PMP直接考prince 2 practitioner

Prince2與PMP區別，PMP可免考Foundation
　　多年來項目經理一直糾結於Prince二、PMP及IPMP認證證書之間，這三種項目管理權威認證，均有不錯的表現，藉助於AXELOS Prince2 Foundation免費考試最新政策，艾威整理了Prince及PMP知識領域的資料，先分享給廣大網友。
　　2014年7月1日，AXELOS已經確認，除了PRINCE2 Foundation證書以外，也接受以下證書做爲PRINCE2 Practitioner考試的前提條件：（請注意：以下證書需在證書有效期內）；這些證書包括PMI（PMP、CAPM）、IPMA（A\B\C\D）;
      Project Management Institute (PMI)
      Project Management Professional (PMP:emoji:)
      Certified Associate in Project Management (CAPM:emoji:)
      International Project Management Association （IPMA）
      IPMA Level A:emoji: (Certified Projects Director)
      IPMA Level B:emoji: (Certified Senior Project Manager)
      IPMA Level C:emoji: (Certified Project Manager)
      IPMA Level D:emoji: (Certified Project Management Associate)
　　關於 PRINCE2   
　　PRINCE2（PRojects IN Controlled Environments的縮寫，意爲「受控環境中的項目」）在英國就是事實上的標準。該標準最初爲英國政府開發，目前在英國和全球的私營行業都獲得了普遍應用。PRINCE2是公用的，爲各領域的項目管理提供最佳實踐指導。
　　PRINCE2是基於流程的結構方法論，強調了在理解和有效表述的狀況下，8個特別的組成部分如何有效下降全部項目類型中的風險。雖然PRINCE2與PMBOK有着一樣的基礎，但PRINCE2將PMBOK諸多領域具體化並回答了「如何在個人項目中進行應用？」的問題。  
　　PRINCE2的結構  
　　PINCE2並不聲稱像PMBOK同樣全面。正如全部項目方法論都必須作的那樣，PRINCE2一樣創建在PMBOK的原則基礎上。PRINCE2對要素（「組成部分」）進行了精選並把注意力集中在這些要素上，認爲組成部分對於項目的成功評估和完工相當重要。它構建了一個能將這些要素組合在一塊兒從而下降總體項目風險的流程，並提供了對它們予以支持的技術。《PMBOK指南》對知識領域的整合是鬆散的、歸納性的，而PRINCE2則提出了一種能將這些知識領域組織起來的有效途徑。PRINCE2的本質是：「以這種方法使用這些要素，是下降項目風險並保證項目質量最有效的方法。」  
　　PRINCE2的組成部分和流程跟PMBOK相容，但PRINCE2不包括PMBOK的全部知識領域和細節。PRINCE2關注關鍵領域，所以項目經理仍須要深刻、充分地利用PMBOK和其餘資源，以完成項目管理工做。PRINCE2的目的是組織和補充項目管理知識。它假定使用這些方法進行學習和工做的人們所具有的經驗水平足以使他們可以填補PRINCE2所忽視的細節。在PRINCE2中，流程、組成部分和技術的規模和內容應當根據項目的規模和性質進行調整。  
　　PRINCE2組成部分  
　　PRINCE2由8個「組成部分」組成。它們是：商業論證、組織、計劃、控制、風險管理、項目環境中的質量、配置管理和變動控制。大體上，它們跟PMBOK的如下知識領域相對應： 
 PMBOK知識領域     相應的PRINCE2組成部分
 整合                      組合流程和組成部分、變動控制
 範圍、時間、成本     計劃、商業論證
 質量                      質量、配置管理
 風險                      風險
 溝通                      控制
