成功，都是創建在大量沒有職業發展，沒有晉升機會，沒有積累，日復一日作着毫無成長性的工做的人的基礎上的。你的決策NB了，企業成功，一塊兒加薪，開拓新業務，成長，你的決策失誤了，你浪費的就是無數人的寶貴年華。

若是把一個產品當成是一條航路，產品是方向，保證飛的到目的地，技術是基礎，保證別掉下來，但當一個公司的產品已經基本定型，開始起飛的時候，只有強力的運營能讓這個產品穩紮穩打的飛的更高和更快，以及甩開那些抄你的產品，學你的技術的那些競爭對手。
參看58和趕集，拉手和美團，京東和噹噹，太祖和校長。

由於一個企業之中，離用戶最近的就是運營。
關於數據結果的問題
何爲數據結果，就是能被定量或定性（對，某個用戶跟你發了一大篇抱怨信，這也是數據）的數據體現的結果。
沒結果就別作了。

根據個人感受，有不少同窗在工做中作的事情，都是目的不夠強的，或者乾脆就沒有目的。
好比我來談談發微博這個事兒。
我相信在座有很多同窗是作企業的微博，微信帳號運營，這也是最初級的運營工做之一。

通常來講，企業官微最核心的做用有兩個：一、和已有的用戶保持聯繫
二、從微博獲取陌生的用戶。

第一個其實你們都在作，例如全部網站，全部產品都會說，哎呀咱們的官微是xxoo，請用戶關注，偶爾作個抽獎，回答回答問題，解決一下售後，了事。

但第二個，本質上是一種營銷行爲。你挖空心思，作出一條內容，搞出一個活動，而後利用企業自己已有的用戶做爲基礎，進行二次或者屢次傳播，來造勢。

通常來講，第二種會有更強的目的性，由於營銷行爲自己就和數據結果捆綁的，你會關注轉發量，ROI，訂單數，諮詢量，這都是數據結果。

但若是你作的工做是第一種，你每每很容易失去目的性。反正幹好幹壞一天發幾條微博，回答回答就是一個客服，一個搬運工，不管你作三個月仍是作一年，你都是沒有成長的。問題。我這麼說吧，若是你沒有目的性的去幹這工做，你作的工做充其量

那怎麼樣纔能有成長呢？
你必須儘可能往第二個工做靠攏，由於雖然你的企業不重視你的微博營銷工做，但爲了你本身的發展，你須要去讓本身快速理解營銷。例如就算你仍然是回答用戶問題，可否挖空心思想一條妙語，讓看到這個回答的用戶們哈哈大笑，幫你轉發，繼而讓那些沒關注大家產品的用戶以爲你這個官微有意思，關注一下，這就算是在獲取陌生用戶了。

或者說你的用戶使用大家的產品有不少抱怨，你找時間，學學PS或者請公司的設計師吃個飯，整一個輕鬆可愛卡通的塔圖出來，大概講解大家的產品有哪些用戶可能的困擾。而後已有的用戶看到又會由於你作的內容好幫你傳播。

這種的工做，都有極強的目的性，就是儘量多的得到轉發，儘量多的得到新關注，你作10個，能撞上一個引發聯動效應，不少事情吧還真很差說，一不當心撞上個破萬轉發的，之後你找工做寫在簡歷上都值2-3K的上浮。

你應該去爲你作的每個工做去尋找它的數據結果，若是你打破頭，絞盡腦汁都想不出來某些工做的數據結果在哪裏，就偏偏說明這個工做是毫無成長性，沒有積累，你隨時能夠被一個2000元工資的實習生替代（這部分工做確實是存在的）。而你一旦找到了這個行爲的結果，你會發現你作的跟以前作的質量差異很是大。

因此我說，作沒有數據結果的工做是沒有前途的。

拿回來數據，而後不斷的讓本身能操做的盤子愈來愈大，作到最後你會發現，作什麼產品已經不重要的時候，你就是個好運營了。
如何看待和產品、技術的關係
我以前說的很激進，產品和技術作出來一坨翔，運營也要讓人吃下去而且打好評。這其實背後反映是個人運營觀。

我認爲運營在一個互聯網產品的發展中，起到的是加速，擴張，倍化的做用。例如咱們給某個產品賦予一個初始值是1，那麼一個強力的運營執行人可讓這個1乘以10，超神的運營執行人可讓這個1乘以100。沒有產品時候天然就爲0，你怎麼倍化都沒用，可是產品一旦作出來，哪怕是坨翔，那也就算0.01，靠你的本事也能夠乘以10，乘以100.

