200多個創新相關故事，和提高創造力的戰略戰術：3.5星|《飛奔的物種》

「 爲了溫馨,人們須要保證必定水平的熟悉度,咱們但願世界是可預測的,但不要太容易預測:咱們生活在創新與熟悉的「拉鋸」之中。這就是髮型的發展變化沒有終結的緣由,一樣的道理也適用於自行車、體育場、字體、文學、時尚、電影、廚房或汽車。它們和之前的樣子看起來很像,但仍是有變化的。P14 」

 

 

飛奔的物種

 

做者: [美]大衛·伊格曼（David Eagleman） / [美]安東尼·布蘭德（Anthony Brandt） 

出版社: 浙江教育出版社

原做名: The Runaway Species

譯者: 楊靖 

出版年: 2019-5-23

頁數: 344

訂價: 79.90

裝幀: 平裝

ISBN: 9787553678559

 

01

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書中講了許多創新故事，這些故事屬於音樂、繪畫、科學、工程、商業等多個領域。故事都比較有趣，不過都有點舊。

 

做者總結了一些提升創新力的具體措施，我歸納爲戰略與戰術兩個方面：

戰略方面：沒有神仙，多思考，多嘗試，保持開放和好奇的心態；

戰術方面：扭曲(Bending)、打破(Breaking)、和融合(Blending)；人類對略有變化的事物最容易接受。

 

這些戰略戰術看起來都不新鮮。比較之下重點是書中整理出來的創新故事，大部分比較有意思。

 

英文版版權是2017年的，不算舊。不過書中的創造力故事基本都比較舊。

 

整體評價3.5星，還不錯。

 

02

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如下是書中一些內容的摘：

 

1：1969年,在阿波羅13號發射兩天後,船體的氧氣罐發生爆炸。因爆炸產生的碎屑散佈在太空,船體也遭到損壞。「休斯敦,咱們剛剛有麻煩了。」宇航員傑克·斯威格特(Jack Swigert)用軍人般淡定的語氣向控制中心彙報。當時,數百人彙集在美國國家航空航天局的休斯敦地面指揮中心,力爭解救被困在外太空的3我的。P引言1

 

2：以上種種都指向下面的問題:爲何髮型、自行車和體育場都在不斷變化?爲何咱們不能找到完美的解決方案並堅持下去?答案是:人類的革新永不中止。爲何會這樣?這是由於,相對於知道正確的事情是什麼,人類更關心接下來會發生什麼事情;人類嚮往將來,從不拘泥於現狀。那究竟是什麼促令人類的大腦不停運轉? P3

 

3：爲何人類能夠迅速地適應周圍的一切?這是由於存在着一種叫做重複抑制(repetition suppression)的現象。當大腦習慣了某樣東西,以後每次看到它時,大腦對它的反應會愈來愈弱。P8

 

4：事實上,這與咱們大腦內同獎賞有關的神經遞質系統的活動密切相關:相比可預測的獎勵,隨機的、不可預測的獎勵會使大腦的活動活躍得多。也就是說,只有意外之事才能使大腦感到知足。P12

 

5：因此,實際上存在着一種平衡:大腦一方面試着用預測世界的方式來節省能量;另外一方面,它又沉浸在尋求意外之事中不能自拔。咱們既不想生活在無限循環之中,也不想一直生活在乎外之中。這是一種利用已知和探索未知之間的平衡。P13

 

6：爲了溫馨,人們須要保證必定水平的熟悉度,咱們但願世界是可預測的,但不要太容易預測:咱們生活在創新與熟悉的「拉鋸」之中。這就是髮型的發展變化沒有終結的緣由,一樣的道理也適用於自行車、體育場、字體、文學、時尚、電影、廚房或汽車。它們和之前的樣子看起來很像,但仍是有變化的。P14

 

7：這種模擬將來的能力是咱們做爲現代人類的主要標誌。咱們很擅長在腦海中生成各類可能的現實:從「是什麼」轉化成許多「若是……會怎樣」的假設性情景。P22

 

8：爲何這麼說?由於創造自己就是一種社會行爲。沒有誰能比荷蘭畫家凡·高更能表明孤獨的藝術家了。他生活在藝術圈的陰影下,生前只賣出了幾幅畫。可是,當近距離了解他的生活後,你會發現他實際上是一個入世的人:在他與許多年輕藝術家往來的書信中,不只有與工做相關的內容,還有不加任何修飾的對其餘畫家的批評。P25

 

9：順便說一下,這在必定程度上也能夠解釋爲何電腦的創造力頗有限。不管輸入的是電話號碼、文件仍是照片,在記憶這些事情上,電腦要比人類厲害。可是,計算機的精確性偏偏也成了它們的侷限:它們不會開有趣的玩笑、不會爲了獲得想要的東西表現得乖巧,更不用說導演一部電影、作一場TED演講,又或者創做一本催人淚下的小說了。P26

 

