軟件實施過程

1、軟件項目實施方案概述

軟件產品，特別是行業解決方案軟件產品不一樣於通常的商品，用戶購買軟件產品以後，不能當即進行使用，須要軟件公司的技術人員在軟件技術、軟件功能、軟件操做等方面進行系統調試、軟件功能實現、人員培訓、軟件上線使用、後期維護等一系列的工做，咱們將這一系列的工做稱爲軟件項目實施。大量的軟件公司項目實施案例證實，軟件項目是否成功、用戶的軟件使用狀況是否順利、是否提升了用戶的工做效率和管理水平，不只取決於軟件產品自己的質量，軟件項目實施的質量效果也對後期用戶應用的狀況起到很是重要的影響。項目實施規範主要包括項目啓動階段、需求調研確認階段、軟件功能實現確認階段、數據標準化初裝階段、系統培訓階段、系統安裝測試及試運行階段、整體驗收階段、系統交接階段等八個階段工做內容，每一個階段下面有不一樣的工做事項，各個階段之間都是承上啓下關係，上一階段的順利完成是保證下一階段的工做開展的基礎。下面將按照每一個項目實施階段分別介紹。

2、軟件項目實施方案介紹

（一）項目啓動階段

此階段處於整個項目實施工做的最前期，由成立項目組、前期調研、編制整體項目計劃、啓動會四個階段組成。

此階段主任務：

公司：

在合同簽訂後，指定項目經理，成立項目組，受權項目組織完成項目目標。

公司項目組：進行前期項目調研，與用戶共同成立項目實施組織，編制《整體項目計劃》，召開項目啓動會。

商務經理：

配合公司項目組，將積累的項目和用戶信息轉交給項目組。將項目組正式介紹給用戶，配合項目組創建與用戶的聯繫。

用戶：

成立項目實施組織，配合前期調研和召開啓動會，簽署《整體項目計劃》和《項目實施協議》。

一、成立項目組：

部門經理接到實施申請後，任命項目經理，指定項目目標，由部門經理及項目經理一塊兒指定項目組成員及成員任務，並報總經理簽署《項目任務書》。

二、前期調研：

項目經理及項目組成員，在商務人員配合下，創建與用戶的聯繫，對合同、用戶進行調研。填寫《用戶及合同信息表》。在項目商務談判中，商務經理積累了大量的信息，項目組首先應收集商務和合同信息，並與商務經理一塊兒識別那些個體和組織是項目的干係人，肯定他們的需求和指望，如何知足和影響這些需求、指望以確保項目可以成功。

三、編制《項目整體計劃》：

《項目整體計劃》是一個文件或文件的集合，隨着項目信息不斷豐富和變化，會被不斷變動，主要介紹項目目標、主要項目階段、里程碑、可交付成果。一般包括如下幾方面內容：項目描述，項目目標、主要項目階段、里程碑、可交付成果。所計劃的職責分配（包括用戶的）；溝通管理計劃，肯定項目干係人對信息和溝通的須要：即什麼人什麼時候須要什麼信息以及經過什麼方式將信息提供給他們。質量管理計劃，肯定適合於項目的質量標準和如何知足其要求。若是有必要，能夠包括上述每個計劃，詳細程度根據每一個具體項目的要求而定。未解決事宜和未定的決策

四、啓動會：

項目組與用戶共同召開的宣佈項目實施正式開始的會議。

會程安排以下：

共同組建項目實施組織，實施組織的權利和職責；雙方簽署《項目實施協議》。

項目組介紹《項目整體計劃》和《項目實施協議》，包括如下內容：

項目目標、主要項目階段、里程碑、可交付成果。所計劃的職責分配（包括用戶的）；

項目實施中項目管理的必要性和如何進行項目管理，項目的質量如何控制；

項目實施中用戶的參與和領導的支持的重要做用；

階段驗收、技術交接和項目結束後如何對用戶提供後續服務。

（二）需求調研確認階段

     此階段的主要工做是軟件公司的項目實施人員向用戶調查用戶對系統的需求，包括管理流程調研、功能需求調研、報表要求調研、查詢需求調研等，實施人員調研完成後，會編寫《需求調研分析手冊》，並交付用戶進行確認，待用戶對《需求調研分析手冊》上所提到的需求確認完畢後，項目實施人員將以此爲依據進行軟件功能的實現。若是用戶又提出新的需求，實施人員將分析需求的難度及對整個系統的影響程度來肯定是否給予實現。需求調研階段具體包括以下內容：