 人力資源                組織（有限的）
 採購                     未包含
   附表1-PMBOK知識領域和PRINCE2組成部分的比較  
　　這些組成部分不像知識領域那樣有一個綜合定義。例如，PRINCE2在其計劃討論中，涵蓋了PMBOK的時間和成本管理，但僅限於時間和成本的發展信息在相關計劃級別上是必要的。如下概述了PRINCE2組成部分：  
　　商業論證：可行商業論證的存在是PRINCE2項目的主要控制條件。商業論證在項目開始前和項目整個流程中的每一個重大決策點都要由項目委員會進行覈實。當商業論證無論任何緣由喪失可行性時，項目應當被終止。  
　　組織：因爲項目經理常常不得不指導一些向另外一個管理結構彙報工做的員工，所以就須要組織的高層管理人員保證這些不一樣的資源都能投入該項目。此外，可行性決策要由對項目進行投資並負責經過項目經理交付項目的管理層作出。在PRINCE2方法中，這個監督組織是項目委員會。  
　　計劃：計劃是任何項目所必需的管理信息系統的主幹，須要獲得項目組織中適當級別的批准和委託。「計劃」要素強調了規劃這一核心概念；主要步驟在流程模型「規劃」部分獲得了突出顯示。  
　　控制：控制跟決策相關：它的目的是保證項目（a）可以產出所要求的產品——這些產品達到設定的驗收標準；（b）按照進度表進行並符合資源和成本計劃；（c）保持商業論證的可行性。  
　　風險管理：因爲項目工做的不可預期性要高於非項目工做，風險管理就成了項目管理的一個重要部分。爲了包容項目中的風險，必須以一種規範的方式經過風險分析和風險管理（如PMBOK）對這些風險進行管理。  
　　項目環境中的質量：質量管理確保客戶指望的質量能夠經過一種質量體系（跟PMBOK類似）實現。項目交付成果的質量要求以產品描述爲基礎，該產品描述由項目經理準備並由項目委員會批准。  
　　配置管理：配置管理使得項目管理團隊能夠對項目資產（項目開發出的產品）進行控制，這對於任何質量體系都相當重要。它提供了一種跟蹤和控制項目交付成果的機制，也提供了一個跟蹤項目問題的系統。  
　　變動控制：控制範圍變動意味着評估潛在變動的影響、重要性、成本、對商業論證的影響以及由管理層作出的是否將它們包含在內的決定。  
　　對於PMBOK用戶來講，上述各要素都不陌生——PRINCE2只是強調了這些每每不受項目經理重視但對項目取得成功相當重要的要素。PRINCE2方法論將這些要素組織成一個流程模型，認識到流程和關係對於成功使用要素（和知識領域）中肯定的概念是相當重要的。  
　　PRINCE2流程概述  
　　PRINCE2階段  
　　爲了在正確的項目水平上提供恰當的決策關口，PRINCE2項目分解爲多個Stage（階段），跟PMBOK流程模型中的Phase（階段）相似。PRINCE2提倡在任何工做開展以前，把項目做爲一個總體來進行決策。PRINCE2將總體項目劃分出開始、規劃和收尾（「項目準備」、「項目啓動」、「項目收尾」）並將它們與每一個階段的開始和結束活動（「階段邊界管理」）區分開來。  
　　經過「階段控制」和「產品交付管理」，開發工做的實際執行和控制（從可行性或要求開始）在每一個階段顯露出來。經過「項目指導」（來自項目委員會的），項目監督貫穿整個項目。「規劃」是廣泛存在的流程，在項目的任何級別都按需採納。  
 
　　PRINCE2流程（有關各流程關係請參考附表2）  
　　「項目準備」可以在受控條件下開始項目。它在項目週期中只出現一次，爲項目管理、監督以及可行性評估提供基礎。這個流程將產生項目委員會並確保資源要求被瞭解，並用於第一個階段——「項目啓動」。  
  「項目指導」貫穿整個項目，肯定了項目委員會在項目監督方面應履行的責任。正如它在流程模型圖中的位置同樣，它位於不少其餘流程的上方並與之進行互動。它爲項目受權、每一個階段完成後批准項目繼續進行和批准項目完成（都以商業論證爲基礎）提供了一種機制。「項目指導」是一個爲項目經理提供輸入、接收來自項目經理的信息和協助請求、並進行決策的結構。這是項目委員會發揮做用的惟一流程（除「項目準備」流程外，項目委員會在該流程中成立。）全部其餘流程都在項目經理和小組經理的指導下進行。  
　　「項目啓動」在項目週期中只出現一次。它顯示瞭如何管理總體項目，並將其放到一個叫作「項目啓動文件」(PID)「合同」中。PID的目的是爲項目的關鍵要素提供一份理解共識（相似於PMBOK規劃流程產生的結果）。「項目啓動」也要求項目委員會對項目的第一開發階段作出資源承諾。  
