《朱贇的技術管理課》核心筆記

這篇文章是極客時間APP專欄《朱贇的技術管理課》的學習筆記，這個專欄很不錯，不過我是買的書，專欄集結初出版的《躍遷，從技術到管理的硅谷路徑》，推薦你們看看。

1.從給答案到作引導

首先，何時適合直接給答案，何時適合給線索讓對方本身找式

我以爲，若是是一個新人，當他剛進入全新的領域，或者所問問題的答案就是某些知識點時，不妨直接給出答案或知識點。由於這些問題，即使他全然沒有線索，咱們也不可能讓他本身去推導出業界多年發展才造成的規則和規律

等對方已經有必定的積累和經驗後，就可讓他本身去探求解決方案了。這時候咱們須要給出一些提示，或者這樣說對於問題自己，我也沒有完整的答案，只有些直覺和想法。」給他方向和建議，讓他繼續尋找，這樣比把問題解出來，而後再直接告訴他一個確切的答案更有意義

其次，如何引導。

這裏最關鍵的一點是，問對方正確的問題，經過問題去引導對方進行深刻思考，找到解決方案。當一個好問題擺在面前的時候，人們更容易主動思考，他們會跳出本身以前設定的方案和框架，換一個角度去看待問題，或者被帶到一條以前沒有發現的道路入口，而後本身走下去，直到找到答案

最後，引導的好處是什麼

雖然最終的結果都是對方找到了想要的答案，但若是是經過別人的引導，他本身摸索出來的，那麼他解決相似問題的能力就會提高。

2.如何幫助團隊成員成長

一名優秀的技術管理者應該作哪些工做呢?我想，至少須要涵蓋三個重點。

• 一是幫助團隊成員迅速成長。這包括經過指導、反饋、監督、交流、協調資源等方式幫助下屬提高能力，使其迅速成長。
• 二是明確地分解與佈置任務。這不只包括分解與佈置任務，還包括界定需求邊界、制訂計劃、選拔人員和工做受權等。其中，界定需求邊界又要求與上級和下屬細緻溝通,肯定下屬須要作什麼和怎麼作。
• 三是創建有效的合做關係。這裏的「有效」，指的是與上級、下屬和相關部門創建坦誠交流和相互信任的合做關係。

不要陷入靜態思惟，在硅谷，有不少公司(如Google、Facebok、 Airbnb等)在提高一我的到下一個級別時，對每一個級別都在各個方面設定一些標準。好比， 你在技術上要達到什麼水平,執行能力如何，作出的項目是否是有足夠的影響力，是否是可以獨立地去解抉各類困難，有沒有對別人的成長作出貢獻等。

3.項目延期了，做爲負責人該怎麼辦？

對於不可控因素，咱們能作的並很少，只能權衡取捨，對項目期限人員或者需求範圍作出調整。若是是計劃自己的問題，或者是由於項目成員沒有很好地跟進同一個計劃並保持一致，那咱們應該盡最大可能避免這些問題的發生。

怎樣才能作到這一點呢？下面的幾個策略是我在工做中常用的，對你也許會有幫助。

創建必定的流程。這裏包括計劃制訂流程和計劃跟進流程，也許是每週一次的同步會議，也許是一個共享的任務管理工具。

在整個項目計劃中，要有明確的優先級。道哪些任務是非作不可的，哪些任務是須要提早完成的。人們每每有先處理簡單任務的惰性，若是沒有搞清楚輕重緩急，那就有可能出現「不過重要的瑣事都作完了，而重要的事卻沒有太大進展」的狀況。

製做一個共享的項目狀態表，讓團隊成員能夠一眼就看清楚項目進展，並保持該圖表的更新。進度表能夠做爲你們進行進度評估的工具，也能夠做爲負責人判斷哪裏須要重點跟進的依據。確保這個計劃是每一個主要相關者都確認並贊成的，並確保他們以後天天都能看到這個計劃的全部更新。