一、進行需求調研準備

二、編制《需求調研計劃》

三、內部評審是否經過《需求調研計劃》

項目組、部門經理、商務等人員根據合同要求和項目實際狀況對《需求調研計劃》草稿進行評審，如評審經過，則在稍後的時間內簽署，如評審不經過則從新修改。

四、用戶是否簽署《需求調研計劃》

如用戶簽署《需求調研計劃》，則做爲之後需求調研工做的指南。不然從新修改。

五、《需求調研計劃》是否有變動

若是計劃存在變動，則執行變動控制流程，不然按計劃進行後續工做。

六、編寫及發出《需求調研通知》

項目組編寫《需求調研通知》，肯定進行需求調研的相關事宜，發給用戶，爲順利完成需求調研工做作準備

七、需求調研

項目組以《需求調研手冊》爲依據，從業務流程、單據使用、打印格式、報表查詢幾個方面展開深刻和全面的調研，並蒐集用戶的個性化需求。

八、需求調研分析根據調研的結果

項目組和公司其餘技術部門將進一步進行分析，肯定合理、可行的需求，將分析結果造成《需求分析報告》草稿。

九、內部評審是否經過《需求分析報告》

項目組、部門經理、公司其餘技術部門的人員對《需求分析報告》草稿進行評審，如評審經過，則在稍後由用戶簽署，如評審不經過則從新修改，直至內部評審經過。

十、編寫及發出《需求分析報告確認通知》

項目組編寫《需求分析報告確認通知》，發給用戶，肯定進行需求確認的相關事宜，告之相關部門及人員安排好工做，準時參與需求確認工做，爲順利完成需求確認工做作準備。

十一、用戶是否確認《需求分析報告》

若是用戶確認，並簽署了《需求分析報告》，則需求調研階段工做結束，進行後續的軟件功能實現的工做；如沒有確認，則進一步進行調研、分析，直至用戶最終確認並簽署《需求分析報告》。雙方簽署了《需求分析報告》，需求調研工做結束以後，若是用戶提出新的需求或是變動已有的需求，則執行需求新增及變動流程。

（三）軟件功能實現確認階段

此階段的主要工做是項目實施人員根據需求調研階段確認的《需求調研分析手冊》中的用戶需求內容進行具體軟件功能的實現工做。在軟件功能實現的過程當中，項目實施人員將記錄軟件實現的詳細過程。便於公司售後服務之用。每個實施技術人員必須嚴格按照要求記錄、存檔。按照調研要求的全部功能實現完畢後，項目實施人員將編制《軟件功能確認表》，將定製好軟件功能待用戶確認，用戶根據《軟件功能確認表》上的功能逐一肯定軟件功能是否達到要求，對不知足要求的功能，項目實施人員將會記錄下來並進行功能修改，直到知足用於要求。

（四）數據標準化初裝階段

此階段的主要工做是項目實施人員指導用戶進行系統標準化資料的準備工做，並對用戶進行初裝資料的軟件操做培訓，以便用戶可以及時的將標準資料錄入系統，初裝完成後，項目實施人員會對資料初裝的狀況進行覈查，爲之後具體業務功能的開展作好基礎。

（五）系統培訓階段

系統培訓階段工做是整個項目實施工做中比較重要的工做，用戶對軟件的操做功能是否熟練將直接影響到後面的軟件應用效果，因此軟件公司和用戶雙方要對此階段的工做給予足夠的重視。要充分認識培訓的重要性和艱鉅性。在項目實施以前對用戶的相關人員進行系統和規範的產品培訓是很是必要的，達到讓用戶瞭解軟件產品，最終本身可以解決使用中的具體的問題。

