案例分享：電信行業零售業務CRM架構

最近跟一個客戶討論銷售領域的移動化需求，談到了他們的零售業務系統的總體框架，以爲頗有分享的必要。

此次聊到的客戶是電信行業的巨頭，說的是他們的零售業務。電信公司麼，賣出去的無非是設備和服務。大致的業務分紅對大企業級的專門銷售(enteprise sales)和對最終消費者及小型用戶的零售(retails)。架構比較簡單直接，庫存財務什麼的在ERP，客戶主數據在CRM。不過零售不是由銷售的員工去作，而是交給批發商(Dealers)。有意思的地方就在於，他們給批發商提供了一個統一的第三方批發管理系統（Dealer System）。在CRM上只管到零售銷售線索的建立、驗證和第一級分發（按照地區）。以後銷售線索同步到Dealer System，地區分銷商根據批發商的狀況再進行分發，全部的詳細線索跟蹤在Dealer System完成。Dealer System最終經過批發商使用移動終端一方面直接與ERP的庫存取得聯繫出貨，一方面同步交易數據到後臺。批發商和分銷商再據此和客戶分紅。

第一遍聽下來以爲客戶的這個解決方案過於複雜。冒出來的第一個問題是：爲何不放在同一個系統中處理？

由於人太多了？企業銷售的負責員工大概200到300人，這些都是接受培訓、服從規章制度價值觀、必須按照指標完成任務的通常型銷售。可是分銷商就有1000多，加上批發商總數可能超過13000人。並且分銷商和批發商都不是公司員工。這樣一來，他們所負責的業務顯然應該和CRM隔離開來。因此人多隻是技術因素，真正背後的緣由是業務上不容許把這批人也加入到CRM中來。

那麼爲何不直接放權給它們本身創建系統管理，反而贊助他們系統（Dealer System）？

這是整個架構中比較微妙的一個環節。Dealer System由客戶本身創建，免費供應給分銷商和批發商使用。其內部有詳細的經營網絡，人員調配，業務追蹤等功能，且提供了強大的Dashboard和移動應用的支持。這無疑增長了分銷商和批發商的粘性。同時，經過Dealer System和CRM系統的接口，既控制了做爲入口的銷售線索來源，又掌握最終的出貨和付款信息。在不增長CRM系統額外負載的狀況下，輕鬆實現了對流程的全程監控。

這當中還涉及到不少別的思考，好比，統一的交易系統會不會形成不一樣地區Dealer的體驗差距？好比如何在CRM端也實現細粒度的Dashboard？客戶可以真正掌握Distributor和Dealer Agent的performance麼？

客戶的業務表明說，對於零售業務，咱們不是特別關注他們太具體的控制細節。我深明覺厲！

看來咱們在整理總結Best Practice的時候，千萬要記住聯繫客戶的實際，思考其既有的系統的合理和不合理的部分。對於這個客戶，我只能默默地收回以前給他們推薦的基於標準CRM流程的移動應用了。

(完)