不要漏掉任何一我的。不要以爲暫時還有他的活兒，能夠先不用與他溝通。當一個項目的計劃落實後，應該第一時間讓全部相關的人瞭解。

提供一個有效的反饋渠道。任何人在任什麼時候候對項目有擔憂或者質疑的話，確保他能夠經過有限途徑讓你第一時間知道他擔憂。

4.管理和被管理：指望值差別

首先，最重要的一點是增長對彼此的瞭解。
要知道對方是內向仍是外向，平時對負反饋接受程度如何，是偏自負仍是自信心不足，是喜歡本身跟本身較勁仍是愛和別人攀比等。這些你能夠經過平時合做中的接觸和交流來慢慢了解。只有對一我的有了深刻了解才能在交流中採用更好的方式方法保證本身的良好意願被準確傳達。

其次，每半年或一年進行一次關於指望值的深度對話。
須要經過對話儘量地瞭解對方的興趣是什麼，加入這個團隊但願作什麼，將來兩三年的職場計劃如何，對方作了哪些努力並正在作哪些努力除了目前在作的工做，還想作什麼，還能作什麼，想承擔什麼樣的責任。在得到了這些信息以後，進一步瞭解對方但願你（也就是他的上級）提供哪些幫助。接下來，就是澄清和約定。明地告訴對方，若是他想達到本身的指望值，須要證實本身。而後告訴他你對他的指望，包括對他當前所作項目的指望值，以及將來的指望值，並表示本身會盡最大可能提供機會和支持。這裏須要明確的是，若是對方之前承諾的目標尚未達到，那就暫時不能把更有挑戰性的機會留給他。

最後，也是最重要的，有了這樣的約定，還須要持續跟進。
設置一些檢查點，一週或兩週檢查一次，確保對方不會由於某個地方沒有獲得充分的支持而停滯不前。若是有任何客觀因素致使一方以前的承諾沒有兌現，雙方要在第一時間保持一致的判斷，並作出調整。因爲全部的約定都是在初始階段達成一致的，在這種狀況下，後續的任何正反饋或負反饋都會更加客觀並充滿正向激勵，雙方的交流也會變得更加容易。

5.管理者在進行工做分配時，會考慮哪些問題

在沒有創建充分信任的狀況下，咱們該如何分配工做呢？
創建參考基線
當和一我的沒有直接接觸過期，咱們能夠經過第三方評價、我的履歷以及他作過的項目或產品來衡量他的能力。

問對問題比給出正確答案更重要
把任務交到員工手裏以前，要和他進行充分的溝通。告訴他任務的詳細情形，看他會問出什麼樣的問題，提出哪些想法。

工期估算
估算完成任務的工期是分配任務中必不可少的環節。你可讓接受任務的員工試着去估算：須要多久完成，大概何時完成，須要什麼樣的資源等。

執行力
工做中有些人溝通能力強、計劃能力都很強，可是執行力卻比較差，或者說沒有粘滯力，執行過程當中容易遇到難就退、有始無終。

另外，在分配工做中，你還須要注意一些細節問題。
首先，學會如何對待職場新人
一些職場新人頗有潛力，但經驗不足，也許他們在項目初期有不少地方考慮得不完善。這個時候，不要輕易地否認他們。若是你能夠花些時間悉心指導，他們能夠快速地學習而且進步。

其次，瞭解如何針對不一樣類型的員工分配工做
管理者還會遇到各個類型的人才，有的技術強一些，有的協做好一些有的慢性子，有的作事比較急躁。在分配任的時候，你須要揚長避短，根據每一個人的特色安排不一樣類型的任務，並提供應的支持和幫助，以發揮人員的最大效力。

最後，還要注意大項目的工做分配
若是遇到了大項目，分解後的項目須要一個團隊去協做完成時做爲管理者的你應該怎麼作呢？

這時候，你就須要指定一名團隊負責人了。這我的也一樣要具有分配任務的能力，不少事他再也不親力親爲，而是採用本文提到的方法，把須要完成的工做分配給最合適的人，確保團隊成員通力配合，共同將項目作好。