10：事實上,創新並不是憑空而來:它們是發明族譜上的最新分支。研究員比爾·巴克斯頓(Bill Buxton)幾十年來一直在收集技術設備,從這些收藏品中,他能夠看到一條長長的DNA系譜指向現代的各類物件和發明。回想一下1984年上市的卡西歐AT-550-7腕錶,它的特色之一就是,有着用戶能夠直接用手指在表面上滑動並進行調整的觸摸屏。P29

 

11：蘋果電腦的工程師們牢牢抓住了克雷默這個富有前瞻性的想法。2001年,即克雷默最初的點子誕生的22年後,蘋果公司首次推出了一個帶有環形滾動輪、外殼材料更光滑、內存和軟件都更先進的iPod. P34

12：就像iPhone同樣,咱們也能夠追溯福特流水線創新的漫長髮展脈絡。發明家伊萊·惠特尼(Eli Whitney)在19世紀早期爲美軍提供了可互換零件的概念:其餘武器上的零件也能夠用來修復受損的來複槍。P38

 

13：但若是某個點子或發明創造是700年來絕無僅有的飛躍呢?不管一個做品多麼具備開創性,咱們也能夠追溯它的發展脈絡。理查森當時就是這樣描述畢加索的《亞維農少女》的。P39

 

14：朗尼·蘇沒法回憶起她的婚姻,什麼時候離婚,甚至是當天早些時候遇到的人。她的大部分記憶都被清空了,創造力也枯竭了。她不得不中止做畫。爲何?由於她想不到要畫些什麼,腦海中沒有任何內在的模型,也沒有任何將之前的知識組合的新點子。當她面對白紙時,大腦中什麼也沒有,一片空白。她須要過去才能創造將來。P42

 

15：但咱們仍是理出了一個框架,提取出認知操做的3個基本法則:扭曲(Bending)、打破(Breaking)、和融合(Blending).咱們把這些看做是創新思惟發展的方式。扭曲,原版會被調整或扭曲到變形。打破,指的是一個總體被拆開。融合,兩個或者更多的素材會結合在一塊兒。P46

 

16：不少人都見過邊界清晰的大腦模型。上面標清了每一個分區須要處理的任務。可是,這種模型忽略了人類大腦最重要的方面:神經元是交錯鏈接在一塊兒的,並無哪一個大腦分區是單獨工做的;相反,它像一個社會,這些分區是在不斷交流、協商和合做中進行做業的。P48

 

17：屢次試驗以後,弗雷澤和科恩發現,調節流速能夠防止血液凝塊造成。他們經過精確調節無脈心臟血流的速度,攻克了一個潛在的致命問題。在電影《斯巴達300勇士》中,調節速度放大了暴力;而把扭曲速度運用到人造心臟上,卻起到了維持生命的做用。P67

18：正如咱們所看到的,扭曲是對現存原型的改造,經過對大小、形狀、材料、速度、順序等方面進行改變,它打開了充滿各類可能性的源泉。因爲持續的神經操控,人類文化與愈來愈多的、代代相傳的一系列主題變化相融合。P81

 

19：在澳大利亞的一個偏遠小村莊裏,年紀大的人廣泛說三種語言:瓦爾皮瑞語(Warlpiri,土著語言)科里歐語(Kriol,一種基於英語的克里奧爾語)和英語。父母跟嬰兒交流時,在這些語言之間自由地進行切換,孩子們融合了父母的這些話,並造成了他們本身的語言。結果就是,輕瓦爾皮瑞語(Light Warlpiri)造成了,它做爲一種新語言,其創新部分不是源語言的一部分。P113

 

20：貝多芬陷入了一個常見的創造性困境:當談及當下的做品時,不存在不容錯過的想法。創造力本質上是社會行爲,是公衆實驗室的一個實驗。新做品是被放在文化背景下進行評估的:人們對任何創新的接受程度,取決於它以前發生的事,以及它與這個譜系的距離。咱們一直在試着判別究竟是嚴格按照大衆標準行事,仍是不顧界限阻撓,即老是在尋求熟悉和新穎之間的最佳切入點。P134

 

21：從1865年到第二次世界大戰初期,爲了創造出全球通用的一種語言,人們進行了數百次嘗試。這些嘗試的目的就是創造出一種易於學習、剷平任何天然語言中的難點的「完美」語言。包括埃莉諾·羅斯福(Eleanor Roosevelt)在內的不少顯要人物都公開支持這種行爲,他們相信,創造出一種全球通用的語言會促進世界和平。P139

 

22：還有不少相似的過激的「修復」,最終也都以失敗了結。以曆法(calendar system)爲例。自從波普·格雷戈裏(Pope Gregory)於1582發明了「戈裏歷」(Gregorian calendar),不少思想家都在呼籲一種能夠更好地記錄時間和季節的方法。畢竟,能有一種每月都同樣長,每年均可以重複使用的歷法,不失爲一個好辦法。P141

 

23：改變「戈裏歷」要比「戈裏歷」自己形成的問題更麻煩。雖然如今爲了吸引消費者,日曆上有各類各樣的裝飾畫,可是來自文藝復興時期的「戈裏歷」依然存在。P142

 