此階段的培訓工做中將用戶參加產品培訓的人員劃分爲三個層次：決策層、技術層、操做層，對不一樣層次的用戶參加產品培訓人員的培訓內容分別是：

決策層：領導在實施中的做用與重要性、決策查詢。

維護層：系統維護知識、操做方法。

操做層：操做方法。

具體的培訓工做流程爲：

一、調研培訓信息：

在培訓開始前3天由用戶實施負責人，將參加培訓的部門和人員狀況填入《受訓部門彙總表》、《受訓人員狀況一覽表》。

二、編制培訓計劃：

結合調研結果，與用戶實施負責人商議具體培訓內容、時間，場地，人員等。項目組編制《培訓計劃》。

三、簽署培訓計劃：

用戶簽署《培訓計劃》，進一步確認培訓安排。

四、發培訓通知：

培訓開始前2天，按照簽署的《培訓計劃》，將培訓內容、時間，場地，人員等信息通知用戶實施負責人。

五、搭建培訓環境：

公司項目組在培訓開始前，將培訓環境搭建及檢查穩當，將培訓提綱及培訓手冊準備好。

六、組織培訓：

公司項目組培訓負責人與用戶實施負責人組織相關人員參加培訓，按培訓制度嚴格考覈。由用戶將考勤狀況填入《培訓人員簽到表》。

七、培訓考覈：

公司項目組培訓負責人與用戶實施負責人組織受訓人員參加上機及理論考試。

八、培訓總結：

公司項目組培訓負責人與用戶實施負責人一塊兒將出勤狀況及考覈狀況作出總結，填入《培訓及考覈統計表》，及時向相關負責人彙報。

（六）系統安裝測試及試運行階段

此階段的主要工做是在用戶真實環境下，對用戶網絡及硬件設備進行測試，對軟件系統進行容量、性能壓力等測試測試及試運行的目的在於確保系統各項功能均能正常使用，而且符合用戶簽署的《需求分析報告》中描述的需求，同時把儘量多的潛在問題在正式運行以前發現並改正；同時目的還在於在正式運行前用戶的有關人員能進一步提升操做水平，掌握操做規範。此階段的主要工做內容爲：