6.管理者不用親力親爲：關鍵是什麼

從親力親爲到受權和分配任務模式，爲何困難呢？這裏面其實有兩個誤區：

1. 事情能不能作好和徹底按照你本身的方式作好，是兩碼事。別人的工做方式，也同樣能把事情作好。
2. 介入和不介入並非非黑即白的，用什麼方式介入，在哪些地方介入，纔是關鍵。

做爲一名管理者，咱們在受權和分配任務的時候應該注意如下方面。

第一，讓對方明確目標
知道最終要獲得的結果是什麼，對這個任務完成的指望值是什麼樣的。

好比，在什麼時間內完成什麼樣的任務；你對這個任務成功的定義是什麼樣的；若是有取捨，哪些是重要的，哪些是次要的，哪些是能夠妥協的。若是這些標準沒有說清楚，極可能會出現認知誤差，好比對方以爲作得很好，可是你認爲有些很重要的東西並無覆蓋到固然，這裏面一個重要的前提是，對方贊成並承諾完成這項任務。

第二，制訂一個計劃，並保持跟進。
跟進不是指導，不是讓你去頻繁介入別人的任務，告訴對方接下來該幹什麼，而是須要你在對方對某個環節有疑問的時候，可以隨時提供幫助。這種幫助多是解決方案，也多是技方向。當對方對下一步該怎麼作沒有頭緒的時候，你能夠與其探討，給出建議或線索，確保沒有大的障礙阻止他取得關鍵性進展。

第三，給出反饋，尤爲是正面的反饋
當對方作得很好的時侯，你須要及時給予確定。對方處於平臺期沒有突破的時候，只要他還在努力，就應該給予適當的鼓勵。反饋要儘量客觀，不要在小細節上有太多意見。若是在大方向或者優先級等問題上偏離了你的預期，要及時交流和糾正，瞭解對方的想法，找到問題的緣由，讓項目走上正軌。

回到主題:管理者不用親力親爲，關鍵要作對什麼？

我認爲，關鍵就在於學會受權和任務分配。這個過程須要注意兩個重點：

• 第一，咱們要有效地把任務分配出去；
• 第二，咱們要保證分配出去的任務可以被圓滿地完成。

任務不管是本身作仍是交給別人作，讓事情更快更好地完成永遠是第要務。不少優秀的工程師最初都是獨行俠，他們單槍匹馬實現了不少豐功偉績，也更習慣本身獨立工做，然而他們一旦發現團隊協做能夠作出更大的成就時，就會從親力親爲轉變爲受權模式，由於幫助別人成功，團隊纔會得到更大的成功。

8.一線技術領導者的基本素養

什麼樣的技術領導者算是好的技術領者呢？主要看兩個方面:一是他的存在推動了公司的成功，尤爲是與技術方面相關的成功；二是他的存在促進了團隊裏每一個工程師的成功幫助他們做爲一個個體得到成長和成功。

而要作到這兩個方面，我以爲須要具有兩個十分關鍵的能力:

• 一是利用本身能瞭解到的有限狀況作出最正確的決定；

• 二是利用組裏有限的工程師資源高質量完成最關鍵的項目。

  1. 挖坑，也就是定義項目，決定要作什麼，換句話說就是具有長期的戰略眼光
  2. 充分調動每一個工程師的潛力，給他們成長的機會和空間
  3. 幫組員清路障

9.如何在錯誤中成長

爲了不伸展錯誤，儘量地提供一些培訓機會
好比對新上任的經理進行培訓，組織一些特領域的學習班，系統地幫助你們積累崗位可能須要的技能和信息。讓一我的擔任某個全新的職位時考慮導師機制，工做中有人結對給予實時指導等。