24：這場競爭持續了數十年,最終,哈里森取得了重大突破。他意識到,在他那個時代,全部的鐘表都有一個致命的缺陷:鐘擺幅度的大小太容易受到船搖動的影響。他認爲,爲了設計出適於航海的鐘表,惟一的辦法就是取消鐘擺。1761年,哈里森向委員會提出了H-4「航海鐘錶(SeaWatch)」方案。這個直徑不到15釐米的小器物是世上第一塊懷錶。P190

 

25：地球上有一萬億種不一樣的物種,而大天然巨大的成功卻可歸到一條原則:增長可選項。誰能在新的生態系統中成功,大天然是沒法預知的,所以她用大量的突變來測試誰能夠勝任。地球上現有的物種只是全部曾經存在過、嘗試過的物種的1%。還有一些預測認爲,到2100年,地球上現存的50%動植物會滅絕。從渡渡鳥到蛇頸龍,再到猛獁象,有太多的好「點子」就是沒能成功。P193

 

26：愛迪生並非第一個想到電燈泡的人,漢弗萊·戴維(HumphryDavy)早在79年前就想出過。可是,愛迪生不知疲倦地想出的各類可能,還有他面對困難和錯誤的勇氣,才使他成爲批量生產電燈泡的第一人。P212

 

27：但這種努力與付出在動物王國裏是不可能出現的:鯊魚、白鷺和犰狳不會讓本身投入到10年的項目中,它們時間有限。懷爾斯努力的特質只有人類才具有,這須要幾十年的「延遲知足」:一種抽象的、想象出來的獎勵,來激勵人們不斷努力向前。P221

 

28：將創造性思惟仔細剖析,咱們會發現,對於創新來講,打破本身的成就十分重要。創新者不會在複製本身的做品上花費太多時間,這也是爲何不少藝術家的生涯都用階段來劃分。貝多芬和畢加索即便老去,他們仍在不斷地創新、實驗。還有愛迪生,他以留聲機和電燈泡發家,又以合成橡膠結束事業。P223

 

29：在任何一個時刻,數十億個大腦都在「消化」着這個世界,並創造出新的版本,於是咱們的創造性帶來了不斷的驚喜。所以,將來是很難預測的,世間也並無什麼事情是肯定的。這也是許多好的想法會失敗的緣由。P230

 

30：一名法國飛行員利用博爾頓的發明建造了一架滑翔機。僅僅在10年以內,萊特兄弟的發明已經成了過去時,而全部現代航空公司使用的副翼則被證實更加穩定和可靠。萊特兄弟的「正確」創新在開創不久以後就消失了。P232

 

31：增長選項只是創新的一半,而丟棄其中大部分選項,是創新的另外一半。英國生物學家、諾貝爾生理學或醫學獎得主弗朗西斯·克里克(Francis Crick)曾經說道:「一個危險的人只相信一種理論,併爲此奮戰到死。」更強有力的方式,克里克說道,是有不少想法,而後再排除大部分想法。P246

 

32：2000年,一位新首席執行官上任,爲了達到利潤最大化,他把生產環節的效率要求應用到了研發部門。研究人員必須按期報告他們的進展狀況,而且公司不支持研究環節的任何變化。可衡量的收益高於一切。結果呢?在以後的5年內,新產品的銷量降低了20%。當這個首席執行官卸任後,繼任者解除了對研發部門的一切束縛:「3M」公司產品1/3的銷量再次落到了新產品上. P249

 

33：開放辦公計劃普遍流行有其充分理由,但開放式的辦公空間並非在任什麼時候間都是最佳選擇。反而,一個正確的計劃彷佛應該創建一種變化的文化。過於僵化的習慣和慣例,不管考慮多麼周到或用心良苦,都會威脅創新。P253

 

34：一樣地,菲利普·K.迪克(Philip K. Dick)的小說《高城堡裏的人》(The Man in the High Castle)有另外一層故事:一個活在納粹統治下的小說家,創做了他本身的一本架空歷史小說《蝗蟲成災》(The Grasshopper Lies Heavy),這本書的設定與《高城堡裏的人》徹底相反,即盟軍取得了戰爭的勝利,抓住了希特勒,並審判了他。P269

35：那些因付出努力而受到表揚的學生接受了挑戰,而那些因成績受到表揚的人放棄了,由於他們不想置他們的成績於危險之中。德韋克總結道,在表揚孩子的成就時,教師無心中會束縛孩子的冒險和創新精神。她最後說道:表揚孩子們的努力和付出,而不是他們的成績。P279

 

36：文藝復興時期的不少畫家都畫過獅子,可是他們畫的獅子看起來大都很奇怪,這一點不容忽視。爲何?由於這些畫家都沒有見過真正的獅子。畢竟,這些畫家都來自歐洲,而獅子卻生活在非洲。所以,他們在畫獅子的時候都是參考他人畫中的獅子,所以,這些歐洲畫家畫布上的獅子離真正的「叢林之王」相差就愈來愈大了。P301

 

 

全文完

 

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