１、編制計劃：

與用戶實施負責人商議具體測試及試運行時間，地點，人員等安 排，項目組編制《測試及試運行計劃》。

二、簽署計劃：

用戶簽署《測試及試運行計劃》，進一步確認測試及試運行安排。

三、發測試及試運行通知：

在測試及試運行開始前2天，按照簽署的《測試及試運行計劃》，將時間，地點，人員等信息通知用戶實施負責人。

四、搭建環境及數據準備：

在試運行開始前搭建好軟件環境、硬件環境、網絡環境、調通線路；檢查軟件、硬件、網絡、線路等各個環節是否有問題；

五、組織測試及試運行：

用戶相關各級領導給予全面配合，組織相關人員進行測試及試運行。公司項目組負責擔當指揮，檢查用戶人員組織狀況並給予指導，跟蹤檢查以下狀況：

l        跟蹤單據流轉情況。

l        跟蹤新資料登陸環節。

l        觀察業務流程執行情況。

l        觀察操做人員操做表現。

l        觀察系統運行速度及異常表現。

l        觀察關鍵數據的正確性。

l        及時糾正錯誤操做、對於新發生的問題及時與相關人員溝通，肯定解決辦法。

六、測試及試運行總結：

測試及試運行完成，總結試運行中設備、軟件的運行狀況，總結試運行中業務流程和操做環節的狀況，以書面總結形式將測試及試運行結果通知相關負責人。

（七）整體驗收階段

此階段是對項目整體的完成狀況進行驗收。驗收分階段進行，在每一項目階段結束時，用戶對這一階段的可交付成果進行驗收，在測試及試運行結束後，對系統進行整體驗收。

須要驗收的可交付成果：

主要項目階段	階段組成	主要里程碑	可交付成果
啓動 階段	編制整體項目計劃		簽署的《整體項目計劃》
	啓動會	項目啓動會	簽署的《項目實施協議》
需求調研階段	需求分析報告確認	需求調研結束	簽署的《需求分析報告》
軟件 實現	軟件功能確認	軟件功能確認	簽署的《軟件功能確認表》
數據 初裝	用戶簽署初裝計劃及初裝培訓計劃		簽署的《初裝計劃及初裝培訓計劃》
	初裝檢查及總結	數據初裝完成	《數據初裝總結表》
培訓及考覈	用戶簽署培訓計劃		簽署的《培訓計劃》
	培訓總結	培訓完成	《培訓總結表》
測試及試運行	用戶簽署測試及試運行計劃		簽署的《測試及試運行計劃》
	測試及試運行總結	試運行完成	《測試及試運行總結》
驗收	整體驗收	驗收完成	《整體驗收報告》

（八）系統交接階段

此階段是項目實施的最後一個階段，主要工做是軟件公司項目組向用戶移交軟件項目，包括軟件產品、項目實施過程當中所生成的各類文檔，並簽署《售後服務協議》，項目將進入售後服務階段。軟件公司項目組還須要讓用戶填寫《用戶滿意度調查表》，對軟件公司項目實施人員的整個項目實施狀況進行評價，軟件公司將聽取用戶的意見，再從此的項目實施管理中進行增強和改進。

3、軟件實施的成功之道

（一）軟件必須能知足和適應企業需求

這一點是整個項目可否成功實施的最關鍵的一環。不少企業都在這一方面吃過虧，在選型時見到的軟件有不少功能模塊，在樣板企業裏數據也能跑起來，但當軟件買回來了之後，卻發現了軟件的不少功能與企業的現實差異很大，因此根本就用不起來。不一樣企業之間的管理流程和對數據的要求差異很大，基本上兩個徹底相同的企業是不存在的，世界上絕對不會有一種「萬能軟件」能知足全部企業的需求。企業在選型軟件時，要充分考慮各類管理流程的特色、數據的來源、統計報表不一樣功能模塊的關係、企業員工的接受能力及與其它系統的接口等不少問題，因此企業選擇的必須是軟件提供商爲企業訂製開發出來的。若是軟件提供商不爲企業作前期需求分析和訂製開發，只是把現成的軟件賣給企業，它的實施成功率幾乎爲零，若是是這樣的服務，企業還不如買一套盜版軟件 。因此咱們能夠得出這樣的結論，企業買軟件提供商的不是它的軟件，而是它的開發能力。

（二）軟件是否能進行二次開發

由於企業現有的流程不是一成不變的，需不斷完善與改進，因此軟件的功能也須要能進行相應的修改，並且企業在第一次作項目需求時，有些問題可能忽略掉了，因此必需要求選型的軟件有強大的二次開發能力。若是軟件的結構過於僵死或二次開發能力不強，它將來可能會變成一塊「雞肋」，讓企業有種「食之無味、棄之惋惜」的感受。測試軟件是否具備快速二次開發能力的方法也不難，就是企業在選型時，不只要看軟件提供商如何演示，還要提出一些個性化需求，看看對方可否迅速開發出來。

（三）軟件和實施費用應相對便宜

企業第一次實施因爲經驗上的不足，風險不是沒有，確實有許多優秀的企業是經過第二次實施纔得到了成功。所以企業在第一次選型軟件時，不要只注意軟件提供商的品牌和規模，由於價格越高，企業自身的風險就越高。咱們建議企業最好仍是購買那些物美價廉的產品，也就是當所選軟件都能知足企業現實需求且能進行二次開發時，企業最好選擇價格便宜的那家，就好像一我的剛學會開車，就要買一輛奔馳轎車，不管這我的是否真正有錢都不是明智的選擇。如今出現了平臺化組構的軟件產品，它能夠經過建模工具迅速按照客戶的需求進行軟件開發，這樣就大量地節約軟件開發週期和成本，並且二次開發工做也變得十分的簡單，因此企業最好選擇這樣的產品。