爲了不無知錯誤，要作好信息的透明共享
好比要有完善的文檔和快捷的查詢機制，任何關於技術或產品討論以及達成的共識，要儘量用郵件抄送到全部相關的人。進行大的改動前能夠舉行一些會議確保全部人都獲得最新的信息。一些常犯的錯誤或者容易被漏掉的信息能夠整理成清單或手冊等形式，讓你們更方便地獲取到有效信息。

爲了不粗心錯誤，要設置必定的覆盤機制
若是是粗枝大葉形成的錯誤，要再三總結，反覆問爲何，幫助加深記憶。另外還能夠經過一些流程來確保低級的錯誤再也不發生，好比細化開發流程，設置檢查點，不斷迭代和反饋，慢慢造成全面考慮問題的習慣。在不一樣的事情上，多給本身制訂一些 Checklist，作事的過程當中對照進行，確保不會由於一時大意而有所疏漏。

爲了不高風險錯誤，爲全部的決定儘量準備一個備用方案
除了PanA，還要有 Plan B。這樣當事情沒有按照預期發展的時候，咱們爲錯誤付出的代價也會更少。

10.如何對更多的工做說「不」

要對更多的工做說不，須要先搞清楚兩件事：

1. 分清事情的輕重緩急，有些緊急的事情和優先級高的事情很難拒絕
2. 正確評估本身的能力和時間資源

那何時能夠說「不」呢？
1.正確評估需求後，若是事情沒有那麼緊急，或者這件事別人也能完成而且你手頭正好有更重要的事情在作，告訴對方，這個需求如今作不了，須要完成當前任務以後才能考慮。

從對方的角度看，若是這個需求對他很緊急，他會協調其餘的資源來完成，而不是非你不可。這種需求若是在分身無術的狀況下答應了，卻沒有當即處理，會讓別人以爲你言而無信。

2.若是某件事的處理已經遠遠超出了你的能力，甚至職責範疇，不要只是爲了讓別人高興而充當濫好人，攬下來又作不了，或者達不到對方的預期，不只會耽誤別人的事，還會丟失本身的信用分。這時候要學會說「不」。

3.若是某件事你能夠作，可是由於各類緣由，以爲有些難處又不肯意解釋，就勉強答應下來，最後的結果多是事情作了，卻作得心不甘情不肯完成度也不夠。這時候也能夠考慮說「不」。

與生活中相比，在工做中說「不」確定更理性，可是也不要強硬拒絕讓對方以爲你是由於不肯幫忙才拒絕的。

咱們要學會把說「不」得理由解析清楚，並請對方諒解，同時能夠酌情表示本身願意幫忙的意願，並詢問有沒有其餘的協助方式等。

11.如何給別人提意見？

若是你獲得的反饋中80％是正面的，另外20％是負面的，人的潛意識會接受這個比例，不會產生「這我的爲何老是挑我刺兒」的心理。可是，一旦打破了這個比例，就很容易產生抵觸感。

首先，思考本身是否是適合提這個意見。
也就是說，對方不會產生「就憑你」的逆反心理。工做中適當放低姿態每每更容易得到尊重。

其次，提意見要將就合適的時機。
這裏說的「時機」不是指提意見的場合，而是指你想給出意見的問題是否是常常會發生。一般狀況下，若是看到別人初次犯一個錯誤，不必上綱上線。你能夠等一等，看他會不會本身改過來，或者稍微提醒一下，讓他注意到這件事，或者委婉地引導他去關注和思考。若是你發現某個問題已經屢次出現，才說明到了直接點出來的時候。

直接給出意見的時候，也要注意如下幾點。

1. 地點很重要，儘可能找個安靜的地方，避開其餘人。
2. 可能的話，稍微用幾句閒聊來導入正題。
3. 提意見時，語氣不該該是責備，而應該是描述問題。
4. 不要加入太多我的感受、觀點和情緒，避免使用一些像「你老是」「你歷來都」的詞語。

最後，確定對方作得好的地方，多給予正向反饋。
不少時候，正向反饋能更好地幫助一我的成長。表揚的力量永遠大於批評，他會試圖把事情作得更好。正向的溝通還能幫助你與對方構建良好的溝通渠道，讓大家將來的合做更爲順暢和有效。