因此不少時候，做爲運營，你須要關心的不是如何抱怨這個1爲何不變成2，不變成3.你最應該關心的是你本身的運營倍化能力是否能從10變成100，變成1000。

這就是爲啥我說別去逼逼產品或者技術，你逼逼，其實是在幫助人家從1到2到3，但對你本身的運營能力提高無足輕重。對產品越多的不滿，對技術越多的抱怨，就意味着你關注本身的能力越少。多關心本身的成長，不要用本身的時間浪費在對他人的抱怨上。

固然，碰到優秀的產品和產品團隊是你的運氣，這時候他們的提高速度也許會超過你，你也許可能也會掉隊噢。咱們都聽過「xx是個好產品，運營一坨屎」這樣的言論吧。
幾個常見問題

Q一、請教一個新手問題，我剛進入互聯網圈的運營崗，也十分喜歡運營類工做，但在一個「螺絲釘」式的崗位上，接觸到事物頗有限，怎樣能擴展本身運營能力，作一些實踐性的工做或者活動。由於在各類網站學習運營知識，又苦於沒有實踐機會，因此請教您，這種狀況怎麼破。

A：這個問題我以爲本質上和你作什麼工做無關，由於任何行業，都不可能讓新人一上來就接觸到好多好多事物，就算是在發展速度極快的公司，新人也是從小作起的。這問題本質上是兩個子問題，一、「接觸少，信息少，怎麼得到多信息來成長」 二、「作的少，沒有實踐機會，怎麼實踐。」

第一個問題，我以爲核心在於，你接觸的東西少，是真的公司限制你，仍是你沒有打開本身的眼界。不少時候實際上是後者多一點，也許不少工做公司另有其人在作，但公司不會去限制你「觀察」。誠然，你可能就是在作一個螺絲釘的崗位，天天發發帖子，轉轉文章。但你的同事在作什麼，你的上司在作什麼，你其餘部門的同事在作什麼，產品在作什麼，研發在作什麼，老闆在作什麼，老闆在想什麼，老闆接下來打算作什麼，競爭對手在作什麼，競爭對手打算作什麼，整個行業如今在作什麼…… 這裏面有無數的問題，我相信我如今問你你能回答的並很少。而觀察，儘量多的給本身撈到觀察機會。這是看的問題，越大的公司你要看的越多。

第二個問題其實是作的問題，不少學的東西並非拿來就能用的。積累到必定份上，你才能融會貫通。因此也不用急於去把學到的知識拿去實踐，例如你今天看說微信運營10個訣竅，你若是不是作微信運營的崗位，你確實無法實踐。但這裏面就有2個策略，第一是你把這些東西告訴公司搞這個的運營同事，讓他替你去實踐，你來觀察。第二是你乾脆業餘時間額外開個本身感興趣的，和公司業務不衝突的，愛好性質的微信，真的有興趣就本身弄一把。如今這年頭各類vender成本這麼低，app，微信，建站，分分鐘本身就弄了。

Q2： 作了1年社區運營，感受沒什麼發展，不知道本身怎麼才能去像您說的那樣向更多上下游鏈條去覆蓋。公司業務不是以我這塊爲主的（就是產品的用戶社區）升職很難，要跳槽嗎？

A2：我以爲吧任何一個職業人士看待本身發展問題的時候，就考慮2個東西，第一是跑道是否是足夠長，第二是跑道適合不適合本身跑。有的時候你會發現，你這條跑道雖然很適合本身跑，可是長度不夠，留給你的空間很小，那就果斷換跑道。另外的時候你會發現跑道很長，可是可能不適合本身，那也得換跑道。但我要多嘴一句就是，你想找到一個百分之百足夠長並且百分之百適合本身的跑道其實超級難噢，大多數時候都是在兩邊進行權衡。而年齡越小，我越支持你先去找長的跑道，前面的權重比後面大一些好，鬼知道你30歲40歲會不會跑去作別的事情呢？長跑道總歸有好處

若是你作的工做是公司非核心業務，那在這個公司裏面你的跑道是有限的，那不妨換去你喜歡的工做的其餘跑道更長的公司。真的喜歡社區運營，就去豆瓣，果殼，知乎，貼吧，這樣的公司紮紮實實修煉唄。

 

 

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