（四）軟件操做要簡單、易學

因爲許多企業過去沒有信息化建設的經驗，員工一會兒由過去的手工工做轉爲計算機工做確定有一個適應過程，如軟件組構和操做過於複雜，那麼必定會加大培訓和實施的難度。

4、數據整合項目實施的成功之道

案例1：麥德龍

到麥德龍購物的消費者都知道要帶一張會員卡，但對會員卡有什麼做用幾乎都不知曉。其實，會員卡最大的收益者是麥德龍。當消費者用會員卡結帳時，便留下了詳細的消費檔案。據麥德龍中國公司總經理海力佛介紹，公司的專門網絡天天都要對這些數據進行整合分析，不只分析商品熱銷、滯銷狀況，還要分析目標客戶的購買力，由此決定大類商品，乃至細目商品的結構調整，以及促銷方式的變化。

案例2：中石化

中石化於2000年初開始制定中國石化ERP整體規劃，努力構架從上到下、集成一體化的中國石化ERP系統的推動策略。目前，中石化集團已經完成近70%的ERP系統實施工做。2004年年末，中海油宣佈集團總體實施SAP ERP系統項目正式啓動。近期，很早就提出信息化建設「六統一」的中石油集團也開始了ERP系統的招標工做。由此能夠看出，中國三大石油巨頭已經對管理信息化有了更深層的理解和更爲迫切的需求，創建與完善各自管理信息化系統的工做正在轟轟烈烈、有條不紊的進行中。

 

不管是案例中的麥德龍仍是三大石油巨頭，亦或是其餘一些公司，他們其實都在不約而同地作着一樣一件事情，那就是信息整合。衆多企業之因此熱衷於此並不是盲目追隨潮流，而是緣於整合信息、消除「信息孤島」的迫切須要。這種須要的存在是出於信息傳遞系統對於現代公司得到生存發展的極大重要性。信息不充分致使的信息經濟學所關注的逆向選擇、檸檬市場等問題，在企業內部就會表現爲治理機制失調、管理混亂、決策空虛。曾有人把企業的信息流比喻爲人的神經系統，那麼不難想象若是「神經系統」處於癱瘓，公司的生存發展將會何等艱難。

既然市場有如此強烈的需求，那麼信息應用技術的提供者們天然不會視機會如浮雲，必將開發相應的應用軟件系統來迎合市場。一時間，各類系統層出不窮，技術手段也日漸純青。一方面是企業的苦苦訴求，一方面是信息技術供應商的殷殷迴應，彷佛信息整合已經萬事俱備，剩餘的工做就是順利地將信息整合工做付與實施了。

然而，也就是這個看似最簡單的環節，卻同時給企業和項目實施團隊帶來了諸多的煩惱。同時，也致使了信息整合的成功彷佛近在眼前，卻又遠在天涯。據國家經貿委經濟信息中心和每週電腦報社對近800家企業所作的調查結果顯示，近50%的企業稱信息整合化效果不明顯。

那麼，究竟在實施過程當中出現了什麼問題，讓信息整合一而再、再而三的止步於最後關口？

在此，依據咱們以往信息整合實施的經驗來看，失敗多因在經營分析、對標、數據整合三個環節存在問題甚至缺失致使，本文將從數據整合的角度展開分析，列舉在實施過程當中常常遇到的三個數據實施的問題，並提出咱們對問題的分析與解決問題的思路，但願關切這個領域的同仁們能夠共同思考。

（一）、企業內部管理粗放，形成基礎數據難以尋獲，從而致使實施在開始階段就舉步艱難。

一、問題陳述

對於任何一種版本的信息整合系統，在項目實施的第一階段（系統實現階段）都要進行基礎數據的錄入工做。然而，項目實施方也每每從這個階段開始就要接受挑戰了。相信有過整合實施經歷的讀者對如下兩個事例並不陌生，由於它們在項目實施中很是廣泛。