12.當別人給咱們提意見時，該如何應對？

總結一下，我認爲聽取意見時有幾點很重要。

1. 儘可能排除情緒以及偏見對咱們的干擾，這一點，須要咱們有意識地去克服。
2. 假定對方是善意的。儘量以感激的心態去聽取意見，儘管這一點很難，可是咱們仍是要盡力而爲。
3. 瞭解意見的具體細節，把關注點放在對方的出發點，以及對方但願咱們改進的地方。
4. 對意見裏的信息進行分類和過濾，思考下:哪些是誤解，哪些是本身的不足，哪些是本身能夠經過溝通去改變的，哪些是本身須要嘗試改進的。認真肯定後，若是確實不是本身的問題，也不用反感，一笑而過就好。

13.技術人的犯錯成本

職場中常常犯的錯誤

1. 將關於公司公關層面的事當小事
2. 隨意宣佈人事變更
3. 對於技術或業務問題不肯定就隨便給出答案
4. 技術失誤致使錯誤的產品決定

錯誤告訴咱們兩件事就是，第一要去試錯。第二要從錯誤中成長。

14.理解和創建你本身的工做彈性

人爲何會焦慮呢？多是自的彈性能力不夠，事實上人的彈性能力也是能夠鍛鍊和提高的。那如何打造本身的彈性能力呢？要正確地思考而不是鑽牛角尖，要找到須要改進的地方持續改進，偶爾放縱，不擔憂犯錯，從錯誤中成長，結識樂觀的朋友，一直作本身認爲有價值的事情。最後還要具有好的心態，知道付出不必定有回報，每一個人都有本身搞不定的事情。日拱一卒，不期速成。

15.爲何有的程序員能夠一下抓住問題的關鍵

透過現象看本質，僅僅聰明還不夠
橫着說，你須要對整個事情的全局狀況有所瞭解。在發生問題出現Bug並解決的時候，你知道的越多，能想到的可能相關的緣由就越多，而後根據Bg的現象，一一對應，排除不能解釋症狀的猜想，知識越淵博，一眼找到問題所在的機率就更大。若是知識不夠，任憑你想破腦殼，也不必定能找到出現問題的緣由。

可否抓住問題重點不徹底和經驗成正比，還在於類比能力
對於高考模擬題，有些人作個兩三套，而後無論題目怎麼變，幾乎都能考滿分。有些人作了十幾套，只要題目稍微變點樣，就又不會作了。

可否一語解惑，還取決於溝通交流能力
就算你知道不少，能給對方帶來很大的幫助，可是不是讓對方以爲你能一語解惑，還侷限於你交流和溝通的能力。

換位思考。每一個系統，每一個問題，都有不少面。當別人看起來比較疑惑的時候，你給他一本《用戶使用手冊》，每每沒有給他一本《常見問題解答》效果更好。三言兩語切入痛點，知道對方疑惑的地方是什麼，比全面覆結果重點都被淹沒要好得多。

16.關於學習的焦慮感

1.快速甄別，決定哪些事情值得花時間
有些信件、文章、書籍，一看標題就知道與本身無關，或者是已經瞭解和熟悉的信息，能夠一帶而過，不會損失什。甚至有一些根據做者或來源就能夠知道其中的水分有多少，沒必要花太的時間。這種篩選技能隨着你見得多了，天然會培養出來，而如今須要作的，只是鍛鍊本身不要在無用的事情上花費時間。

2.對於須要學的，考慮本身的時間，衡量時間成本的性價比
關於衡量時間成本的性價比，大概有3個要素

• 評估掌握一項技能在短時間內對你有多重要
• 時間成本自己的評估
• 信息獲取是否是能夠利用時間碎片來完成或者處理呢？仍是須要連續時間去持續學習？

3.對於需求和時間成本評估，決定要不要學，肯定學習目標

4.計劃學習前要想清楚，一但開始執行就不要想太多

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