　　「規劃」是PRINCE2其餘幾個流程的通用流程。經過肯定項目所要求的交付成果、爲製造這些交付成果所必需的活動和資源以及管理和質量要求，制定計劃——全部這些都要與PID中所定義的控制要求相一致。對通用模塊的使用，凸顯了全部規劃一致、連貫的理念。  
　　「階段控制」爲項目經理對項目的平常管理提供了指導。它包括：工做受權和工做接收；問題和變動管理；狀態收集、分析和報告；可行性因素；糾正措施；以及向項目委員會的升級彙報和其餘資源問題。「控制階段」是不斷重複的，在項目的每一個發展階段都會重複出現。  
　　「產品交付管理」是PRINCE2工做受權系統的一部分。它是技術工做人員（小組、我的和承包商）就須要執行的工做達成共識、報告工做進展、完工和交還的機制。每當進行工做包受權，它就會出現。  
　　「階段邊界管理」對一個工做階段結束到下一個階段開始之間的工做移交進行管理。它包括確保項目工做已按規定完成，向項目委員會提供信息供其評估項目的持續可行性（在「項目指導」流程中完成），爲下一個階段的工做制定計劃並得到受權，記錄經驗教訓。  
　　「項目收尾」是一種將項目移交回組織的機制。它終止項目——不管是因工做完成仍是提早終止。不管怎樣，「收尾」都會爲組織提供項目教訓和項目經驗記錄。對於完成的工做來講，它的目標是確保（a）工做已經完成且令客戶和管理層滿意；（b）全部預期的產品都被移交給客戶並經過驗收；和（c）對項目產品支持和運行的安排都已到位。  
　　PRINCE2沒有「核心」和「促進」流程；全部要素和流程都被整合到一個單獨流程中，這一流程澄清了它們之間的關係。  
　　PRINCE2的優勢  
　　PRINCE2有許多鮮明且有用的特色，使其有別於其餘項目管理方法。它的優點就在於其常識性步驟。下面列舉的這些特色，每個都經過很是明確的焦點或經過一種比PMBOK更有見地的觀點爲PMBOK進行了補充。  
　　組織和項目委員會  
　　PRINCE2最重要的特色就是項目委員會的概念。PMBOK術語中使用「項目贊助人」這一綜合概念提出贊助人應當在提供支持方面扮演的角色。PRINCE2則更爲具體，它提倡項目委員會以一種清晰定義的方式爲項目提供監督和支持。（雖然PRINCE2不強調任何特殊性——如項目委員會——但因爲其能夠最大程度減小項目總體風險，其特殊性顯而易見。）  
　　在大多數項目中，「權力」（對資源的控制）都從「責任」（成功或失敗的後果）中分離了出來：高級管理層擁有權力（但一般不對項目的成敗負責），而項目經理卻須要對此負責（卻沒有足夠的權力對資源進行支配以確保完成工做）。PRINCE2提倡由項目委員會對項目負責，擁有項目，確保他們投入到項目中，完成工做。與此同時，隨着項目的進程，項目委員會經過明確委託資源的方式將權力授予項目經理。PMBOK認爲只有特定組織結構才能發生這樣的狀況；而PRINCE2確信大多數狀況下都可執行。  
　　PRINCE2提議由那些在項目可行性方面處於最佳決策位置上的人進行管理監督。項目委員會是由表明公司業務（該項目將會爲整個組織帶來何種收益）、用戶（該項目在必定功能水平上的價值和可用性）和供應商（提供解決方案的人）的人員組成的。這些角色可以確保資源的可用性（若是他們處於適當的組織級別上），並且是項目經理解決項目中產生的問題時所需可以尋求的資源種類和級別。爲項目經理的工做提供支持是項目委員會角色的一部分——使項目經理可以接觸確保項目成功所需的組織部分，並對其擁有權力。  
　　流程模型提倡在項目早期，即在「項目準備」流程中就肯定委員會。PRINCE2認爲，若是不能組建表明上述三方利益（公司業務、用戶、供應商）的項目委員會，就不可能爲項目提供足夠的支持，使其成功。（這是PRINCE2爲使工做最有效將必須作什麼同爲何作與什麼時候作結合在一塊兒的一個範例。）  
　　以商業論證爲基礎的決策  
　　商業論證（受項目影響的業務的總體變動範圍）是PRINCE2的一個組成部分，但其重要性不管怎樣強調都不過度。項目委員會和項目經理對商業論證負責。項目委員會建立並擁有商業論證，項目經理則提供信息，使項目委員會可以對其進行評估，確保商業論證被歸入項目決策。在項目準備和啓動階段以及每一個階段結束時（見附表3），PRINCE2將——以商業論證爲基礎的——明確的進行/不進行決策觀念發揮到了極致。  