例1：在對生產型企業進行系統實施時，必然要涉及到設備編碼數據的錄入。然而，許多企業並無對他們的設備進行統計編碼，那麼項目實施方則很難進行下一步的工做。

例2：任何系統實施中都首先要對不一樣使用者設立不一樣的權限，這就須要企業的人力資源部門向項目實施方提供完整的員工崗位分配表、崗位說明書與職責說明書。而當項目實施方要求企業遞送這些文件的時候，人力資源部的回答每每是「咱們沒有這些東西，給大家一張員工工資表，將就用吧」。這樣一來，系統權限的設置必將混亂，也勢必影響到系統應用的最終效果。

像上面這種例子在實施項目中還有不少不少。其實，它們反映了同一個問題，即準備錄入的基礎數據難以獲尋的問題。搜尋不到基礎數據，實施的第一步工做就沒法獲得開展，項目也從一開始就被籠罩上了失敗的陰影。

二、問題分析

問題老是表面化的，如同冰山一角，其背後的產生緣由纔是深層次的。這一問題實際上是企業管理不細緻的表現，根源在於企業在發展過程當中忽視了管理模式的更新與細化，沒有造成制度化、標準化的管理模式。

當企業規模小的時候，管理和經營每每依靠領導人的我的能力。大部分平常管理工做是對已經出現的問題進行解決。而當企業規模壯大之後，管理層每每仍然延續舊有的管理思想與習慣。咱們不難想象用管理十幾我的的方法和手段來管理上百人、上千人的企業會出現怎樣的後果。這種管理落後會表如今企業運營的各個方面，而基礎數據不完善就是其表現之一。

三、解決思路

①項目實施方經過事實陳述、案例分析等方式向企業高層代表企業目前存在的問題及危害性。

②向企業高層推薦相關培訓課程，建議企業聘請專業諮詢公司。

（二）、企業管理流程混亂和監督機制不完善，形成基礎數據不統一，從而致使實施止步不前

一、問題陳述

一樣是在數據錄入階段，實施團隊除了面臨基礎數據不全的困難之外，還每每會碰到另外一類的問題。這類問題出如今基礎數據的得到渠道上。在信息整合實施過程當中，項目組得到基礎數據的途徑只能是企業內部的各類報表。然而，當這些報表遞送到實施團隊手中時，項目人員卻常常會發現同一個數據在不一樣的報表中顯示的結果卻不盡相同。不妨先看一看下面兩個事例。

例1 ：一樣是A部門的年度銷售額這一個數據，實施項目組卻看到了三個不一樣的結果：在A部門遞交的年度業績考覈表中是年度銷售額爲510萬，在公司納稅統計報表中年度銷售額爲500萬，而在下一年度部門銷售目標分析報表中該數據顯示的則是490萬。

例2：一樣是員工人數這個數據，在遞交給勞動管理部門的報表中是50人，而在工資發放表中倒是60人。

咱們能夠想象，當項目組面對以上所列述的這樣的報表時，只能是一臉茫然。系統實施的第一步也再一次的面臨到挫折。而這些問題均可以總結爲一類，即基礎數據不統一。

二、問題分析

這一問題的產生主要有兩個方面的緣由。

其一，是因爲企業各類報表統計用途的不一致形成的。因爲統計用途的不一樣，最基層的原始數據每每在傳達過程當中被各職能部門或各管理層級進行人爲的修改。好比，在以上所說起的銷售額不一致的狀況中，可能就是由於A部門人員在考慮到不一樣報表用途的狀況下爲了自身利益而相應改動原始數據所形成的。這反映了企業的考覈監督機制存在漏洞，內部審計虛空，爲基層人員提供了「胡做非爲」的可行性。