以產品爲基礎的規劃  
　　PRINCE2的首要要素是基於產品的規劃技術——產品分解結構（PBS）——與PMBOK的工做分解結構互相呼應，肯定項目交付成果的組成部分。PRINCE2繼續其着眼於交付成果的邏輯 （由於交付物纔是項目的目標，而不是活動），併爲此技術提供一個額外的步驟：經過產品描述來對交付成果進行說明。PRINCE2建議產品描述（針對每個有須要的產品/交付成果）包含這樣幾個重要特徵：創造它的緣由；組成材料；爲創造它所需的原料來源和任務；完成後的外觀；爲創造它所需的資源和技巧；驗收標準；以及咱們如何確保它知足標準。  
　　這些特性造成並闡明瞭指望，幫助確保第一次就生產出正確的產品，而不是過後再改變想法。這些要素一塊兒構成了產品變動的基線參照。PRINCE2透徹的產品描述有力地補充了PMBOK。這種對產品描述的強調有助於確保爲範圍管理、贏得價值管理和質量管理創建一個堅實且被承認的基礎。產品描述明確了對時間和資源的估算以及風險管理，它們是工做包的核心。  
　　問題管理  
　　質量管理的一個核心原則是重要信息不該該丟失；PRINCE2也提醒咱們，對於任何質量體系來講，對問題的管理都相當重要。PMBOK只是提到須要對存在的問題進行管理，但沒有提供管理它們的機制或方法。PRINCE2推薦使用日誌顯示每一個問題的詳細狀況：問題說明、評估、決策和狀態。對於「什麼時候」進行問題管理，PRINCE2特別強調在執行流程中（「階段控制」）和每一個階段完成時（「階段邊界管理」）對問題進行識別、更新和審查。若是沒有問題管理流程，任何項目方法都不會是一個「成熟的」項目管理方法。  
　　工做包  
　　工做包是PRINCE2工做受權體系中的定義要素：與生產一個或多個交付成果（產品）相關的信息包。它包含一個或多個產品描述，做爲待進行工做的核心。PRINCE2的工做包也包含了一些對產品製造時可能受限制的細節，如時間和成本、接口和確認（在項目經理和用來交付工做包的資源之間）。工做包能夠包含更多內容，好比：風險信息；建議（或要求）使用的工具、工做技術或標準；評估、檢查或批准工做的方法；返回工做的方法；處理和報告問題和狀態的方法。每一個工做包是一個袖珍PID（項目啓動文件），向工做執行者傳達項目要求。當與其餘PRINCE2工具一塊兒使用時，工做包可在內容和正式程度上有所變化——能夠是對承包商的口頭指令到正式的書面指示。工做包爲應當完成的工做提供了比PMBOK更全面的描述，同時提供一 種確保已完成的工做可在各個水平上知足指望值的機制。（PRINCE2也將工做包和相關的流程鏈接起來：「階段控制」從項目經理的角度管理工做包；「產品交付管理」則從工做執行者的角度管理工做包。）  
　　例外管理  
　　在PRINCE2中，處理例外狀況的流程是執行以前在PID（項目啓動文件）中定義的。項目委員會對項目不進行微觀管理；他們提早就項目經理的判斷權限達成一致，對項目經理的工做會產生更高的滿意度。PRINCE2提供互動式的溝通：項目經理「採起糾正行動」和「上報項目問題」（「階段控制」），項目委員會則「給予特別指導」（「項目指導」）。項目委員會經過「允許誤差」的概念來設置執行門檻，授予項目經理在贊成的時間和成本限制下執行工做的權力。允許誤差對整個項目（「項目啓動」）、以及項目的每一個階段（「階段邊界管理」）進行設定；項目經理在「階段控制」時，對照允許誤差進行監控。  
　　變動控制和配置管理  
　　這兩個特色都被肯定爲組成部分——按照PRINCE2的說法：「不少人忽視了這些，由於他們貌似很複雜，但其實它們能夠很簡單，並且在下降項目風險方面有重要的價值。」PRINCE2 使得這二者在「它們是什麼」以及「如何使用它們」方面顯得明白易懂。PRINCE2把兩者結合在一塊兒：變動控制解釋和顯示如何管理變動需求，而配置管理則管理歸類、跟蹤以及交付成果的實際變動。  
　　對最簡單的項目，變動控制的基本技術能夠不加改變直接使用；在複雜的環境中則強化後使用。配置管理不僅是管理變動。它提供特定的技術控制項目交付成果，包括使用配置記錄和建議使用配置管理員。重要的是，變動控制和配置管理是任何完整的（經過ISO9001認證的）質量管理體系所必備的部分。因爲PRINCE2符合ISO9001，因此它們被包含和整合在PRINCE2的其餘部分以內。  
　　質量審查  