其二，是因爲數據統計口徑的不一致形成的。不一樣職能部門在統計同一數據時的統計口徑存在差別，好比在以上所說起的員工人數不一致的狀況中，可能就是由於遞送工資發放表的財務部門將包含臨時員工在內的全部領取公司報酬的所有人員進行了統計，而遞送勞動管理部門報表的人力部門則只統計了合同員工。這種狀況的存在主要是由於企業報表管理體系的不完善，沒有對不一樣報表的口徑進行統一和明確說明，報表體系混亂。而報表體系的混亂則反映了公司內部管理流程的混亂。

三、解決思路

①實施項目組儘可能從企業最基層的業務一線得到企業的基礎數據，避免基礎數據在上傳過程當中出現人爲操做。

②實施項目組能夠建議企業方聘請專業諮詢公司，讓其爲企業在項目實施以前梳理經營管理流程，完善監督考覈機制。

（三）、最根本的緣由是，企業高層對項目認識不足與企業內部上下層存在利益博弈，形成項目實施方難以得到企業各方的配合，致使實施進展緩慢

一、問題陳述

實施信息整合系統須要實施項目組對企業有較爲全面的瞭解。這種瞭解須要創建在與企業高層以及中下層員工之間良好的溝通之上。並且項目的實施過程當中，數據的得到等工做也只能在企業員工密切配合的前提下才能得以順利完成。而作過該類項目的朋友必定碰到過這樣的狀況：

例1：項目組但願約見企業的高層領導進一步瞭解企業狀況，卻老是由於領導忙、沒有時間的理由被拒絕。

例2：項目組須要職能部門提供各類數據資料，面對的倒是員工的一片漠然，遲遲得不到所須要的資料。

這種狀況在信息整合實施項目中的廣泛存在，致使了項目組的工做難於開展，項目實施舉步維艱。

二、問題分析

咱們能夠將這個問題的分析分解爲兩個層面：第一個層面，是企業高層爲何不配合；第二個層面，是企業中下層員工爲何不配合。

對於企業高層而言，他們是但願項目可以獲得順利實施的。既然如此，他們又爲何不配合項目組的工做呢？其實，這主要緣於企業高層對項目實施認識的誤差。對於不少企業高層而言，他們的觀點是「我花錢請大家來，全部的事情都是大家的，我只要坐收成果就行了」。

而對於企業中下層員工而言，他們不配合就主要是由於利益博弈的結果了。因爲信息整合項目的最大初衷就是爲了給管理高層提供管理與決策的信息支持，　　　　　　　　所以項目的最終受益者每每是公司的高層管理者。而中下層員工很難在信息整合中得到利益，而且由於整合項目的實施，許多中下層員工的工做量反而有所增長，或者利益受到損害。好比，財務部門以往可能只遞送3張財務大表，而由於信息整合項目實施的須要，他們可能要遞送更多的附表。這些附表數據在錄入系統後會更有力的支持高層決策。但對於財務部門的員工而言，這只是增長了他們的平常工做量，並沒有其餘任何意義。再好比，系統實現後，銷售利潤等分析數據所有由系統根據一線數據源自動生成，職能部門或各級管理層失去了人爲操做數據的可能性，可能就會對其利益形成損害。所以，企業上下層級之間的利益博弈，致使了不一樣人員對待項目態度的迥異，也致使了基層人員對項目的抵抗心理。

三、解決思路

① 項目組經過開展三個方面的工做得到企業高層領導的配合。

A.       項目實施方利用企業高層對項目結果的強烈需求，在項目實施計劃肯定階段，就向企業高層清楚地表達企業的合做對項目實施的重要意義。而且，能夠建議他們參加相關培訓。

B.       項目實施方在合同中明確要求企業高層組建內部項目組配合項目的實施，並對內部項目組給與充分的受權。

C.      根據項目的具體內容，由實施項目組與企業內部項目組制定績效考覈標準，提交企業高層報批。以此保障實施項目組可以獲得各職能部門與各級管理層的積極支持。

② 創建由系統供應商、實施方、企業內部項目組以及諮詢方參與的按期例會制度。項目相關方密切配合，充分了解企業的各個流程，把握各職能部門間、各管理層級間的利益差別。進而，儘可能在技術上爲企業的各類人員提供各自不一樣的價值點。