　　PMBOK花費大量時間進行質量控制，並運用無數的工具和技術。它們在很大程度上被導向了產品的天然環境。而實質上，全部內部的項目交付成果（管理項目自己所須要的那些）、和許多中間交付成果及以客戶爲中心的交付成果，都變成了以文本或圖片爲導向（報告、網站、規格說明等）。爲了對這些產品進行質量控制，PRINCE2提供了一種極好的、通過測試的技術——質量審查。它將產品描述做爲評估基礎，列出了對這些交付成果的一致性進行評估所需的步驟和資源。很難找到相似的爲處理這種具備挑戰性的質量狀況提供指導的技術。這種技術能夠做爲一個總體來提出，並可用於任何項目環境中（在PRINCE2不少方面共享的一種能力）。  
　　ISO9000和項目成熟度模型  
　　許多組織已經開始關注經過提升他們的項目管理水平，達到成熟度模型（好比OPM三、能力成熟度模型及其餘）。爲了達到這一目的，他們不得不創造一種方法論對其組織的項目管理提供中樞。PRINCE2最初是按照與ISO9001相一致的要求建造的，因此對於全部成熟度模型所要求的項目管理開發，它成了一個頗有價值——或核心的參照。它的「公開性」（不收費）意味着公司沒必要投資大量資金從零起點開始自行構建一個方法論，也沒必要從零售商那裏購買（一般價格高昂）。  
　　結合PMBOK和PRINCE2的優勢  
　　PRINCE2無心自立門戶，它須要PMBOK的經驗和深度來充實本身，所以學習PMBOK並首先得到PMP就變得很是有意義。但是，項目經理得到PMP以後就常常問「我應從哪裏開始？我該如何把這些結合起來以便真正運做一個項目？」此時PRINCE2就變得十分有用，由於它能夠塑造並指導這種知識。這裏有幾種從PRINCE2中得到價值的方法。PRINCE2是以整合方式設計的，所以當一個項目經理將其徹底利用時，他能夠從中得到最大的好處。同時PRINCE2要素可被單獨提出並直接應用到任何項目環境中。這兩種途徑都不須要脫離PMP或PMBOK環境。  
　　因其對項目管理獨特的方法和看法而使用它。閱讀PRINCE2手冊，或者閱讀手冊並參加PRINCE2培訓課程。領會做爲一個總體「包」是如何工做的。特別留意那些最易被移植到你現有環境中的要素。最爲直截了當的要素是：產品描述、變動控制、問題管理、質量審查和工做包（都在「PRINCE2的優勢」中進行了討論）。這些都不須要項目以外的權威給予「許可」，於是它們很容易被項目經理加以實施。它們甚至可被項目小組使用或在子項目中使用。當這些方法和技術已經開始被項目中的利益相關者和其餘人所接受時，考慮使用PRINCE2的其餘方面。  
　　因爲PRINCE2是一種整合方法，若是你在第一輪中將PRINCE2的大部分方法用於一個特定的方面，你能夠用一種即插即用的方式增長其特色。如在實施中，項目委員會等特色可能會很強大， 但要求利益相關者加大買入和投入力度才能成功——所以應推遲這些特色，直到管理層顯示出更大興趣。  
　　因爲它是公認的、低成本，將它做爲貴公司的方法論來使用。瞭解PRINCE2並考慮將它做爲貴公司新項目管理方法的核心來使用——也許跟「PMBOK與PRINCE2合而爲一」差很少。向管理層推薦它，根據它在全球實施的可信性和公開性（免費）來推薦。提醒管理層：以整合方式使用時，它將在貴公司將來實行「成熟度」計劃時提供支持。提議由一個小組創建一套根據PRINCE2建立的項目管理方法論，以促進理解並計劃如何將其整合到貴公司組織環境中。您的核心團體應考慮使自身經過PRINCE2認證，這樣就能夠確保大家的小組都瞭解如何最有效地使用它。（您也將成爲將來一切PRINCE2項目下的項目辦公室/資源小組成員。）請謹記：您須要用大量的PMBOK知識來充實這個方法論以便能使其變得完整，因此當您學習PRINCE2的時候，要多去思考如何才能將兩者結合起來。使用PRINCE2時未必不能加以改變——儘管遵循「純粹的」PRINCE2將幫助確保貴公司未來符合「成熟度」認證要求。  
　　將PMBOK和PRINCE2結合使用，您就能夠利用當今世界上最受尊崇的兩種項目管理方法的優點並獲得它們的精華！  
　　本文稀疏講解了項目管理的兩大知識體系（PMBOK、Prince2）之間的對應關係，兩種項目管理方法論各有所長，在企業項目管理進程中均具備沒法取代的效能，今天AXELOS以開放的姿態向全球發出的PMP、CPMP、Ipma（A\B\C\D）認證證書持有者可免考Prince2的政策，將爲項目經理了解Prince2，掌握受控項目管理環境下的項目管理方法論鋪平了道路。